第六章 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

四、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制篇第5章人員與組織行為風(fēng)險(xiǎn)控制第6章資金活動與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制第7章信息傳遞與信息風(fēng)險(xiǎn)控制第6章資金活動與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制6.1控制案例6.2控制目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)6.3控制機(jī)制與方法

背景資料中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號-資金活動”（2010）指出，企業(yè)資金活動至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：一是籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效投資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)；二是投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下；三是資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余；四是資金活動管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐

重慶LF集團(tuán)公司原財(cái)務(wù)部24歲的出納員CH，利用職務(wù)便利累計(jì)侵吞公司財(cái)產(chǎn)243萬元人民幣，另有3000多美元。CH的犯案手法并不高明，每次都是從銀行提取工資放進(jìn)保險(xiǎn)柜，當(dāng)需要花錢時(shí)，就直接從保險(xiǎn)柜拿，再通過收款不入賬把賬做平。在長達(dá)兩年半的時(shí)間內(nèi)，屢屢得手大變革中的發(fā)展機(jī)遇，一流企業(yè)的財(cái)務(wù)基因

6.1控制案例

背景介紹：BG鋼鐵股份有限公司（以下簡稱BG股份）是我國第一個(gè)設(shè)計(jì)年產(chǎn)鋼超過千萬噸的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。BG股份的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段之一就是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部（會計(jì)）控制建設(shè)一、BG股份公司的資金內(nèi)部控制（一）集中的資金管理模式建立完備、集中、統(tǒng)一的資金調(diào)度體系，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理，對所有二級部門的收款賬戶進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、計(jì)劃，統(tǒng)一平衡使用實(shí)行“自動劃款”方式，實(shí)現(xiàn)二級單位的銀行賬戶“零余額管理”，加強(qiáng)了資金的內(nèi)部控制，發(fā)揮資金的規(guī)模優(yōu)勢將分散于各大銀行的賬戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，在主辦銀行分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，集中所有對外業(yè)務(wù)（二）建立以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭的資金全面預(yù)算管理體系BG股份將各部門的年度現(xiàn)金流量預(yù)算，細(xì)化到每季、每月、每周、每日，提高可執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行精度，使月度滾動計(jì)劃和資金調(diào)度計(jì)劃緊密結(jié)合，預(yù)測月度資金溢缺情況，保證資金調(diào)度的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，使預(yù)算在不斷的變化中盡量與實(shí)際相符，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)的要求；通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性；通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行（三）建立了完善的資金占用監(jiān)管考評體系公司以現(xiàn)金流量預(yù)算為基準(zhǔn)建立指標(biāo)考核體系，資金綜合管理部門對預(yù)算編制部門考核預(yù)算精度，對預(yù)算執(zhí)行部門考核完成情況。根據(jù)各部門執(zhí)行預(yù)算的實(shí)績，按月、季、半年及年度進(jìn)行分析，同時(shí)根據(jù)不同權(quán)重納入公司全面績效考評體系，決定職能部門的獎懲方案（四）推進(jìn)“全員報(bào)支、集中付款”公司員工日常報(bào)銷及公司對外付款業(yè)務(wù)均分別由報(bào)銷人員、業(yè)務(wù)人員自行編制報(bào)支清單，遞交財(cái)務(wù)審核付款全員報(bào)支是BGESI（企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新）過程的重要推動環(huán)節(jié)，使財(cái)務(wù)管理的職能由核算型向管理監(jiān)控型轉(zhuǎn)變，為實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)控建立了基礎(chǔ)，最終目的是在公司范圍內(nèi)形成網(wǎng)絡(luò)化、集約化的費(fèi)用全員管理新局面二、采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

請購、審批、合同訂立、采購、驗(yàn)收到付款的所有環(huán)節(jié)，都必須通過管理信息系統(tǒng)來完成。采購管理：尤其對供應(yīng)商和采購渠道的選擇、采購價(jià)格的制定、合同簽訂等環(huán)節(jié)，都采取三級以上的審批控制程序；同時(shí)還把技術(shù)、財(cái)會、現(xiàn)場等部門對質(zhì)量、價(jià)格等的評價(jià)列為制定采購決策的重要依據(jù)供應(yīng)商年審制度“競爭采購”。凡具備招標(biāo)采購條件的大宗物資，都實(shí)行招標(biāo)采購；對暫不具備招標(biāo)條件的采取“比價(jià)、核價(jià)”等競爭性采購辦法；對通用性較強(qiáng)的物資，還通過網(wǎng)上招標(biāo)采購付款管理1．實(shí)行嚴(yán)格、全面的采購預(yù)算管理2．實(shí)行多環(huán)節(jié)的審核把關(guān)3．建立高效的網(wǎng)上支付系統(tǒng)4．開展網(wǎng)上對賬5．完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督、反饋制度6．采取大發(fā)票采購結(jié)算，提高業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程效率三、銷售與收款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制高度的信息化管理：產(chǎn)品銷售信息由公司“9672產(chǎn)品銷售子系統(tǒng)”自動生成，系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品價(jià)格庫生成、登記客戶需求、評審和簽訂合同、運(yùn)輸發(fā)貨、財(cái)務(wù)評審和結(jié)算、產(chǎn)品質(zhì)量異議處理管理等全過程控制。財(cái)務(wù)控制：通過“9672銷售收款和發(fā)票結(jié)算兩個(gè)子系統(tǒng)”完成，設(shè)立資金綜合管理、結(jié)算管理、會計(jì)管理三類崗位，對收款、發(fā)票結(jié)算、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)四類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位的財(cái)務(wù)控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制：在銷售貨款回籠工作中，財(cái)務(wù)部門堅(jiān)持以銷售收入預(yù)算為指導(dǎo)，并建立了從財(cái)務(wù)審核合同、發(fā)貨結(jié)算、合同余欠款清理到賬齡管理的完整體系，采取預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款。公司的貨款回籠率一直保持在100%左右，保證了充足的現(xiàn)金流量。包括：銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)相關(guān)部門確認(rèn)的訂貨信息打印出草約付款清單，并將核對無誤的清單明細(xì)表送交財(cái)務(wù)審核；銷售部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的人員接到訂貨草約后，進(jìn)行系列財(cái)務(wù)評審：未與公司簽訂“見單付款”協(xié)議的客戶，不能采用賒銷方式；無商業(yè)承兌匯票政策的合同，不得用商業(yè)承兌匯票結(jié)算。對于有欠款的用戶，需得到銷售部主管領(lǐng)導(dǎo)書面同意后方可訂貨。審核無誤后，對賒銷方式的合同，直接標(biāo)出財(cái)務(wù)審核通過標(biāo)志；對全額預(yù)收款方式的合同，根據(jù)合同草簽的金額，將款項(xiàng)鎖定到該合同，設(shè)置財(cái)務(wù)審核通過標(biāo)志。只有財(cái)務(wù)審核通過的合同才能正式生效并下發(fā)生產(chǎn)1．訂立合同階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制2．收款控制根據(jù)訂貨政策，財(cái)務(wù)每收到一筆款項(xiàng)（客戶的支票、匯票、本票、信用卡或電子匯兌的款項(xiàng)），先由系統(tǒng)生成連續(xù)編號的收款單，并進(jìn)入普通會計(jì)系統(tǒng)賬目，生成會計(jì)憑證，然后將款項(xiàng)分配至合約或合同。出廠中心發(fā)貨，配齊“三單”（代碼單、質(zhì)量保證書和運(yùn)單）信息，并在“9672系統(tǒng)”中向銷售財(cái)務(wù)結(jié)算組提交發(fā)貨信息，財(cái)務(wù)結(jié)算組根據(jù)出廠的發(fā)貨信息結(jié)算開票，確認(rèn)銷售收入3．發(fā)票結(jié)算控制《銷售結(jié)算管理制度》對出廠中心發(fā)貨后配齊“三單”、銷售財(cái)務(wù)結(jié)算、交寄結(jié)算單據(jù)給結(jié)算單位等流程均有詳細(xì)規(guī)定，尤其強(qiáng)調(diào)“三單”結(jié)齊是結(jié)算控制點(diǎn)。從“9672系統(tǒng)”將一致的“三單”信息傳入金稅系統(tǒng)開具增值稅發(fā)票，再把發(fā)票信息回傳至“9672系統(tǒng)”，系統(tǒng)自動核對發(fā)運(yùn)、合同和發(fā)票信息，確保三者所載明的品名、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格一致，對預(yù)收款進(jìn)行銷賬處理，對見單付款則編制通知單，向客戶收款。公司每天開完發(fā)票后還需核實(shí)所剩的空白發(fā)票實(shí)物是否與金稅系統(tǒng)的庫存發(fā)票數(shù)一致4．應(yīng)收票據(jù)管理控制5．應(yīng)收賬款控制6．壞賬控制7．加強(qiáng)產(chǎn)成品庫齡分析結(jié)語BG財(cái)務(wù)的集中管理和對資金循環(huán)周轉(zhuǎn)的控制日臻成熟，其經(jīng)營業(yè)績不斷提高，管理效益顯現(xiàn)出來。如從2001年到2004年，BG股份的主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、總資產(chǎn)逐年穩(wěn)步增長（除2003年因償還大量債務(wù)，使總資產(chǎn)有所下降外），每股收益更是有明顯提高。2003年BG股份以其具有競爭力的營業(yè)成本和卓越的盈利能力等指標(biāo)被WSD（世界鋼鐵動態(tài)）評為“全球鋼鐵企業(yè)綜合競爭力”第二名。BG股份高效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有力地支持了公司的二次發(fā)展戰(zhàn)略德隆公司案例德隆，這個(gè)曾經(jīng)擁有177個(gè)子公司、孫公司，運(yùn)作上千億資金，橫跨農(nóng)業(yè)、水泥、制造業(yè)、金融業(yè)、航天運(yùn)輸、物流業(yè)、文化旅游等眾多產(chǎn)業(yè)，集合了中國民營企業(yè)界最昂貴與最前沿的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，在資本市場上呼風(fēng)喚雨，卻于2004年由于資金鏈斷裂，導(dǎo)致了崩塌德隆介入的產(chǎn)業(yè)太多，這些產(chǎn)業(yè)之間的跨度很大，缺少應(yīng)有的相關(guān)度，多條產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略同時(shí)推進(jìn)，無法形成資源互補(bǔ)格局德隆的購并擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)整合，缺少慎重周密的規(guī)劃方案和系統(tǒng)有效的實(shí)施計(jì)劃。而并購后，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的不是企業(yè)主營業(yè)務(wù)的建設(shè)，而是把重心放在企業(yè)如何融資上面2004年初，中央政府擔(dān)心投資過熱，在金融政策上采取收縮政策，直接減少對企業(yè)的貸款。同時(shí)還限制了鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產(chǎn)和煤炭等行業(yè)的發(fā)展，德隆涉及的產(chǎn)業(yè)都包括在限制的名單中。德隆沒有控制好各類資源配置，德隆無法繼續(xù)從外界獲取足夠的資金，資金鏈的斷裂將不可避免在德隆粗糙收購加上不計(jì)成本的擴(kuò)張背后，決定其最后整合的結(jié)果是難以產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，長期陷于資金饑渴癥。其旗下公司的債務(wù)不斷攀升，使支撐德隆龐大產(chǎn)業(yè)帝國的資金鏈脆弱不堪由于風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，導(dǎo)致有規(guī)模但不經(jīng)濟(jì)在人才選聘上，德隆偏重金融專業(yè)人士，輕視產(chǎn)業(yè)專業(yè)人士，實(shí)業(yè)公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增大（一）公司治理和內(nèi)部控制德隆國際的重大決策經(jīng)常是兩個(gè)執(zhí)委代替董事局，董事局代替股東會，最終演變成唐萬新一個(gè)人說了算德隆融資有一大特點(diǎn)，即每筆負(fù)債都因信用擔(dān)保、股權(quán)質(zhì)押擔(dān)?；蛸Y產(chǎn)抵押擔(dān)保而與另一家有股權(quán)關(guān)系的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系。這一方面使得一家企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)直接或間接地與多家企業(yè)相聯(lián)，從而將個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)連接成了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，形成了風(fēng)險(xiǎn)傳遞鏈（二）戰(zhàn)線長而脆弱的資金鏈德隆精心打造其資金鏈條分為五步聚：一是買殼上市，二是增持自己控制的上市公司的流通股，三是做高股票市值與質(zhì)押貸款，四是送配擴(kuò)大股本規(guī)模，五是維持高股價(jià)民營企業(yè)具有先天性的融資渠道狹窄特點(diǎn)，融資難一直是困擾民營企業(yè)發(fā)展的最大問題。為了保證有效的融資通道，德隆只能將股價(jià)維持在高位，同時(shí)也需要高控盤以保證有更多的籌碼可以用來抵押貸款。如此循環(huán)，資金鏈條也必然伸長。但是由于實(shí)業(yè)和金融業(yè)發(fā)展速度的不匹配，決定了這條資金鏈?zhǔn)执嗳酰ㄈ┴?cái)務(wù)戰(zhàn)略的失當(dāng)?shù)侣〉膭?chuàng)始人唐萬新畫了一個(gè)鏈條：并購交易完成—銷售增加—利潤增加—股價(jià)上漲—價(jià)值提升—被并購交易完成。這個(gè)概念看似完美，但卻遺漏了一個(gè)重要環(huán)節(jié)—價(jià)值創(chuàng)造的過程，實(shí)質(zhì)上這才是企業(yè)需要真正關(guān)心的問題，企業(yè)的經(jīng)營過程應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造利潤的過程。而德隆的盈利情況如何呢？盈利能力低德隆試圖模仿國外某些產(chǎn)業(yè)基金產(chǎn)融結(jié)合的做法，但國外產(chǎn)業(yè)基金之所以可以大舉并購，核心因素在于它們獲得的融資都為長期資金，不注重短期回報(bào)，因此能夠與產(chǎn)業(yè)回收周期相匹配資金鏈斷裂只是德隆財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，更深層次的原因在于其投資的多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)和總體戰(zhàn)略迷失短期融資用于長期投資合理的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)安排意味著能夠使企業(yè)未來的現(xiàn)金流量時(shí)間表與企業(yè)的債務(wù)支付時(shí)間表進(jìn)行準(zhǔn)確的配比，并建立適當(dāng)?shù)陌踩呺H以應(yīng)對現(xiàn)金流量不利的波動，也就是要求企業(yè)以短期融資來滿足短期資金需求，以長期融資來滿足長期投資項(xiàng)目的資金需求由于德隆在高速并購活動中資產(chǎn)快速增長，把大量貸款挪作股權(quán)收購。為了實(shí)現(xiàn)“短、平、快”的增長模式，德隆過高地估計(jì)了自己的融資能力，將籌集到的短期貸款投資于長期項(xiàng)目，以一年還本付息、20%以上的高回報(bào)，向銀行以及其他企業(yè)機(jī)構(gòu)短期融資（四）缺位的風(fēng)險(xiǎn)管理截止到危機(jī)爆發(fā)時(shí)，德隆的債務(wù)資本是其自有資本的20到30倍。德隆公司在資本運(yùn)營過程中也缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制，過分地鎖定老三股的持倉籌碼，幾乎達(dá)到了完全控盤的地步，致使老三股的流通性喪失，要想出貨很難德隆在盲目的產(chǎn)業(yè)整合中并購了許多企業(yè)，由于德隆不計(jì)成本好壞通吃地兼并，許多企業(yè)在被德隆并購后并沒有在經(jīng)營、財(cái)務(wù)、市場等方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而無法實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期效果，甚至受到被并購企業(yè)的拖累6.2控制目標(biāo)與控制風(fēng)險(xiǎn)目的：防止資金流失、企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流有效地控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動通過建立正式控制系統(tǒng)，包括制定財(cái)會制度、建立各級責(zé)任中心，并將財(cái)會制度、責(zé)任中心與經(jīng)營管理的其他控制措施配合，進(jìn)行過程控制北汽福田的現(xiàn)金流量控制北汽福田汽車股份有限公司是一家跨地區(qū)并快速走向國際化的上市公司，其現(xiàn)金流量管理的觀念是“現(xiàn)金流比利潤更重要”，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運(yùn)營成果的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一。在現(xiàn)金流量控制中引入了業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略－SBU管理理念，按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行現(xiàn)金流量控制6.3控制程序與方法一、總體上安排關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)內(nèi)部牽制：如出納員負(fù)責(zé)銀行、現(xiàn)金業(yè)務(wù)辦理，辦理后將單據(jù)交記賬會計(jì)，支錢的不記賬、做賬的不花錢；月末結(jié)賬后由另一位人員（會計(jì)）做銀行余額調(diào)節(jié)表、銀行對賬稅務(wù)主管每周對開出的發(fā)票進(jìn)行稽核，包括金額、數(shù)量和品類，與系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)比對，防止倒賣發(fā)票、多開或漏開現(xiàn)象二、崗位制度及不相容職務(wù)分離制度建立資金的崗位責(zé)任制，從業(yè)務(wù)能力、職業(yè)道德、任職資格方面考察重要崗位人員，明確崗位的職責(zé)、權(quán)限設(shè)定的不相容職務(wù)包括授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計(jì)記錄財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查付款業(yè)務(wù)嚴(yán)格控制，但領(lǐng)導(dǎo)忙，審批效率低，如何理解？三、授權(quán)審批制度實(shí)現(xiàn)審批權(quán)程序化、規(guī)范化、制度化，實(shí)行各級審批權(quán)之間的緊密銜接，對資金業(yè)務(wù)建立分層授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確董事會、經(jīng)理人對資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求對于重要的資金業(yè)務(wù)，實(shí)行集體決策和審批，建立責(zé)任追究制度常規(guī)性收支業(yè)務(wù)：中層管理者對常規(guī)性收支業(yè)務(wù)擁有一定限額的審批權(quán)，并明確規(guī)定各個(gè)部門經(jīng)理審批項(xiàng)目的性質(zhì)，以防止濫用權(quán)力、舞弊行為非常規(guī)性業(yè)務(wù)：不得由部門經(jīng)理審批，以避免各部門化整為零、逃避其他機(jī)構(gòu)或上級的監(jiān)督，防止形成賬外資金監(jiān)督約束機(jī)制：在賦予高層管理人員享有較大的財(cái)務(wù)決策權(quán)、審批權(quán)時(shí)，必須有監(jiān)督約束機(jī)制，例如預(yù)算控制機(jī)制、集體化民主決策機(jī)制等案例1深圳市三九物業(yè)發(fā)展有限公司原總經(jīng)理林長興因挪用1030萬元公款炒股，于2006年8月29日在深圳市中級人民法院出庭受審林長興于2002年中期到2003年初，在擔(dān)任深圳市三九物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理期間，屢次挪用公款進(jìn)行股票交易。并于2003年10月31日，從證券公司轉(zhuǎn)賬392萬余元到三九物業(yè)公司賬戶以歸還部分欠款；2003年底，授意公司財(cái)務(wù)人員將剩余637萬余元欠款中大部分金額以虛假支付工程款、虛假還款方式，將公款在本公司及借用的銀行賬戶間虛假支付后再轉(zhuǎn)回，沖抵欠款。其余部分，以未入公司賬目的公司售房款方式予以沖抵。通過以上方式，林長興將三九物業(yè)公司的公款637萬余元虛假還款，予以侵吞四、印章和票據(jù)管理制度對票據(jù)、銀行預(yù)留印鑒、財(cái)務(wù)公章、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人名章管理，專設(shè)登記簿記錄企業(yè)財(cái)務(wù)專用章應(yīng)由授權(quán)的專人保管，個(gè)人名章必須由本人或其授權(quán)人員保管，嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章，銀行預(yù)留的印鑒至少由二人分管。明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序，并專設(shè)登記賬簿進(jìn)行記錄，避免簽發(fā)空白支票，并妥善保管空白支票，防止其遺失或被盜用空白支票的保管要交給與出納和有效簽字人之外的他人管理案例2某公司TJ市營業(yè)部是一個(gè)年?duì)I業(yè)額20多億元分支機(jī)構(gòu)，信息主管與財(cái)務(wù)主管均由總部垂直管理。營業(yè)部曾有一位副總貪污、轉(zhuǎn)移資金1億多元，后被判刑。該營業(yè)部財(cái)務(wù)主管因單位領(lǐng)導(dǎo)出事（經(jīng)濟(jì)犯罪），險(xiǎn)些被牽連，認(rèn)為是經(jīng)理的事就要支持?，F(xiàn)在明白了，要與營業(yè)部負(fù)責(zé)保持適度關(guān)系，一方面自己要有風(fēng)險(xiǎn)意識，另一方面，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要保持相對獨(dú)立，總部會發(fā)現(xiàn)不獨(dú)立的情況在營業(yè)部工作10年多，本次案例處理過程中賬本被公安機(jī)關(guān)取證拆合過5－6次。為了防范資金風(fēng)險(xiǎn)，TJ營業(yè)部公章要有“此公章簽約、對外擔(dān)保無效”字樣，對外蓋章的權(quán)力被總部收走＊＊公司此公章簽約、對外擔(dān)保無效＊＊＊五、庫存現(xiàn)金的保管與盤點(diǎn)制度（一）現(xiàn)金每日上報(bào)制度企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況，由出納人員每天或定期（如每周）將資金收入、支出和結(jié)余情況匯總，上報(bào)給主管領(lǐng)導(dǎo)這既有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對資金的日常掌控，防止出納人員的違規(guī)，同時(shí)也符合資金管理“日清月結(jié)”的要求（三）現(xiàn)金盤點(diǎn)應(yīng)當(dāng)定期和不定期進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，盤點(diǎn)不能全部由現(xiàn)金經(jīng)辦人員自行完成，需定期和不定期每月增加其他第三者參與盤點(diǎn)或監(jiān)盤，保證現(xiàn)金賬面余額與實(shí)際庫存相符，不得白條抵庫對盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)金賬實(shí)不符，要及時(shí)查明原因，做出處理。例如，有些銀行的分支機(jī)構(gòu)為什么總是在星期五發(fā)生重要案件？因?yàn)殂y行收付款當(dāng)日下班前或次日進(jìn)行檢查，周末休息無法對當(dāng)天的資金檢查，作案人有充足的時(shí)間外逃。采取的對策是：對分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在周五時(shí)（銀行行長在下午4：30發(fā)出通知，有關(guān)人員5：30接到通知）進(jìn)行不定期的調(diào)換，提高威懾力六、銀行存款的管理與定期核對制度（一）銀行開戶管理所有銀行存款戶的開設(shè)和終止需要有正式的批準(zhǔn)手續(xù)。企業(yè)在選擇開戶銀行時(shí)，要考慮該銀行的信用狀況，防止資金風(fēng)險(xiǎn)例如，可口可樂公司在華開設(shè)的子公司選擇開戶銀行的標(biāo)準(zhǔn)是，要求提供服務(wù)的銀行達(dá)到國際信用評級A級，如果達(dá)不到這一標(biāo)準(zhǔn)，將不得選擇該銀行作為服務(wù)機(jī)構(gòu)，目前將大部分資金（80%以上）存入?yún)R豐銀行，其余20%部分存入其它銀行。一些企業(yè)集團(tuán)子公司賬戶開設(shè)，必須由母公司指定和核準(zhǔn)，以保證控制的有效性（二）銀行存款的定期核對企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人(出納員以外的人員)每月定期核對銀行賬戶，負(fù)責(zé)核對銀行對賬單和銀行存款賬面余額的員工不能同時(shí)負(fù)責(zé)現(xiàn)金收支或編制收付款憑證業(yè)務(wù)，以防止被銀行披露的不正當(dāng)支出或應(yīng)記但未記入企業(yè)收入賬的不正當(dāng)行為被掩蓋起來；銀行存款至少每月核對一次，負(fù)責(zé)的員工應(yīng)直接從銀行取得對賬單，并將其與銀行存款日記賬核對，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表案例4擔(dān)任某醫(yī)療器械股份有限公司市場營銷部副經(jīng)理的張某利用職務(wù)之便，挪用公款26萬元炒股。張某從2006年7月至12月，利用分管銷售到外地產(chǎn)品回籠貨款的職務(wù)便利。將銷售貨款回籠后延遲入賬，私自提取后入解個(gè)人證券公司資金賬戶，買賣股票。如果能夠由專人及時(shí)與開戶銀行對賬，就可以避免這一問題的出現(xiàn)（三）企業(yè)外埠資金的管理企業(yè)在經(jīng)營活動中可能需要在生產(chǎn)區(qū)域之外開設(shè)銀行賬號，購買材料等。外埠資金是管理的薄弱環(huán)節(jié)外埠資金設(shè)立，應(yīng)明確外埠資金管理責(zé)任人，負(fù)責(zé)人與企業(yè)財(cái)務(wù)部門關(guān)系、外埠資金授權(quán)額度、開支范圍用途保留企業(yè)對外埠資金的統(tǒng)一調(diào)度權(quán)，堅(jiān)持“收支兩條線”，外埠資金賬戶不能作為收入賬戶，避免“坐支”現(xiàn)象中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號—資金活動”指出，企業(yè)有子公司的，應(yīng)當(dāng)采取合法有效措施，強(qiáng)化對子公司資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控七、資金的收付管理制度企業(yè)資金的收入和支出要有合理合法的憑據(jù)，并嚴(yán)格控制大額現(xiàn)金交易。對資金收入的控制，關(guān)鍵是針對資金來源渠道、到款金額、未到金額和未到款項(xiàng)等企業(yè)的現(xiàn)金收入應(yīng)由專人負(fù)責(zé)，及時(shí)全部入賬并存入銀行，不得坐支、賬外設(shè)賬。通過定期對賬和稽核保證資金收付管理的有效性，內(nèi)部稽核人員要定期或不定期地監(jiān)督盤點(diǎn)現(xiàn)金和重要票據(jù)、銀行存款，并檢查會計(jì)記錄有無錯(cuò)誤和弊端對資金支出的控制，申請人、審批人、復(fù)核人和出納要各負(fù)其責(zé)，按申請、審批、復(fù)核、支付的程序辦理資金的支付業(yè)務(wù)并及時(shí)準(zhǔn)確入賬。執(zhí)行支付結(jié)算辦法等規(guī)定，明確現(xiàn)金的開支范圍案例5深圳機(jī)場股份公司財(cái)務(wù)中心在辦理二級企業(yè)內(nèi)部貸款時(shí)，要經(jīng)過六個(gè)環(huán)節(jié)的信息傳遞控制：審核材料、項(xiàng)目審批、貸款主管批準(zhǔn)、辦理放款、建立檔案、貸款跟蹤，財(cái)務(wù)中心每支付一筆款項(xiàng)均有嚴(yán)格的手續(xù)，經(jīng)審核、復(fù)核、付款多個(gè)環(huán)節(jié)，保證款項(xiàng)支付的準(zhǔn)確對二級企業(yè)的用款實(shí)施付款再證實(shí)制度，所有涉及對外付款達(dá)30萬元人民幣或提現(xiàn)五萬元以上的票據(jù)，都要經(jīng)電話或傳真與付款方財(cái)務(wù)經(jīng)理或總經(jīng)理聯(lián)系財(cái)務(wù)中心每天要編報(bào)銀行存款日報(bào)表、企業(yè)存款日報(bào)表，每周編報(bào)上周重大資金變動表，保證集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全面、動態(tài)了解資金情況做到事前控制、事中反映、事后監(jiān)督，降低了資金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)八、資金預(yù)算管理定期編制有關(guān)資金的預(yù)算計(jì)劃，對一定期間內(nèi)的企業(yè)資金收入和支出進(jìn)行統(tǒng)籌安排資金控制與財(cái)務(wù)預(yù)算聯(lián)系緊密。資金控制是執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的手段，財(cái)務(wù)預(yù)算是資金控制的重要依據(jù)。預(yù)算通過目標(biāo)導(dǎo)向發(fā)揮對組織各部門和業(yè)務(wù)流程的控制作用，財(cái)務(wù)部經(jīng)理只有在授權(quán)的情況下，才可以處理業(yè)務(wù)性質(zhì)明確、金額不大的日常業(yè)務(wù)；在提高資金管理效率的同時(shí)，要避免財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算管理權(quán)力過度集中如何提高資金預(yù)測的準(zhǔn)確性？九、文件記錄和會計(jì)系統(tǒng)對資金收支活動形成充分的文件記錄，包括：各種授權(quán)審批文件、資金收支記錄、支票等票據(jù)存根、現(xiàn)金盤點(diǎn)記錄、銀行對賬單、銀行存款余額調(diào)節(jié)表等制定適合本單位的會計(jì)制度，明確會計(jì)憑證、賬簿和財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告的處理程序，對企業(yè)資金的收付活動及時(shí)準(zhǔn)確地入賬，充分發(fā)揮會計(jì)的監(jiān)督職能案例6某外資公司北京總部一個(gè)部門經(jīng)理因?yàn)槭聞?wù)繁忙，將憑證審批權(quán)和電子系統(tǒng)的密碼授權(quán)給一位他認(rèn)為可靠的員工，該員工利用這一機(jī)會每月給在中國的機(jī)構(gòu)（各分支單位有一百多個(gè)）分?jǐn)?0－30美元不等的管理費(fèi)用（找來原始票據(jù)或偽造票據(jù)，自己批準(zhǔn)報(bào)銷）。接受費(fèi)用分?jǐn)偟臋C(jī)構(gòu)大多認(rèn)為總部分?jǐn)偟馁M(fèi)用應(yīng)該沒有什么問題，因而不去追問。但天津分支機(jī)構(gòu)的一位成本會計(jì)員發(fā)現(xiàn)本單位連續(xù)兩個(gè)月出現(xiàn)了30美元的不明費(fèi)用，出于好奇，向總部詢問，總部進(jìn)行了追查。作弊者在北京機(jī)場被抓獲，此案涉及金額一百多萬元人民幣十、資金的監(jiān)督檢查制度企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對資金業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度和內(nèi)部審計(jì)制度，沒有條件的企業(yè)即使不設(shè)置專門的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，也要指定監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)或人員，明確其職責(zé)權(quán)限，要求其定期和不定期地進(jìn)行檢查監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷或不足應(yīng)及時(shí)向上報(bào)告，重大問題應(yīng)直接向高層管理者或董事會報(bào)告十一、擔(dān)保業(yè)務(wù)中國“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號-擔(dān)保業(yè)務(wù)”指出，企業(yè)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：一是對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐；二是對被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；三是擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損案例7廈門國際航空港集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的資金管理，包括資金的籌集、使用，協(xié)調(diào)資金在集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)度，監(jiān)控集團(tuán)資金的流量與存量，保證資金效益和安全。集團(tuán)公司要求下屬全資公司統(tǒng)一在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開設(shè)資金賬戶，資金收支通過結(jié)算中心進(jìn)行，下屬公司沒有對外貸款權(quán)限，經(jīng)營中短缺資金由結(jié)算中心按照市場利率貸款，資金收益、流動性由結(jié)算中心負(fù)責(zé)十二、風(fēng)險(xiǎn)評估與反饋企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)和資金管理風(fēng)險(xiǎn)通過例會制度調(diào)整個(gè)體行為，適應(yīng)企業(yè)總目標(biāo)要求，創(chuàng)造條件相互了解，達(dá)成共識和協(xié)調(diào)。具體有：信息交流會、專業(yè)培訓(xùn)會、專題分析會、評議會、專題研討會等麥肯錫（McKinsey，2007）的研究表明，全球知名公司中1000個(gè)經(jīng)理中只有11%的人要求全面了解企業(yè)目前的風(fēng)險(xiǎn)，8%的經(jīng)理對長期風(fēng)險(xiǎn)有一定的了解案例8海信公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人每周召開例會，“從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點(diǎn)看財(cái)務(wù)”，要求各子公司、分公司、各職能部門首要負(fù)責(zé)人參加，對主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)與賬齡、存貨周轉(zhuǎn)、經(jīng)營活動收支等進(jìn)行分析。為了減少庫存資金占用，召開有各子公司、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等單位、部門參加的例會，提出和研究存在的問題，統(tǒng)一認(rèn)識，制定措施，明確責(zé)任單位財(cái)會例會制度所需時(shí)間不長，如果落實(shí)得力、組織有方，會取得好的效果。對會議實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，如內(nèi)容、時(shí)間、與會人員、發(fā)言時(shí)間等予以標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的明顯征兆包括有：領(lǐng)導(dǎo)方式上，思維方式過時(shí)、知識老化、缺乏創(chuàng)新意識、傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)誤導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)閱歷局限、傳統(tǒng)組織觀念和傳統(tǒng)道德觀念等組織管理上，機(jī)構(gòu)設(shè)置、組織激勵(lì)和授權(quán)管理指令低效率、信息溝通失真率高、部門沖突頻率和強(qiáng)度大人事管理上，人事變動率、群體凝聚力、職工對組織目標(biāo)的認(rèn)同感、職工違紀(jì)率及人際沖突頻率和強(qiáng)度等惡化以上指標(biāo)可作為財(cái)務(wù)危機(jī)征兆診斷指標(biāo)姜秀華、孫錚（2001）認(rèn)為，公司治理的優(yōu)劣對財(cái)務(wù)狀況有著極為重要的影響：良好的公司治理結(jié)構(gòu)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)很大程度上是健康的；而弱化的治理結(jié)構(gòu)其財(cái)務(wù)表現(xiàn)是趨于惡化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與公司治理風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系（corporategovernancerisk）；賒銷過程的“6C”評估系統(tǒng)，目前的“7C”系統(tǒng)（資本、抵押品、能力、公司治理、上保險(xiǎn)等）串通舞弊

一金融機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和法律顧問利用職權(quán)批準(zhǔn)了大量高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)貸款給他們的朋友和同伙，當(dāng)他們知道檢查人員到該機(jī)構(gòu)檢查時(shí)，商討了隱藏這些違規(guī)貸款的方法。他們知道在資產(chǎn)負(fù)債表上掩蓋這些貸款的最好辦法是將其轉(zhuǎn)移到固定資產(chǎn)、租賃資產(chǎn)和其他資產(chǎn)科目上。他們把貸款劃撥到清算、成本、內(nèi)部或同業(yè)間的拆放，以及暫記賬等科目內(nèi)，巧妙地把這些貸款隱藏起來，以致檢查人員在檢查時(shí)未能發(fā)現(xiàn)檢查人員一離開，他們把賬目還原，重新將這些貸款記入商業(yè)貸款科目。不久，大部分高風(fēng)險(xiǎn)貸款的情況惡化。若沖銷呆賬，樂觀估計(jì)機(jī)構(gòu)的資本充足比率未能達(dá)到監(jiān)管機(jī)構(gòu)所規(guī)定的最低要求，而最壞的估計(jì)是股東的權(quán)益全部喪失。在這樣的情況下，他們搞了一個(gè)出售可兌換債券的做法，以便機(jī)構(gòu)的資本/資產(chǎn)比率能達(dá)到監(jiān)管機(jī)構(gòu)所規(guī)定的最低要求他們獲得了董事會的批準(zhǔn)，并積極地?cái)U(kuò)大銷售量?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理還為買主購買這些債券提供了貸款。這些交易的結(jié)果是借記貸款和貸記權(quán)益賬