如何用20%資源創(chuàng)造80%的效益

1中國人自己的管理

如何用20%的資源

創(chuàng)造80%的效益？

2Contents PageA. 現場經營的出發(fā)點12B. 企業(yè)運營的二個輪子

18C. 現場經營從尋找浪費開始

28D. 消除浪費的規(guī)則與技法 53徹底消除浪費64F. 現場持續(xù)贏利的最佳選擇——改善無止境88G. 21世紀的現場經營——回歸基本 107目錄3導言Site現場經營清理浪費徹底排除改善革新提高效率極限發(fā)揮Operator4現場經營現場經營管理階層的支援顧客的期望顧客的滿意現場，意指研發(fā)、制造、銷售等工作場所。現場經營——就是運用常識性、低成本的方法消除從顧客需求，到滿足顧客需求整個過程中的浪費，為顧客創(chuàng)造最大的價值需求。5現場經營的目標品質（好的產品∕服務）成本（較便宜）交貨期（及時地、迅速地）QUALITYDeliveryCOST交貨期

成本

品質

千古不變的經營之道！6?現場經營成功的條件現場的每個人都堅持努力現場的每個人都做實事現場的每個人都能坦率地發(fā)表自己的意見現場的每個人都能共享信息現場的每個人都會思考現場的每個人都有主人翁意識你認為踏踏實實的現場是什么樣的？誰是現場經營的主角？7?現場經營的主角人物介紹：

保羅-吉提爾海茲，一名專職汽車工人，在加洲佛里蒙特市一家由通用和豐田聯(lián)營的新聯(lián)合汽車制造公司工作

自述：

如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我的工作富有創(chuàng)造性。20年前，豐田改變了我的看法。豐田教會我們如何運用它的體系，然后對我們要求：“希望你們能告訴我們如何做得更好。”以前通用對我們的要求是“做好你的本職工作”，而現在豐田卻告訴我們：“沒有人比你更了解你的業(yè)務?！必S田教會我們如何解決問題，這就把我們解放出來了！豐田認為，當覺得什么地方有問題的時候，可以隨時停止生產線。我被難住了——豐田認為我可以讓這一體系變得更好？這個想法改變了我的人生。突然間，我開始尋找解決問題，改進生產的辦法了！簡單地說，我的辦法就是消滅一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美。突然間，我開始運用我的大腦了！現在我就是專家，我可以創(chuàng)造新的工藝流程，是的，創(chuàng)造！我猜這是一種藝術，當然這并不是說我要在一輛花冠上雕刻什么，但是這種藝術可以為我找回一些驕傲和尊嚴。從前，我們對一切都滿不在乎，恥于告訴別人我們在哪兒工作。當我們看到一輛汽車出廠的時候，我們會嘲弄地哈哈大笑。現在我們的感覺卻變成了“嗨，這輛車可是我制造的！”工廠的環(huán)境也被凈化了。我們不再打架，都穿起了統(tǒng)一的制服，甚至包括經理。我們開始思考了——嗨，這些汽車可是要給人們開的，我們必須保證他們的安全。我們每個人都能發(fā)揮自己的作用并產生影響。一年之內，我們提出了8000多個構想。這份工作本身并沒有創(chuàng)造性，也永遠不會有，富有創(chuàng)造性的是我們。而且，我想如果你能夠在這份工作上發(fā)揮出你的創(chuàng)造性，你就能在任何地方發(fā)揮出你的創(chuàng)造性。——你允許自己的下屬創(chuàng)造性地工作嗎？——8這是我們期望的現場經營嗎？面對2005年的財務困難，西北航空宣布了他們的“精益”大計劃來和西南航空以及捷藍在全球抗衡。這個故事登上了《華爾街日報》的頭條：第一階段：停止供應免費的膳食。第二階段：停止供應免費的脆餅干和雜志。第三階段：以1美元的價格出售零食。節(jié)約了多少？200萬美元。第一季度的虧損？4.5億美元。

吝嗇，不是現場經營！9現場經營的經典之作1、市場逐漸擴大2、人口增加3、市場在國內4、確立行業(yè)界限5、經濟上升時代6、工薪階層是業(yè)務員——全世界通用的生產方式——1、市場多樣化，單個市場將會變小2、人口有增有減3、市場全球化4、行業(yè)界限被打破5、經濟趨勢有升有降6、每個人都是主角原來的常識今后的常識10A.現場經營的出發(fā)點第一部分SiteOperator11持續(xù)經營的秘密=+-銷售價格成本利潤=利潤銷售價格成本——讓利潤最大化的唯一手段是什么？——12浪費降低成本的戰(zhàn)略技法BOTTOMUPTOPDOWN成本制造費用管理費用

銷售費用制造環(huán)節(jié)產生的利潤占35%左右銷售環(huán)節(jié)產生的利潤占55%左右——降低成本從何處入手？——13浪費招致成本惡化的結構圖第一次浪費（1）設備過剩（2）庫存過剩（3）人員過剩第二次浪費生產過多的浪費第三次浪費庫存過剩的浪費第四次浪費（1）多余的倉庫；（2）多余的搬運人員；（3）多余的搬運設備；（4）多余的計算機的使用；（5）多余的庫存管理人員、維持品質的人員。多余的折舊費多余的保養(yǎng)費多余的利息負擔多余的保管費多余的勞務費制造成本的增加14杜絕一切浪費客戶是不會為浪費埋單的——貪污和浪費是極大的犯罪！——1950年，石田正式接替豐田喜一郎擔任豐田公司的總經理職務，接管了這個只有2億日元固定資產、面臨即將倒閉的企業(yè)。上任伊始，石田經常思考怎樣振奮領導干部的創(chuàng)業(yè)精神，從而帶動全局，形成生機勃勃、欣欣向榮的局面。因此，石田經常走出總經理辦公室，到各車間的各個角落觀察。終于，他發(fā)現了一個普遍現象，同時也是豐田汽車廠的病根——浪費。石田立即召開中層干部會議，他在羅列種種浪費現象之后，提出了“杜絕一切浪費”的治廠綱領，并明確規(guī)定：凡是杜絕浪費的個人或車間可以受到表彰、獎勵、提拔、重用。否則，必將受到批評、懲罰。為了保證這一綱領的實施，石田制訂了許多規(guī)章制度，并把浪費和節(jié)約情況通過卡片登記辦法記錄在案，毫不含糊?！S田的治廠綱領15降低成本是企業(yè)永恒的主題豐田通過CCC21的活動，對零部件廠商發(fā)出從2000年開始用三年時間降低30%成本的要求。大多數企業(yè)覺得降低成本，減少了銷售額，且不說有沒有利潤，連赤字都有可能出現。而一家變速箱廠商卻發(fā)現這個CCC21是一個商機。案例——在危機面前，制造應該承擔什么樣的責任？——變速箱生產線16B.企業(yè)運營的二個輪子第二部分SiteOperator17企業(yè)運營的“二個輪”豐田基本理念豐田之道2001以人為本持續(xù)改善豐田生產方式豐田銷售方式豐田汽車的“兩輪”現場力營銷力顧客價值——顧客最需要的是什么？——18現場力現場行為與信用價值——企業(yè)的信用從何處做起？——設計品質——安全、低耗且富有魅力的產品，這是客戶最為關心的要素。制造品質——在制造階段被保證了品質，才會成為有價值的真實存在。19現場力的測量工具是指業(yè)務或整個業(yè)務鏈的質量?，F場力四要素1234質量成本速度持續(xù)力在一連串的工作中，最大限度地排除不必要的浪費，追求經濟和理性以確保成本競爭優(yōu)勢。追求業(yè)務運作速度、決策的速度，創(chuàng)造速度優(yōu)勢。將質量、成本、速度三者形成的優(yōu)勢維持在一定水平，并不斷強化這一優(yōu)勢。20現場力的技術保障由環(huán)境維持培養(yǎng)員工的自律行為。技術保障123環(huán)境維持消除浪費標準化消除不產生附加價值的活動。做事的最佳方式?？蛷d現場421營銷力銷售品質——通過準確地向客戶傳達商品的價值、提供令對方倍感舒適的對應以及提供溫馨的經銷店氛圍，使客戶最終購買，這時產品的魅力則更加深厚。服務品質——只有持續(xù)地使客戶的產品保持良好狀態(tài)，使客戶愿意使用我們的產品，我們同客戶才能建立更緊密的聯(lián)系。營銷行為與信用價值——市場危機是需求危機，還是信用危機？——22營銷力的測量工具銷售能力≠營銷力營銷力的要素銷售能力服務能力客戶關系維系能力資金運作能力價值鏈拓展能力管理改善創(chuàng)新能力企劃能力公共關系維系能力

23營銷力的技術保障客戶、經銷商、廠家三利合一24企業(yè)運營的完美結合——如何用最少的投入創(chuàng)造最大的產出？——售價75美元的Ospop解放鞋售價20元的天狼解放鞋25判斷企業(yè)運營水準的5個代表性指標IQS初期品質SSI銷售滿意度APEAL魅力品質VDI耐久品質CSI顧客滿意度

14325消費者在購買車輛后90天內，以平均100輛的問題發(fā)生件數來表示質量問題。消費者在購買車輛后4～5年間，以平均100輛的問題發(fā)生件數來表示質量問題。消費者在購買車輛后90天內，對于車輛設計及造型的獨特性、車輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調查方式調查某些項目是否滿意，以平均100件輛的得分件數來表示。消費者在購買商品后，對其進行調查，調查銷售人員的態(tài)度、交車與售后的追蹤、價格評論、融資與保險的程序等，然后再施以統(tǒng)計上的處理，以此統(tǒng)計的結果來表示顧客對銷售的滿意度。消費者在購買車輛后3年間，利用統(tǒng)計方式處理評論銷售店、服務店與服務部門的待客態(tài)度、維修與保修體驗的數據，計算出對該銷售店服務狀態(tài)的滿意度，這項指標是將焦點放在作業(yè)時間、服務區(qū)域與預約日程的確保容易度上。26C.現場經營從尋找浪費開始第三部分SiteOperator27?問題結構圖用口頭傳達信息的集團從上到下都是專家沒有組織性的工作方法沒有能夠發(fā)揮功能的組織標準沒有通過商務文書溝通的文化似乎沒有經營者、管理者沒有經營技術的知識經營力差管理者沒有確實將系統(tǒng)加以改善技術力無法提升品質、成本不佳，市場導入時機欠佳無法理解怎樣能夠經營PDCA沒有轉動經營階層沒有發(fā)揮領導力做事形式化、表面化自我封閉相互對立傲慢視野狹隘原因結果28現場經營的“七種浪費”過量制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費等待在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等搬運不必要的搬運零件和產品，加工進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致庫存現有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數量動作操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等檢查檢查，返工，和廢品TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：——最致命的浪費是哪種？——29?引爆151種浪費整理一下，現場有多少浪費？20種時間浪費9種創(chuàng)意浪費23種材料與供應品浪費19種機器與設備浪費39種人力資源浪費16種意外事故浪費11種缺乏合作浪費14種空間浪費

151種浪費現場現場30?20種時間浪費1)缺乏適當的計劃,使人員在換規(guī)格時產生等待,或停工待料

2)未能徹底了解其所接受之命令與指示

3)缺乏對全天工作內容的認識

4)對上司的命令或指示不清楚

5)未能確實督導工具、材料、小裝置等應放置于一定之處所11)拙于填寫報告及各種申請表格

12)縱容員工養(yǎng)成聊天、擅離工作崗位、浪費時間之壞習慣

13)疏于查問與改正員工臨時曠職及請假的原因

14)未要求員工準時開始工作,松于監(jiān)督有多少浪費？6)不應加班的工作,造成加班

7)未檢視每一工作是否供給合適的工具與裝配

8)放任員工故意逃避他們能作的工作

9)需要的人員不足

10)保有太多冗員15)拖延決策16)不必要的請假與遲到或不守時

17)遲交報告

18)需要修理時未立即請查原因

19)工作中不必要的談話與查問

20)不能適當的安排自己的工作與時間319種創(chuàng)意浪費?有多少浪費？1)未能傾聽員工的建議

2)未能鼓勵員工多提建議

3)在各種問題上不能廣聽部屬的意見

4)不能廣泛的研訊本身工作與業(yè)務之有關方法

5)未詢問新進人員過去之工作經驗,以獲取有益的意見

6)未充分向其它部門(如生技等)請教

7)未考慮或指定適當人員處理所有有用的提案

8)未能從會議中獲取有益的意見

9)管理機能不好32?23種材料與供應品浪費10)請領太多材料,多余卻未辦退料

11)未請領正確的材料,用錯材料

12)未檢查材料是否排列整齊,正確放置

13)未能檢查蒸氣、水、氣體、電和壓縮空氣等管路電線之裂開破損

14)縱容部屬私事使用油、壓縮空氣、小工具、化學藥品等1)督導不良,造成材料的浪費

a.對新人指導不夠

b.指派新工作時未充分指導

c.藍圖或草圖破損、難懂、看錯、標準未及時更正、或自作主張

d.機械故障或未調整好

e.未對每一工序檢查材料使用情形,(標準與差異分析)有多少浪費？2)未讓部屬了解材料或供應品的價值

3)命令與指示不清

4)縱容不良的物料搬運

5)未注意部屬的眼力與健康,造成不良品

6)缺乏紀律,縱容粗心或不當的工作

7)容許部屬用不適當的材料,如太好或太差

8)未能追蹤不良工作起自何人,以致不能糾正

9)不能適才適用,特別是新人15)讓不良材料當良品流入制程

16)缺乏有效系統(tǒng)防止材料外流、避免損失或被偷

17)可再用的材料當廢料處理

18)縱容浪費或濫用以下供應品:掃把、文具、油布、燈泡、水管等

19)產生不良未立即停止生產33?19種機器與設備的浪費1)缺乏工作計劃,使所有可用的機器未獲得充分且適合的利用

2)疏于檢查機器,使其保持良好狀態(tài)及避免故障

3)班長缺乏正確使用機器的知識,不了解各種機器的能力

4)未定期檢查—繩、皮帶、鏈條、輸送帶、潤滑系統(tǒng)等

5)殺雞用牛刀,小工作用大機械16)濫用小機器作笨重工作

17)該報廢的機器仍加以修理,比買新機花了更多的費用

18)可修理的機器卻報廢

19)沒有效率管理之數據(機械效率)有多少浪費？6)在保養(yǎng)、修理、油漆工作上缺乏與保養(yǎng)部門協(xié)調

7)閑置機器未加保養(yǎng),任受潮濕、臟物、灰塵、銹等侵蝕

8)缺乏定期清潔,機器不潔

9)所有轉動零件未檢查是否有適當的潤滑

10)應修理之處未立即辦理11)機器沒有適當的操作說明書

12)缺乏良好紀律以避免機器設備的濫用

13)縱容部屬用「不當方法」修理機器

14)領班不知機器與設備的最新型式

15)未促使部屬注意機器的價值與情況34?39種人力資源浪費1)由于下列原因,無法控制有能力部屬之人事變動

a.未評估員工變動之直接與間接成本

b.“管”得太多,聰明的領導卻太少

c.對紀律要求「太嚴」或「太松」

d.能做到的「承諾」,卻未遵守

e.許下不能作到的「承諾」,如加薪或升遷

f.無充分理由而解雇人,不應使用解雇作為一種處罰

g.強留部屬在他極端不喜歡的工作上

h.對待部屬不公正

i.部屬爭吵時,偏袒一方

j.對一個部屬批語其它的部屬（指桑罵槐）

k.未能查出自愿離職部屬之理由

l.不能向部屬正確說明公司的目標與政策

m.在員工調薪上,班長未參與

n.上司的權威不好2)不能使新進人員充分發(fā)揮其生產力

a.沒有以親切、幫助的態(tài)度接納新員工

b.對新進人員沒給予安全的工作指導

c.未讓新進人員了解全天的工作及其它內容

d.沒有選擇夠格的人配合工作

e.對學習速度慢的人沒有耐心

f.未促使其它部屬對新人表示友善、幫助的態(tài)度

g.未盡可能的接近新人

h.沒有告知新人,工廠生活情況與規(guī)劃,如安全、發(fā)薪日期、廁所、飲用水、浴室等

i.未安排完整的訓練計劃5)未使部屬盡其所能

a.未指導部屬如何做好工作

b.未盡可能的說明工作,使其發(fā)生興趣

c.未對部屬的進步與個人生活表示關心

d.沒有容納部屬錯誤的雅量

e.未注意部屬的力量與個性,適當的指派工作

f.未研究部屬個人的不同,以發(fā)揮他最大的潛力

g.縱容部屬派系存在或組成小圈圈

h.評價一個人只重資格、種族、宗教、關系、地域等

i.明知某人的心理或生理不適當,卻未加調動

j.生病的部屬仍讓他工作

k.未給予需要的協(xié)助

l.當可能且適當的時間,卻未給予升遷

m.未考慮影響薪資與工作條件的問題

n.未訓練一個侯補者3)欠缺對標準工時教導之概念

4)欠人員效率管理之數據有多少浪費？35?16種意外事故浪費1)未認識到預防意外事故是工作的一部份

2)未對全體部屬徹底說明安全事務

3)未給機器裝上安全防護,并使確保有效

4)縱容在工作場所濫用安全防護

5)未在適當處所標上危險記號,并保持干凈與易讀

6)未徹底了解意外事故的間接成本

7)物料放置不善

8)不了解構成意外危險的成因有多少浪費？9)未保存事故記錄,并未加分析與應用

10)未建立良好的安全范例

11)沒有定期與切實的檢查安全

12)未能持久地執(zhí)行安全規(guī)則

13)工作人員缺乏必要的安全裝配:如手套、安全帶、電焊護面等

14)管理人員未認清其安全責任與事故責任

15)不能激發(fā)與保持部屬的安全意識以防止事故

16)未與政府或保險公司之安全檢查員配合36?11種缺乏合作浪費1)未與

a.其它管理人員或部門合作

b.事務人員、工程師、業(yè)務員、人事等合作

2)未確實了解公司政策并向部屬解釋

3)不能聰明地處理謠言

4)推諉責任給其它上司、部屬或主管

5)未適當地將部屬的意見反應給主管有多少浪費？6)縱容不滿的員工煽動反抗公司的作法

7)管理人員未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章予以全力支持

8)未能鼓舞部屬間的友愛與合作的氣氛

9)管理人員在本部門內輕率地批評公司政策與私人

10)在公司之教育活動上未與管理階層誠心全力合作,包括學徒訓練、公布欄、員工通訊、提案制度等37?14種空間浪費1)材料之不適當排放與儲存

2)未充分注意材料在工廠中的途程計劃

3)機械與其它永久性設備之錯誤安置

4)縱容部屬丟置手工具、梯子、手推車等在過道上,不能保持走道清潔者

5)廢料未報廢

6)櫥柜、油筒、材料供應處等放置于不便之處

7)縱容不用的機器與設備占據重要的空間有多少浪費？8)由于未及時修理樓板、屋頂等以致需要的空間未加利用

9)照明不足,形成黑點,死角

10)單位內布置不良,不能保持條理

11)工作場所放不需要的物料,倉庫與工場不分

12)未重視事物整頓的重要

13)未培養(yǎng)及督導物品用完要歸、定位

14)未徹底執(zhí)行定期(每日、每周、每月)清理項目,以永久保持38對浪費的再認識顧客的角度組織的角度對顧客有價值的東西對顧客沒有價值的東西組織需要的東西組織不需要的東西附加價值顧客眼中的浪費組織的浪費——如何判斷顧客眼中的浪費？——39內部顧客調查內部顧客調查：1、誰是我們的顧客？2、他們需要什么？3、我們能夠提供什么樣的產品和服務？4、我們的顧客期望與標準是什么？5、我們的產品與服務是否達到可顧客的期望？6、提供產品與服務的過程是怎樣的？7、需要采取哪些行動來改進過程？外部供方輸出外部顧客部門A內部供方部門B過程部門C內部顧客輸入反饋反饋反饋反饋顧客——供方——關系圖40顧客滿意度調查答案選項評估項目滿意不滿意重要度1精心完成工作2員工舉止3按規(guī)定時間交工4公司可信度5針對顧客需求，能夠提出好的意見6不斷尋求最佳方案7交工質量能夠達到顧客期望8容易聯(lián)絡9提供優(yōu)質服務承諾10技工能夠勝任工作11妥善處理投訴12迅速排除故障，緊急處理報修案件13同顧客保持充分接觸顧客滿意度調查表41顧客滿意度評估Ⅰ。顧客是否1、你是否了解你的顧客對象及顧客數量？2、你是否聽取所有顧客的意見？3、你是否定期列出顧客所有的需求和期望？4、你是否根據顧客的需求將顧客分類？5、你是否經常使用問卷就產品與服務在顧客中展開調查？6、你是否將問卷調查的結果告知所有的員工？7、是否有超過75%的顧客感到滿意？8、你是否對顧客需求作出預測？9、你是否區(qū)別對待每位顧客？10、你是否在兩天之內對投訴作出回應并在一周之內加以解決？11、你是否鼓勵顧客留下意見以作記錄？12、你是否利用電子商務工具同顧客溝通？13、你是否設立了顧客服務處或電話服務中心？14、你是否知道占多大比例的顧客由于不滿而與你所在的組織斷絕了聯(lián)系？15、你是否系統(tǒng)地記錄顧客的投訴并在組織內部對其進行分析？16、你是否建立了意見處理程序并在組織內的日常工作中開展實施？17、你是否對顧客的忠誠度加以評估？18、你是否向顧客推薦能夠最大限度滿足他們需求的產品與服務？19、你是否知道失去一個顧客將帶給你的損失？20、你是否知道贏得一個顧客所需的成本？21、你是否知道由于顧客的不滿而損失的銷售額？22、你是否定期回訪顧客？23、你是否定期組織顧客小組會議，了解顧客的需求、期望、意見與不滿？顧客滿意度評估（顧客）42領導滿意度評估Ⅱ。領導是否24、作為領導，你是否知道每年收到的投訴有多少？25、最高領導層是否致力于增強顧客導向意識的工作？26、你是否將顧客的滿意度融入組織的標準和價值中？27、你是否將這些標準與價值觀清晰地傳達給你所有的顧客？28、管理層是否能看出明顯的發(fā)展趨勢并適時地作出預測？29、管理層是否能夠了解滿足顧客需求的重要性并采取相應的行動？30、管理層是否在任何時機都盡力向組織成員傳達滿足顧客需求的重要性？31、在以友好態(tài)度對待顧客方面，管理層是否樹立了榜樣？32、管理層是否樂于了解顧客的建議和看法？33、管理層是否獎勵為那些提高顧客滿意度而作出重大貢獻的于員工？34、管理層是否地支持、鼓勵員工和顧客保持聯(lián)系？35、顧客是否在任何時候都能聯(lián)系到管理層？36、顧客的滿意度是不是管理層的評估標準之一？37、決策時，是否會一直考慮顧客的愿望？38、最高管理層是否也會親自處理顧客投訴？39、公司管理層的全體成員是否每周至少有一次機會親自同外部顧客交流？顧客滿意度評估（領導）43方針滿意度評估Ⅲ。方針是否40、你所在的組織是否把滿足顧客列為其愿景的組成部分？41、你是否結合顧客的滿意度來制定具體目標？42、你是否計劃在未來的兩年中使用電子商務以提升股東價值？43、顧客滿意方針是否被不斷地傳達給全體員工？44、你是否在相互尊重、相互信任的基礎上同顧客建立了伙伴關系？45、管理層是否能夠了解滿足顧客需求的重要性并采取相應的行動？46、管理層是否在任何時機都盡力向組織成員傳達滿足顧客需求的重要性？47、在以友好態(tài)度對待顧客方面，管理層是否樹立了榜樣？48、管理層是否樂于了解顧客的建議和看法？49、管理層是否獎勵那些提高顧客滿意度而作出重大貢獻的員工？50、管理層是否適度地支持、鼓勵員工和顧客保持聯(lián)系？51、顧客是否在任何時候都能聯(lián)系到管理層？52、顧客的滿意度是不是管理層的評估標準之一？顧客滿意度評估（方針）44產品/服務與過程滿意度評估Ⅳ。產品∕服務與過程是否53、產品是否能在顧客期望的時間內交付？54、在處理業(yè)務時你是否結合使用了顧客希望用到的電話、傳真、因特網和其他工具？55、你所在的組織是否在90%以上的情況下，在電話鈴響三聲之內就會有人接聽？56、你所在的組織是否能最大限度地根據顧客的期望進行運轉、開展工作？57、顧客期望是不是確定內部效益指標的基礎？58、是否不斷評估、分析這些指標？59、顧客滿意度是否為過程改進的評估指標？60、你是否指定了過程負責人控制整個過程？61、你是否讓顧客積極參與新產品與新過程的開發(fā)？62、你是否對內部顧客的滿意度進行評估？63、你所在組織的輔助部門能否保證工作質量？顧客滿意度評估（產品/服務與過程）45人力資源滿意度評估Ⅴ。人力資源管理是否64、顧客導向意識是否為優(yōu)秀員工必備的條件？65、你是否開設入門課程，用以針對顧客滿意的重要性對新員工進行教育？66、始終以顧客為導向開展工作的員工是否會受到獎勵？67、你所在組織是否義務培訓每名員工？68、是否將顧客導向與持續(xù)改進定為提升的標準？69、你是否定期安排行程，讓員工去回訪重要顧客？70、市場銷售員工是否每年至少有兩周時間接受顧客導向培訓？71、市場銷售員工能否自主決策，以滿足顧客的需求？72、市場銷售員工能否自由進行必要的彌補工作，以糾正為顧客服務時所犯錯誤？73、你是否使員工參與到提高顧客滿意度的改進項目中？74、你是否鼓勵你的員工為提高顧客滿意度出謀劃策？75、員工利益與顧客利益是否有關？顧客滿意度評估（人力資源管理）46對浪費的自主管理行為的轉變價值觀的轉變意識的轉變日常的改善戰(zhàn)略能夠執(zhí)行戰(zhàn)略激烈的改善成果育人建立體驗、建議、發(fā)揮和提高現場智慧的機制47工具箱：改善機會表日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿下列狀況是我第一次就要工作做好時讓我感到困難的：自由填寫部分：已經做了哪些：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿還可以做哪些：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿編號#：＿＿＿＿＿＿＿＿＿48工具箱：顧客滿意表編號#：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿顧客名稱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿地址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿電話：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿接洽者：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿賬號：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿業(yè)務員：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿顧客抱怨項目：□交期慢□數量不符□單價不符□退貨□稅金/重售□規(guī)格不符□放置過久□產品不符□未跟催□詢價/問題未回應□退回訂單□地址不符□發(fā)票未收到或不符□約定失誤□樣品延誤□其他（請寫于下方）□贈送□態(tài)度（好/劣）詳細說明：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿要求采取的行動：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿制表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿問題原因：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿矯正措施：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿完成者：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿顧客滿意表49工具箱：驚嚇報告姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿＿＿＿＿驚嚇報告1、何時：月＿＿＿＿＿日＿＿＿＿＿時＿＿＿＿＿分＿＿＿＿＿何地：發(fā)生何事：2、改善點子如果你有好的點子，請寫下來：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿1、這是我已經處理問題的方式＿＿＿＿。日期＿＿＿＿＿

這是我將如何來處理問題的方式＿＿。日期＿＿＿＿＿2、我不能處理問題的原因如下＿＿＿＿。日期＿＿＿＿＿50?如何消除時間上的浪費？企業(yè)有員工500多人，是一個勞動密集型產業(yè)；老板是董事長兼總經理，下設一個生產副總和一個營銷副總。下面是這個老板一天上班的時間紀實：1、早上7:00，準時到達廠，進自己的辦公室批閱昨天一天放在他桌上的文件；2、7:30，出現在廠門口，迎接上班的員工；3、8:00，上班時間到，自己一人到全廠到處走馬觀花的轉了一下；4、8:30，開車出廠，車后備箱中有釣竿，去釣魚去了；5、11:30，釣魚回廠，把魚送到廠內自辦食堂，回自己的辦公室看報（報紙雜志等外部資料10點準時送到他的辦公桌）。6、12:00，到廠內食堂與員工一起吃工作餐；7、12:15，到辦公室休息（內有一張午休床）；8、13:00，上班時間到，又自己一人到全廠到處走馬觀花的轉了一下；9、13:30，開車出廠，請朋友或客戶喝茶；10、16:00，回廠將辦公室訂購的當天員工生日的蛋糕（剛好16：00準時送到廠門口）裝上車出廠（將所有的生日蛋糕一一送到員工的家中，同時走訪了3家計劃走訪員工的家；另外臨時到今天早上觀察到情緒不正常的二個員工家中去看了一下）；11、17:00，回廠，又站在廠門口歡送員工下班；開車回家。

——怎樣合理地安排工作時間？——51D.消除浪費的規(guī)則與技法第四部分SiteOperator52清除浪費的規(guī)則——你認為應該如何提高企業(yè)的綜合實力？——第二種——改善，利用常識性的工具、檢查表及技巧，不須花費多少金錢。BOTTOMUPTOPDOWN第一種——創(chuàng)新，應用最新、最高成本的科技，諸如發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆的金錢。第一種第二種清除浪費的規(guī)則53清除浪費的技法方針展開方法論小集團活動豐田生產方式TPS/LP全員生產保全TPM提案建議制度全面質量管理TQC——成就世紀偉業(yè)的方法論——WORKOUT6σ54全面質量管理TQC?范萍事件：一天，洗衣機生產車間發(fā)生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。案例關鍵的少數，決定次要的多數——TQC的要領？——TQC活動——

方針展開，質量保證體系的建立，標準化，教育訓練，成本管理和質量圈。誰是關鍵的少數？55豐田生產方式TPS/LP1961年，歐洲一家大型電子公司依據合資的協(xié)議，將該工廠的技術及機器，轉移及運送到一家日本的工廠。在運送設備之前，日本的公司派遣4位作業(yè)員到該工廠，研習有關的生產流程。在工廠里有20條全自動3班運轉的生產線，每一條線每小時生產2000個半導體的二極管，其合格率為98%。在日本的工廠運轉了6個月之后，該工廠接到一封感謝信函，對該廠與其合作以及機器的良好精度表示謝意。日本工廠也提到，他們的合格率是99.2%。結果，該廠去日本研究他們到底做了些什么事，問日本同事說：“你們是做了哪些改變，提高了合格率？”他們回答：“我們研究了你們的現場，觀察到你們是依照60種不同的程序在工作（20條線3班在工作）。我們?yōu)榇擞懻?，并且征得派在你們工廠的現場研習的作業(yè)人員們同意，我們就決定出最佳的方式，將流程予以標準化。”——TPS的要領？——案例56全員生產保全TPM我們小組規(guī)定每個星期五下午四點三十分開始，進行主要的5S活動。所有作業(yè)都必須在這個時候停止。做不完的得等到5點之后才能繼續(xù)。其他天我們也進行簡短的5S檢查。這里5S定期檢查使突發(fā)性故障幾乎銷聲匿跡。即使是分析故障起因，也輕易多了。那之前我們得暫停生產，將機器關掉兩三個鐘頭進行檢查和修理。5S帶來的變化實在是太大了。

——株式會社東鄉(xiāng)制作所板簧組——TPM的要領？——成本分解TPM辦公室安全與環(huán)境教育與培訓質量維護計劃維護自治維護重點改進物流前期設備管理TPM57方針展開盒子的思考——當13個零部件工廠都用從當地的包裝材料賣主那里購買來的產品為豐田的零部件提供第二層包裝盒時，運輸同一種部件竟然需要用到156種不同規(guī)格的包裝盒。在當地采購包裝盒的行為造成第二層包裝的成本高達2300萬美元。為什么包裝成本如此高昂?每個中心提供的供應商和包裝材料的列表被匯總到了一起，并被加以分析，從中發(fā)現盒子的規(guī)格種類繁多。最終，原先的156種規(guī)格被縮減到了18種。結果，3年之內節(jié)省了1000萬美元！——方針展開的要領？——庫存量（-50%）包裝費用（-50%）生產能力（+25%）空間利用率（+25%）貨運成本（-25%）交貨延遲（-50%）損壞率（-50%）失誤/安全性（-50%）垃圾填筑地（-25%）交付期（-40%）展開目標的相互匹配：提高10%與提高50%哪個更難？58提案建議制度——提案建議制度的要領？——提案建議制度——鼓勵員工用口頭方式與上司談論他們的提案，甚至在交出提案之前，即能立即付諸實施。別期望一個提案能獲得多大的經濟效益，培養(yǎng)、開發(fā)具有改善意識及自律化的員工才是提案建議制度的根本。第0036號提案案由：關于降低生產事故保持社會穩(wěn)定的建議提案人：民盟中央提案指出，惡性生產事故不僅損害勞動者個人的健康與生命，而且是對職工家庭的沉重打擊，進而產生多方面的嚴重社會后果，造成不必要的社會不穩(wěn)定因素。有鑒于此，提案建議：

一、在生產建設中推行科學的安全管理；二、進一步健全安全生產監(jiān)督管理機制；三、建立并規(guī)范生產事故的責任追究制；四、盡快確立雇主賠償責任制；五、全面實施工傷保險制度。國家安全生產監(jiān)督管理局、監(jiān)察部依據各自職能，分別詳細介紹了圍繞五項建議所開展的工作，并希望提案人繼續(xù)關注安全生產工作，多提寶貴意見。59小集團活動——小集團活動的要領？——小集團活動——在工作現場的環(huán)境里，在公司內以非正式、資源性質組成團隊，去執(zhí)行特定的工作任務。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。

60?經典技法研討1——治理企業(yè)是否應該從簡單的事做起？——現狀：戴維開了一家小型工廠，因為自己忙于產品銷售，對工廠疏于管理，致使工廠效益極差。這天，正為此事煩惱的戴維突然被一陣敲門聲打斷，原來是廠里的幾位中層干部。他們曾經多次跟戴維提出，他們的水平有限，必須再請一位大師級的管理人員才行。為了工廠的利益，戴維只得點頭答應了?！按髱煛边M廠：幾天后，戴維便將一位大師級的管理人員帶了回來。管理大師一進工廠，他的一言一行便受到全廠職工的密切關注。管理大師穿著極其普通，并且待人也極其和善，跟每一個見面的人都點頭微笑，只是話語極少，他總是用自己的行動來代替講話。每天早晨，管理大師來得比任何人都要早，他首先將工廠的操場打掃干凈，然后，進入工廠，將每臺機器都仔細地擦拭一遍，再然后，他會將每一個員工的椅子和生產工具都擦拭干凈。成效：管理大師的行動在員工中產生了巨大的影響，不僅是普通員工，就是那些中層干部也感到實在是太丟臉了，居然讓管理大師親自來為大家打掃衛(wèi)生?？墒?，無論大家怎么勸，管理大師就是不肯放下手中的掃帚。一連好幾天，管理大師都在干著同樣的工作，那就是打掃全工廠的衛(wèi)生！既然管理大師都這么毫無架子，親自去干這些粗重活，那么其他人還有什么理由不好好工作呢？很快，工廠的效益就上去了。效益一天天好轉，那幾位中層干部也很高興，去向戴維祝賀，祝賀他找到了一位稱職的管理人員：“大師就是大師，出手不凡啊，一來就將工廠的效益搞上去了?！闭嫦啻蟀祝捍骶S莫名其妙地問：“管理大師？我還沒有去找啊，哪里來的管理大師？”這下輪到幾位中層干部驚訝了：“難道那位被您帶回來的不是管理大師嗎？”戴維這下明白了：“你們說的是那位清潔工吧，那是我的一位遠房表親，他是一位農夫，因為農場現在沒活干了，所以來我的工廠求一份清潔工的工作，我就答應他了?！?/p>

61?經典技法研討2——讓下屬為上司思考，你同意嗎？——WorkOut——群策群力“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，會議開始時，經理可能到場提出一個議題或安排一下議程，然后就離開。由外聘顧問啟發(fā)與引導員工進行自由地討論，員工可以把自己的問題列成清單，認真地對這些問題進行爭論，然后準備好在經理回來時反映，經理必須對每一項意見都要當場做出決定。大部分問題必須當場給予明確的答復，若有的問題不能當場回答，對該問題的處理也要在約定好的時間內完成。任何經理都不能對員工提出的這些意見或建議置之不理，有了“群策群力”會議，GE的許多技術與管理上的問題在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會議。GE的一位中年工人評價“群策群力”的作用時說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢！”“群策群力”計劃為GE高層再次證實了他們的認識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過這種溝通，每一名GE員工的想法都會得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用；而經理人員通過對員工教練式的指導，也最終取得了良好的領導效果。還有一條非常直接的作用不容忽視，那就是，通過“群策群力”計劃，那些有官僚主義作風與傾向的人將無容身之地——而這一點對GE至關重要！62E.徹底消除浪費第五部分SiteOperator63消除浪費的終極目標QCD：品質，不僅僅是指產品或服務的質量，而且也是指完成這些產品和服務，所必須的“過程的質量”。成本，是指設計、生產、銷售及服務產品或“服務”的總體成本。交貨期，是指將所需產品的數量及時送達顧客手中?！棒~和熊掌”是否可以兼得？——品質（好的產品）成本（較便宜）交貨期（及時地、迅速地）64讓浪費看得見西尾泵浦工廠——這是一家典型的汽車用泵浦零件加工工廠。在工廠入口處換拖鞋進入工廠，干凈無比，看不到飛散的切削，地面上沒有切削油，油漆的地板一閃一閃地發(fā)出光亮。“客廳現場”示范工廠——打造“看得見”的工廠有什么意義？——65工具箱：環(huán)境維持1、整理（Seiri)——將現場里需要與不需要的東西，區(qū)別出來，并將后者處理掉。2、整頓（Seiton）——將整理后需要的東西，安排成為有秩序的狀態(tài)3、清掃（Seiso）——保持機器及工作環(huán)境的干凈4、清潔（Seiketsu）——延伸干凈的概念至自己本身，并且持續(xù)執(zhí)行上述3歌步驟5、素養(yǎng)（Shitsuke）——以設立目標的方式，來建立自律以及養(yǎng)成從事5S的習慣——“低水準”的現場是什么樣子的？——最近，有一家在歐洲的日本汽車公司，在開始他們的裝配生產之前，派出采購經理人員去拜訪數家未來的歐洲供應商。熱切地盼望能能有新的商業(yè)機會，其中一家供應商準備了一份詳細的行程表，來接待這些有潛在市場的顧客：首先是一個長達1小時的附圖簡報，以及報告他們改進質量方面所做的努力；第二，安排顧客參觀現場。接到采購經理人員之后，馬上按照接待程序把這些采購經理人員帶到會議室里。然而，出供應商意料的是采購團人員堅持立即跳過會議室的議程，馬上到現場去。一到現場，這些采購經理人員停留了僅僅幾分鐘，就準備離開現場。工廠的總經理貝維德急忙懇求道：“請告訴我們，你們的見解？”這些采購經理人員回答：“我們看到了一個低水準的廠房環(huán)境，而且雜亂無章。更糟糕的是，我們看到有些工人在流水線上工作時抽煙，假如管理部門容許這種事在現場發(fā)生，便是在處理汽車安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理階層交易?！?/p>

——世界級公司入門起點工具66接觸事實——沒有調查，就沒有發(fā)言權！——現場管理的金科玉律——1、當問題（異常）發(fā)生時，要先去現場。2、檢查現物（有關的物件）。3、當場采取暫行處置措施。4、發(fā)掘真正原因并將之排除。5、標準化與防止再發(fā)生。67工具箱：深度思考——為什么我們總是犯同樣的錯誤？——在現場流程瓶頸區(qū)的地板上畫一個圓圈，然后在圓圈里站上幾個小時，觀察那里的生產流程。兩個小時，你開始看出問題。到了第三個或第四個小時，你開始詢問“為什么”。最終，你會找到了根本原因，并開始思考對策。耐一圈68工具箱：五個為什么遇到問題能問幾個為什么？現象原因消音器工序老是停下來找原因沖壓孔位置有問題模具嵌入壓力不一致夾具有輕微變形為什么停下來？為什么沖壓孔位置有問題？為什么壓力不一致修理夾具找原因找原因找原因觀察觀察觀察69可視化管理卡洛斯·戈恩在完成日產汽車公司重建任務之后回顧1999年就任CEO的情況時，曾對員工說過以下這些話：保持透明度是企業(yè)的義務，若不把所有的問題都放到砧板上來就無法把它們切開來看；日產也有很多經營商的問題，我首先告訴所有人的是，若是發(fā)現有隱藏行為將會立即被解雇。對企業(yè)來說透明度是不惜一切代價要全力追求的?！獮槭裁船F場需要“一目了然”的管理？——類別細分項目問題（1）異常的可視化（2）差距的可視化（3）跡象的可視化（4）真正原因的可視化（5）效果的可視化狀況（6）基準的可視化（7）階段的可視化顧客（8）顧客之聲的可視化（9）對顧客而言的可視化智慧（10）個人智慧的可視化（11）集體經驗的可視化經營可視化體系70問題的可視化——為什么問題需要可視化？——異常的可視化——將現場發(fā)生的異?，F象捕捉出來，使其顯現出來。差距的可視化——將現狀與標準、計劃相對照，利用圖表等視覺表現手法識別異常。跡象的可視化——在異?；蛘卟罹囡@示出來之前，抓住異常發(fā)生發(fā)生的蛛絲馬跡，才能進行事前控制。真正原因的可視化——對表面現象加以深挖，從中找到真正原因。效果的可視化——驗證或測量解決問題的效果。問題的可視化——將日?；顒又邪l(fā)生的種種異常情況與問題及時置于可見狀態(tài)。71工具箱：看得見的“異?！薄囵B(yǎng)現場的自律行為！——72工具箱：質量控制看板——可視化，讓執(zhí)行更加徹底！——→→→接收分析對策回答投訴6投訴4投訴2投訴1投訴5投訴3投訴7投訴8將來自顧客投訴資料進行公布，并將投訴處理過程分成“接收”、“分析”、“對策”、“回答”四個步驟，明確每個投訴現在所處的步驟，使現場一目了然。73狀況的可視化——為什么狀況需要可視化？——狀況的可視化——將企業(yè)經營活動的實態(tài)可視化?；鶞实目梢暬鶞示褪侵脯F在業(yè)務“應該是什么樣子”的標準。階段的可視化——計劃型的階段實態(tài)是指企業(yè)活動的全體計劃、實行計劃、目標與現狀。資源型的階段實態(tài)是指實行計劃達成結果所必需的經營資源現在處于何種狀況。74工具箱：基準與現狀——基準，做事的最佳方式！——基準現狀75顧客的可視化顧客之聲的可視化——不論是現在的顧客還是潛在的顧客，傾聽顧客的聲音，將其變得能“看見”是很重要的。對顧客而言的可視化——時刻提醒自己“這是對顧客而言的可視化”。——為什么顧客需要可視化？——顧客的可視化——將顧客需求的差距和變化可視化。76工具箱：讓顧客價值最大化——顧客是通過什么來認識企業(yè)的？——對待事務的態(tài)度對待產品的態(tài)度77智慧的可視化個人智慧的可視化——將員工歷年來的工作經驗和訣竅用文字記錄下來。集體智慧的可視化——將組織的經驗和訣竅記錄和保存下來，并傳承下去?！獮槭裁粗腔坌枰梢暬俊腔鄣目梢暬獙€人智慧匯集、升華成組織集體智慧的管理機制。78工具箱：絕活出奇跡——絕活，拯救企業(yè)的力量！——國家級的專家——許振超青島港普通吊裝工人許振超和他的團隊，連跳三級，創(chuàng)中國和世界橋吊奇跡：2002年3月4日，在對英國"托米斯輪"的貨物裝卸作業(yè)中，以每小時裝卸299.7自然箱的單船效率，刷新中國大陸集裝箱裝卸的最高記錄；2003年4月27日，在接卸“地中海法米亞”輪的裝卸作業(yè)中，以每小時339自然箱的單船效率，首次刷新世界集裝箱裝卸的最高記錄；2003年9月30日，在接卸“地中海阿萊西亞”的作業(yè)中，又創(chuàng)造每小時381自然箱的裝卸效率，再次刷新世界集裝箱裝卸的最高記錄--這一記錄被青島港命名為“振超效率”。一個只上過一年半初中的許振超，用“絕活”為什么能創(chuàng)造這樣的奇跡，成為世界航運界敬佩的一流橋吊專家？因為他練就了一般人所沒能掌握的多項“絕活兒”。79經營的可視化——為什么經營需要可視化？——合格的經營者——及時監(jiān)督現場的實際進展如何、隨時發(fā)現在何處有什么問題的征兆，使企業(yè)經營的質量能夠被“看見”。經營者的社會責任——向社會公開企業(yè)的經營狀況。經營的可視化——將經營的執(zhí)行情況可視化。80工具箱：投入與產出分析2009年3月1期預算1期實績合計1日2日3日4日5日6日7日金額%金額%金額%周4周5周6周日周1周2周3銷售額累計銷售額營業(yè)成本人工成本正式員工合同工勞務工將近福利合計運費公司內公司外合計其他成本房租打包費消耗品固定費變動費合計營業(yè)成本合計營業(yè)總利潤累計營業(yè)總利潤HAMAKYOREX公司一家在流通下游環(huán)節(jié)占有重要地位的物流公司，為了突破經營管理上的障礙，引進了全面的“每日收支統(tǒng)計表”的管理。815S的可視化可視化現場5S——整理——沒有多余或閑置的東西。整理——隨時能發(fā)現異常。清掃——準時處理異常。清潔——著裝整潔，一塵不染。素養(yǎng)——發(fā)現異常及時報告?！獮槭裁?S需要可視化？——工具架磨床刨床沖壓床工具架刨床機械手工具架刨床磨床ABCDE分管負責人檢查日7/17/27/3A○B(yǎng)△C□D

E☆82工具箱：自動化——贏得決定制勝的優(yōu)勢是什么？——動機械自動化人工自動化834M1E的可視化張貼在墻壁上的可視化信息：1、質量的信息。2、成本信息。3、工時。4、交貨期的信息。5、機器故障數值、趨勢圖及目標。6、設備綜合效率OEE。7、提案建議。8、質量圈活動?！獮槭裁?M1E需要可視化？——84工具箱：快速換模SMED——如何做到不花錢就可以提高生產效率？——改善前改善后85?執(zhí)行不到位，是企業(yè)最大的浪費——企業(yè)缺少是戰(zhàn)略，還是執(zhí)行？——走馬上任：戈恩就任日產汽車公司所提出的“重生計劃”中的大部分內容都是以前的公司戰(zhàn)略提過的，公司內部對當時公司的問題也大都有所了解。而當時的日產汽車公司的情況卻是實施這些戰(zhàn)略的組織能力出了問題，即致命傷不是競爭戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。認清形勢：戈恩看清了這一點，所以他并沒有在制定“正確的戰(zhàn)略”上花費太多的時間，而是把精力放到了如何集中全公司的智慧，如何將正確的戰(zhàn)略進行“正確的執(zhí)行”。打破官僚：為了打破部門為政、高度官僚化的局面，戈恩采取了“跨部門協(xié)作組”（CFT，CROSSFACTIONTEAM）的方法以促進各部門之間的協(xié)同作業(yè)。他大膽起用有干勁的三四十歲的年輕領導人才來取代深陷于自己過去的成功經驗而不能接受新想法的老干部，設定簡單明確的目標，挖掘日產汽車的潛力，重振往日雄風。成效：戈恩的這些非凡的領袖才能非常令人稱道，但是同時不能抹殺的是——最終拿出成果的，是日產汽車的“現場”。戈恩的領導才能與現場的底氣，這二者相互融合，才最終實現了日產汽車奇跡般的振興。86F.現場持續(xù)贏利的最佳選擇——改善無止境第六部分SiteOperator87改善定義日本式的改善——改善（KaiZen)是由兩個日語單詞Kai和Zen構成，Kai表示想，Zen表示好，兩者組合在一起就表示不斷地改進提高。中國式的改善——兩參一改三結合：干部參加勞動,工人參加管理;改革不合理的規(guī)章制度;工程技術人員、管理者和工人在生產實踐和技術革新中相結合。改善（KaiZen)分為三個步驟——第一步，樹立一個標準；第二步，遵循這個標準；第三步，找到一個更好的辦法。88?KaiZen：美國制造1940年，法國陷入希特勒第三帝國的鐵蹄之下，美國在歐洲戰(zhàn)場的參戰(zhàn)迫在眉睫。美國的制造商們需要找到提高產量的方法。為了幫助制造業(yè)提升產量和生產力，羅斯福領導的美國政府開設了名為“行業(yè)內部培訓”（TWI）的應急服務，包含三個項目：工作指導培訓、工作方法培訓和工作關系培訓。工作方法培訓內容是教會員工如何通過無數微小的變化獲得并實踐能夠立即產生成效的構想。當時用來概括這種工作方法的術語是“持續(xù)改進”。重點是對目前的工作和現有的設備進行提升，因為時間緊迫，容不得人們發(fā)展宏大的構想，也不允許人們設計新的工具。運用培訓培訓師的方法，培訓進展得很快。一群課程開發(fā)者每人負責培訓兩名培訓師，這些培訓師每人負責培訓20名培訓專員。運用這種方法，TWI在不到5年的時間里培訓的主管超過了200萬人。——改善的核心是什么？——89改善目標改善目標——加速提高生產效率，節(jié)省時間、空間和資源消耗MethodologicalcompetenceKeyprojectsIndustrycompetenceProfessionalexperienceLanguagesEducation作業(yè)時間短步行距離短搬運距離短管線短生產準備時間短會議時間短打電話時間短文件、報告短情報信息路徑短決定快行動快短小輕少美步法輕自身移動的物品輕搬動的物品輕包裝輕零件輕工具輕辦公無紙化輕快構思保持輕裝適應變化物品倒裝次數少物品搬運移動少衣冠整齊清潔美講話和氣語言美工作環(huán)境美文件易于閱讀用人少庫存少使用能源使用零件少設備、模具、夾具小組織機構小搬運器具小工具小數據占用容量小靈活機動對應小平面布置占地面積小90改善檢查表作業(yè)動作作業(yè)場地夾具工具搬運搬運工具機械設備材料作業(yè)場所作業(yè)開始作業(yè)結束作業(yè)環(huán)境91作業(yè)動作是否有效地使用雙手操作？是否取消了用手保持的操作？考慮到有效地用腳了沒有？能否取消倒手的動作？作業(yè)動作有否不適的地方？目測確認能不能適當地減少？能否消除轉身和走路的動作？速度是否適當？動作是否有節(jié)奏？92作業(yè)場地不影響作業(yè)的基礎，把場地搞的緊湊了沒有？有否造成危險狀態(tài)的物品？開關的位置影響作業(yè)了嗎？作用可靠嗎？材料和工具是否處于便于操作的狀態(tài)？材料和工具的位置是否和作業(yè)順序相符？作業(yè)臺、開關的位置合適嗎？93夾具工具是否適合作業(yè)？是否好用？把手是否易握？可否搞成組合工具？數量夠用嗎？可否搞成通用工具？工具箱完備嗎？擰緊裝置考慮得周到嗎？壓緊裝置操作把手與實物壓緊方向一致了沒有？保管狀態(tài)良好嗎？有否銹蝕和灰塵？擰緊時，移動作業(yè)減少了沒有？94搬運能否利用滑送方式？搬運距離能否縮短？搬運用具是否夠用？是否有通用性？能否取消搬運，實現一次到位？95搬運工具材料取用是否方便？會不會傷著產品？移動，搬運是否方便？安全性好嗎？大小、強度與搬運的產品和數量相適應嗎？是否存在不必要的高質量現象？制造的產品超出了周轉的需要沒有？有否通用性？96機械設備轉速、行程次數能否提高？（提高工作效率）一人能不能同時管理多臺設備？操作機構有否過重現象？手輪、按鈕的操作有否過重的現象？切換裝置的把手、手輪是否處于適當的操作范圍？讀數是否方便？有否防止危險的措施？如若發(fā)生制品不良和設備事故，能否自動停車？蜂鳴器能否發(fā)出信號？（防止誤裝配裝置）發(fā)生油料用光斷油時，可否及時被發(fā)現？97材料是否需要修正？送料是否及時，有否待料情況？作業(yè)人員有否花工夫找材料做準備的現象？材料利用率高嗎？有否制品積存待檢現象？質量管理進行得是否充分？98作業(yè)場所對于制品的周轉有否適當的場所？能否以正常姿態(tài)進行作業(yè)？作業(yè)間隔是否合適？作業(yè)位置高度、臺面高度等是否合適？工具、零件是否處于合適的位置？安全措施是否完善？99作業(yè)環(huán)境照明適當嗎？近的照明是否需要？色彩是否協(xié)調？采光是否協(xié)調？灰塵、碎屑的防護如何？出勤率是否滿意？是否需要經常加班？100作業(yè)開始作業(yè)人員到了各自的崗位了沒有？到了規(guī)定的時間后，全體人員開始工作了沒有？有沒有材料、零件準備不到位，出現作業(yè)人員待料的現象？工作開始時，有否需要修設備，找工具的現象？101作業(yè)結束在下班鈴響之前，是否有人已經開始做回家的準備了？離開工作崗位時，有否混雜、擁擠的現象？整理清掃干凈了沒有？有沒有需要返工之處？第二天能夠立即開始工作的準備，做好了沒有？不能通過的危險區(qū)域，有人通過了沒有？102中國改善專家1——有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上——1999年，鐵人王進喜被評為20世紀“百年中國十大人物”，評選理由是：“工業(yè)勞模，鐵人是第一人。他對發(fā)展我國國民經濟的貢獻無人能比?！?/p>

103中國改善專家2——用’絕活”拯救企業(yè)的橋吊工人——作為一名普通的港口集裝箱吊車司機，許振超練就了“一鉤準”、“一鉤清”和“無聲響操作”等精湛技能，與工友們一道創(chuàng)造出“10小時完船保班”的“振超效率”。只有初中文化的他，埋頭鉆研起重機械的專業(yè)知識，挑戰(zhàn)當時只有外國專家才能完成的橋吊修理技術。經過反復摸索實踐，他繪制編成了維修技術手冊，做到15分鐘排障，手到“病”除。104中國改善專家3——給企業(yè)帶來巨大效益的藍領專家——作為全國勞動模范、２００６年度中華技能大獎獲得者，他主持技術創(chuàng)新項目１５０余項，累計為企業(yè)創(chuàng)造效益８４００多萬元。105G.21世紀的現場經營——回歸基本第七部分SiteOperator106回歸基本老子——幫助你確立經營發(fā)展的大局觀。BOTTOMUPTOPDOWN天下難事必作于易，天下大事必作于細道法自然，天人合一把簡單的事做到極致！以前沒有發(fā)現的問題或雖然發(fā)現了但是沒能改善的問題將會消失：

輕微缺陷慢性不合格產品非能率（尋找工具時間）107?福特與豐田的差距福特前總裁里德·鮑林想參觀TMMK并與管理人員交談。張富士夫鑒于福特對豐田早期發(fā)展的貢獻，加之對鮑林及其職位的敬重，同意并做了相應安排。鮑林在一大幫隨從的簇擁下從福特出發(fā)，沿著專門為他們設計的特殊路線進行參觀，在這一過程中，他們可以去自己想去的任何地方，可以詢問任何問題。一個半小時之后，張富士夫問道：“感想如何？”鮑林說：“沒看出什么特別的地方?！睆埜皇糠騿査欠裼惺裁唇ㄗh，鮑林給出了幾條建議。很顯然，鮑林先生對這次參觀非常失望，他沒有看到自己所期望的東西。參觀結束之后，張富士夫將安排這次參觀的團隊集合起來，然后說：“今天我們上了一堂非常有價值的課，我們擁有和福特相同的設備和系統(tǒng)，但是鮑林先生沒有看到我們的競爭優(yōu)勢，那就是我們的員工。我們之所以會成功是因為擁有聰明的、人性的、非常成功的團隊成員。——什么來衡量企業(yè)與企業(yè)之間的差距？——108?做別人做不到的事從1996年開始，全國各界人士潮水般涌向海爾園，想探求海爾憑什么獲得成功。海爾集團平均每月接待兩萬多中外客人，國內企業(yè)親眼見到海爾敢于美國GE、日本松下比肩的蓬勃氣象，佩服之余，努力挖掘可以借鑒的經驗。他們把車間生產線、售后服務中心等里里外外看了個透徹，覺得發(fā)現了海爾成功的奧秘：海爾有一個OEC管理模式，日清日畢，日清日高——每天干完當天的任務，并比昨天有一點提高。這好像并不太難?；厝ブ螅@些企業(yè)立刻按條文實施，可很快就難以堅持下去，學得長的也不過只實行了幾個月就偃旗息鼓。員工吃不了那份苦，天天重復做那幾件事感到太枯燥，領導也開始懷疑這種簡單的做法能夠創(chuàng)造奇跡?！裁词莿e人做不到的事？——109現場經營的根基改善交貨期（D）庫存成本（C）品質（Q）保持良好狀態(tài)車間之間的協(xié)調作業(yè)改善5S3直3現目視管理消除浪費凡事都做徹底提高能力備注：5S：[整理、整頓、清掃、清潔、教育]=自主保全3直3現：直接現場、直接實物、直視現實目視管理：發(fā)生異常時進行檢查、通知的結構消除浪費：浪費是“不創(chuàng)造附加值的作業(yè)”。應該徹底地摒除浪費凡事都做徹底：改善工廠意味著“踏踏實實地做好平凡的事?！备ê脴涞募毟?10以高層為主導的現場巡視水平標準評分說明1工廠高層幾乎不去現場。出現了問題、不良現象都無人問津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之?，F場是改善工廠的關鍵，解決問題的鑰匙常常就在現場之中。通過看報告和數據就認為自己“已經把握了現在的問題”，這只不過是一個錯覺而已。對于現場的工作人員來說，很無奈的事情就是向上司提出的報告或建議最后總是石沉大海。工廠高層應該主動地深入現場，并給予各種建議迅速的反應。這樣，整個工廠的士氣就會上漲，活力也會增加。工廠的改善就從這里開始了。2工廠高層1天巡視現場1次以上。3工廠高層每天定時去最終工序檢查進度。4將巡視現場與排除不良、進行改善相聯(lián)系，想辦法解決問題。5按照工廠高層的指示，PDCA的管理能經常地循環(huán)實施。111整理水平標準評分說明1必要的和不需要的東西混雜在一起，空間被無用的東西占去很大一部分。整理就是把不要的東西廢棄，它的目的有以下幾個：

1、騰出空間用于作業(yè)的改善，保證必需品的保管場所，也為采購新設備提供可能。

2、容易尋找必需品。

3、將整理過的狀態(tài)作為正常狀態(tài)維持。當這個狀態(tài)被破壞時，可作為“異常發(fā)生”的危險信號進行識別。

4、是壓縮庫存的第一步。2讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的（為什么？）以及實施的辦法，并制定了執(zhí)行計劃。3將無用的東西作廢棄處理。4把陳舊的、沒用的規(guī)定、標準或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護，重新改版、制定了執(zhí)行計劃。進一步廢除舊的廣告宣傳單等。5進一步地對手冊進行了整理，制定了防止再次發(fā)生的對策，并得以固定下來。112整頓水平標準評分說明1不知道什么東西放在哪里，尋找的時間很多。是什么，在哪里，哪一個，誰也不很清楚。所謂整頓，就是使物品處于“容易尋找，出、入方便，不易受傷”的狀態(tài)，并制定相應的機制。要點如下：

1、固定位置的管理

2、直角并行的放置

3、初步進行“目視管理”

4、帳本、票據的整理、維護

5、圖紙的整理、維護

6、電力配線圖紙、冷卻水配置圖紙等工廠基礎信息的整理、維護

2以倉庫為主要對象，原材料、采購的零部件和儲藏品的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候，零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。3對于在制品的整頓完成了。對于批次的進展狀況和移動情況，大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間，大家都有一定的認識。4對于工具、測試儀器的整頓完成了，做到了“容易拿出來，就進去，不容易損傷，沒有歪斜，不易弄臟”。5對于帳本、票據、圖紙和資料及事務用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。113清掃、檢點、整備水平標準評分說明