企業(yè)并購(gòu)案例分析

企業(yè)并購(gòu)案例分析

——SＥＢ國(guó)際股份有限公司并購(gòu)蘇泊爾

并購(gòu)的含義：

企業(yè)并購(gòu)是公司兼并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買其他公司的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而控制其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

通常把并購(gòu)一方稱為并購(gòu)方或買方，被并購(gòu)一方稱為目標(biāo)企業(yè)或賣方。

企業(yè)背景ＳＥＢ集團(tuán)

“ＳＥＢ集團(tuán)”成立于1857年，1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商，2005年的銷售收入達(dá)到了24.63億歐元。ＳＥＢ集團(tuán)在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)和知名產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍布全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有眾多世界知名電器和炊具品牌，除了自身創(chuàng)立的一些品牌外，很多都是通過(guò)收購(gòu)獲得的。

企業(yè)背景蘇泊爾

是一家以炊具制造為主、集研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷為一體的股份制民營(yíng)企業(yè)。其成立于1994年，于2004年8月17日登陸中小盤，成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年，蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下，從一個(gè)配件小加工廠成為全國(guó)最大的炊具生產(chǎn)基地，并且為了突破期炊具行業(yè)的發(fā)展的局限性，蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發(fā)展的路徑；一方面進(jìn)入小家電領(lǐng)域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場(chǎng)。

對(duì)于ＳＥＢ來(lái)說(shuō)，雖然其擁有眾多的品牌，并且在全球小型家電和炊具市場(chǎng)上占有較大的份額，但由于發(fā)達(dá)國(guó)家勞動(dòng)力成本上升，ＳＥＢ集團(tuán)在歐洲的經(jīng)營(yíng)已顯露困境。2006年，ＳＥＢ集團(tuán)在法國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)只有0.6%，在其全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中處于最低水平。而且，ＳＥＢ集團(tuán)預(yù)計(jì)，在法國(guó)這樣糟糕的銷售情況還會(huì)繼續(xù)2-3年。因此，ＳＥＢ集團(tuán)想通過(guò)收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國(guó)，同時(shí)借機(jī)打入中國(guó)市場(chǎng)，是不二的戰(zhàn)略選擇。

并購(gòu)前企業(yè)分析

而對(duì)于蘇泊爾來(lái)說(shuō)，雖然其在國(guó)內(nèi)炊具市場(chǎng)有著“老大”地位且正在嘗試多元化發(fā)展的路徑。但是由于國(guó)內(nèi)的小家電領(lǐng)域要面對(duì)美的、格蘭仕等巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，而海外市場(chǎng)又對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出了苛刻的要求，這兩條腿的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的技術(shù)要求和管理提出了更高的要求，而這兩點(diǎn)正是蘇泊爾拙形見(jiàn)肘的地方。在炊具行業(yè)，雖然蘇泊爾擁有不可撼動(dòng)的地位，但隨著“愛(ài)仕達(dá)”、“沈陽(yáng)雙喜”等企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，也讓蘇泊爾的市場(chǎng)份額或多或少受到了不少影響，且2004年的“不粘鍋危機(jī)”也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。并購(gòu)的目標(biāo)SEB要獲得蘇泊爾的控制權(quán)蘇泊爾要保持上市公司的上市地位

為了達(dá)成上述兩個(gè)上述兩個(gè)目標(biāo)，SEB集團(tuán)必須同時(shí)向蘇泊爾集團(tuán)、流通股股東收購(gòu)部分股權(quán)并購(gòu)的動(dòng)因

SEB集團(tuán)而言

近年來(lái)，SEB集團(tuán)在法國(guó)和歐盟的銷售業(yè)績(jī)不佳，公司的凈利潤(rùn)不斷下降，并有進(jìn)一步下降的趨勢(shì)；10年來(lái)，SEB集團(tuán)一直想進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，也曾在中國(guó)創(chuàng)建了一家小企業(yè)，想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；兩家企業(yè)的企業(yè)文化和發(fā)展歷程的相似性。

蘇泊爾公司而言

國(guó)內(nèi)的小家電領(lǐng)域要面對(duì)美的、格蘭仕等巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，蘇泊爾不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海外市場(chǎng)受阻；SEB集團(tuán)具有悠久的歷史，先進(jìn)的技術(shù)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用其促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)并購(gòu)好處

一方面ＳＥＢ集團(tuán)想通過(guò)收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國(guó)，同時(shí)借機(jī)打入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)對(duì)于ＳＥＢ集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要想在中國(guó)發(fā)展，只有三種方法：收購(gòu)蘇泊爾，收購(gòu)蘇泊爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。

另一方面，蘇泊爾希望找到一個(gè)能幫助自己彌補(bǔ)其在技術(shù)要求和管理方面的不足，幫助其保持公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)性的合作伙伴。而ＳＥＢ的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)可以說(shuō)是蘇泊爾一直仰慕的，蘇泊爾總裁蘇先澤曾說(shuō)過(guò)：“雖然ＳＥＢ的勞動(dòng)力成本是蘇泊爾的10倍，但其產(chǎn)品利潤(rùn)率是蘇泊爾的3倍多，無(wú)論是產(chǎn)品的研發(fā)、制造以及流程管理無(wú)不是蘇泊爾的老師”。

并購(gòu)進(jìn)程并購(gòu)流程

蘇泊爾并購(gòu)結(jié)果ＳＥＢ集團(tuán)５２.７％蘇顯澤家族３６％公眾持股１２％并購(gòu)結(jié)果

SEB集團(tuán)通過(guò)本次要約收購(gòu)獲得了蘇泊爾總股本22.74%的股權(quán)，加上之前股權(quán)轉(zhuǎn)讓和定向增發(fā)獲得的蘇泊爾30%的股權(quán)，累計(jì)將持有52.74%股權(quán)，成為蘇泊爾的控股股東。

綜合計(jì)算，SEB是以3.27億歐元的價(jià)格獲得了蘇泊爾52.74%的股權(quán)，每股均價(jià)為30.5元。

后續(xù)報(bào)道

2008年是SEB完成對(duì)蘇泊爾要約收購(gòu)之后的第一年，雙方已在技術(shù)工藝、戰(zhàn)略市場(chǎng)、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)方面展開(kāi)了多層次合作，蘇泊爾的生產(chǎn)銷售、工藝設(shè)計(jì)及內(nèi)部流程體系等方面已經(jīng)日益展現(xiàn)出合作所帶來(lái)的積極效果。

蘇泊爾（002032）2008年的業(yè)績(jī)，證明2007年法國(guó)SEB的高價(jià)要約收購(gòu)確實(shí)是一筆劃算的買賣。今日公布的年報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入36.22億元，同比增長(zhǎng)23.48%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.37億元，同比增長(zhǎng)37.55%；基本每股收益0.54元。在分配方面，蘇泊爾2008年將向全體股東每10股派息2元理論分析：

主并方：SEB集團(tuán)成立與1857年，1975年在巴黎證券交易所上市，是全球最大的小型家用電器和炊具制造商。SEB集團(tuán)在不粘鍋、廚房用電器，熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界先進(jìn)的技術(shù)與知名產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍布全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中SEB集團(tuán)有很多技術(shù)和品牌是通過(guò)并購(gòu)獲得的。目標(biāo)企業(yè)：蘇泊爾公司是一家以炊具制造為主、集研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷為一體的股份制民營(yíng)企業(yè)。1994年注冊(cè)成立蘇泊爾公司。2004年8月17日，蘇泊爾在登錄中小板，成為在中小板第32家上市公司。理論分析：并購(gòu)形式

并購(gòu)形式

企業(yè)并購(gòu)形式可以有三種劃分標(biāo)準(zhǔn)，首先，按照并購(gòu)雙方的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)；第二，按照并購(gòu)動(dòng)機(jī)，可分為善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)；第三，按照支付方式，可分為現(xiàn)金購(gòu)買式并購(gòu)、股份交易式并購(gòu)和承擔(dān)債務(wù)式并購(gòu)。企業(yè)選擇并購(gòu)形式主要取決于并購(gòu)動(dòng)因；同時(shí)，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況、未來(lái)發(fā)展方向及目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)等因素加以綜合考慮。就ＳＥＢ集團(tuán)并購(gòu)蘇泊爾而言，從行業(yè)隸屬關(guān)系看，雙方同屬于電器行業(yè)，但業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，屬于一種縱向并購(gòu)；同時(shí)，雙方系經(jīng)過(guò)談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿，故屬于善意收購(gòu)。在支付方式上，ＳＥＢ集團(tuán)與蘇泊爾進(jìn)行了金額巨大的非貨幣性交易，故屬于股份交易式并購(gòu)。實(shí)質(zhì)上，是SEB集團(tuán)以換股的形式收購(gòu)了蘇泊爾公司；改變了股東結(jié)構(gòu)，以52.74%的股權(quán)控制了蘇泊爾公司。

理論分析：并購(gòu)類型

從理論上講，并購(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)以下幾種效應(yīng)：1，韋斯頓協(xié)同效應(yīng)：帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低交易成本，SEB集團(tuán)和蘇泊爾公司共用某些技術(shù)和設(shè)備，減少浪費(fèi)。2，市場(chǎng)份額效應(yīng)：在B2B、C2C市場(chǎng)站著腳跟之后，SEB集團(tuán)進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，而蘇泊爾公司則走出國(guó)門，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，能夠進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額。3，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：并購(gòu)之后，財(cái)務(wù)更加靈活。對(duì)企業(yè)并購(gòu)的啟示

從SEB集團(tuán)并購(gòu)蘇泊爾公司案例，可以得到以下三方面啟示:首先，正確選擇目標(biāo)企業(yè)，關(guān)系到并購(gòu)成本的高低、并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購(gòu)后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的核心問(wèn)題。SEB集團(tuán)并購(gòu)的主要目的是獲得中國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)，而蘇泊爾公司也要積極拓展海外市場(chǎng)，兩者在市場(chǎng)定位和策略成功方面一拍即合，促成了這次收購(gòu)。

其次，在選擇并購(gòu)形式時(shí)，要綜合