第1講 物流與供應(yīng)鏈管理概述

物流與供應(yīng)鏈管理趙習(xí)頻zhaoxipin@163.co考書(shū)馬士華等著：供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社（美）唐納德.J.鮑爾索克斯等著、林國(guó)龍等翻譯，物流管理，機(jī)械工業(yè)出版社（美）大衛(wèi).辛奇-利維等著、季建華等翻譯，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理——概念、戰(zhàn)略與案例研究，上海遠(yuǎn)東出版社MichiganStateUniversity:21stcenturylogistics:MakingSupplyChainIntegrationaReality,1999AndrewJBerger,JohnLGattorna:SupplyChainCybermastery,2001B.Fleischmannetal:AdvancesinDistributionLogistics,Springer,1998供應(yīng)鏈管理的研究

美國(guó)的大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)供應(yīng)鏈管理的概念提出來(lái)后，立刻在理論界得到了迅速響應(yīng)，一批學(xué)者投身于該領(lǐng)域的研究：斯坦福大學(xué)國(guó)際供應(yīng)鏈論壇西北大學(xué)工業(yè)工程與管理科學(xué)系其他大學(xué)及研究所美國(guó)的工業(yè)界SCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，以?xún)蓚€(gè)咨詢(xún)公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國(guó)的幾個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個(gè)小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會(huì)（Supply-ChainCouncil）。目前有數(shù)百家會(huì)員單位。SCC選擇了一個(gè)參考模型，經(jīng)過(guò)發(fā)展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型——SCOR。SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過(guò)程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用大學(xué)的理論研究國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目國(guó)家863/CIMS項(xiàng)目其它項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理思想的宣傳各種各樣的研討會(huì)媒體的熱情參與企業(yè)界的熱烈響應(yīng)供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐物流與企業(yè)經(jīng)營(yíng)詹姆斯?斯托克：（1）物流是一項(xiàng)能夠顯著節(jié)約成本的活動(dòng)；（2）一項(xiàng)具有巨大潛力、能夠影響客戶(hù)滿(mǎn)意度，從而增加銷(xiāo)售額的活動(dòng)；（3）一種能夠有效利用以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。唐納德?鮑爾索克斯：如果沒(méi)有物流，營(yíng)銷(xiāo)或制造的具體實(shí)現(xiàn)是很困難的。張瑞敏：企業(yè)在二十一世紀(jì)的主要?jiǎng)恿褪撬俣扰c創(chuàng)新，物流是企業(yè)的管理革命，物流是速度?，F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)機(jī)制與物流供應(yīng)鏈管理準(zhǔn)時(shí)制管理與現(xiàn)代物流----即時(shí)物流物流的時(shí)間性，通過(guò)時(shí)間性管理，加快商品、生產(chǎn)資料的流轉(zhuǎn)，最大限度地壓縮庫(kù)存，減少無(wú)效物流，提高企業(yè)整體效率和效益?；跀U(kuò)展企業(yè)的管理模式與供應(yīng)鏈管理起源：上世紀(jì)80年代后期，美國(guó)學(xué)習(xí)日本精細(xì)生產(chǎn)方式，提出了“敏捷制造”（AgileManufacturing，AM）的概念，以虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。實(shí)例：福特汽車(chē)公司的Festiva車(chē)就是由美國(guó)人設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售?，F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)機(jī)制與物流供應(yīng)鏈管理價(jià)值鏈管理與物流與供應(yīng)鏈管理價(jià)值鏈(ValueChain)的理論最早是由美國(guó)的邁克爾·波特教授(Miehae1E一Porter)于1985年在其著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出，波特認(rèn)為企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁M(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等九種基本活動(dòng)的特定方式聯(lián)結(jié)，不同企業(yè)之間價(jià)值鏈的差異形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，即價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶(hù)、股東、企業(yè)職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱(chēng)。價(jià)值鏈管理就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)的整合起來(lái)，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個(gè)環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)。企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈管理目標(biāo)在于通過(guò)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和資金流，由職能型向流程型轉(zhuǎn)化，由此降低組織和經(jīng)營(yíng)成本，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終提高企業(yè)效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)機(jī)制與物流供應(yīng)鏈管理延遲生產(chǎn)與供應(yīng)鏈延遲運(yùn)作是指在時(shí)間和空間上推遲顧客化活動(dòng),使產(chǎn)品和服務(wù)與顧客的需求實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，從而提高在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的柔性以及顧客價(jià)值。延遲運(yùn)作戰(zhàn)略主要是為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整體風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以通過(guò)其在供應(yīng)鏈管理中的實(shí)施程度，將延遲生產(chǎn)分為：生產(chǎn)延遲(成型延遲)、物流延遲(時(shí)間延遲)和完全延遲。生產(chǎn)延遲(成型延遲)，即“推式”生產(chǎn)，物流延遲(時(shí)間延遲)，著眼于時(shí)間，以推遲產(chǎn)成品的運(yùn)動(dòng)為手段，完全延遲，是在推遲最終產(chǎn)成品形成的同時(shí)，也推遲產(chǎn)成品的運(yùn)動(dòng)，是把生產(chǎn)延遲和物流延遲兩種不同類(lèi)型的延遲結(jié)合在一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中加以運(yùn)用。美特斯邦威的快速發(fā)展（一）1994年時(shí)，中國(guó)休閑服市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，靠加工夾克衫起家的溫州商人周成建開(kāi)始創(chuàng)立自己的服裝品牌——美特斯邦威。不過(guò)在迅速擴(kuò)大的休閑服市場(chǎng)面前，美特斯邦威有限的資本很快成了最大的“瓶頸”，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求需要成倍地購(gòu)買(mǎi)機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)的美特斯邦威根本不可能做到這一點(diǎn)。思想超前的周建成決定借助外界的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展，美特斯邦威采取定牌生產(chǎn)策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)。美特斯邦威的快速發(fā)展（二）如果都由美特斯邦威投資的話(huà)，則需3億元。有了生產(chǎn)能力，美特斯邦威還需要通暢的營(yíng)銷(xiāo)渠道，可是到專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)到全國(guó)至少需要2億元資金，善于“借助外力”的美特斯邦威決定采用特許經(jīng)營(yíng)的模式。現(xiàn)在美特斯邦威的1000家專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)開(kāi)到了全國(guó)，只有20%是直營(yíng)店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專(zhuān)賣(mài)店。美特斯邦威的快速發(fā)展（三）1995年開(kāi)始的時(shí)候，美特斯邦威的做法在業(yè)界一直被懷疑，甚至被別人認(rèn)為是“皮包公司”。但美特斯邦威卻不這么看，他們把有限地資源集中在品牌和設(shè)計(jì)上，生產(chǎn)外包出去。2002年，越作越“小”的美特斯邦威總部只有200多人，卻爆炸性的把規(guī)模做大了300倍，1995年創(chuàng)立的時(shí)候年?duì)I收500多萬(wàn)元，2002年的時(shí)候已經(jīng)是15億元。美特斯邦威的快速發(fā)展（四）但是這種經(jīng)營(yíng)也曾受到過(guò)挫折，在1997年因?yàn)檫B鎖店信息不暢帶來(lái)的庫(kù)存問(wèn)題，一度讓美特斯邦威的擴(kuò)展模式經(jīng)受了最痛苦的考驗(yàn)。1995后公司開(kāi)始使用倉(cāng)庫(kù)信息管理系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和銷(xiāo)售等各種報(bào)表上規(guī)范；1997開(kāi)始在這專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)始推廣使用收銀系統(tǒng)，慢慢地從收銀系統(tǒng)上升到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。隨后在加工廠上ERP，美特斯邦威隨時(shí)了解到工廠的生產(chǎn)進(jìn)度，大大降低了原來(lái)信息不透明時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在美特斯邦威的信息系統(tǒng)有三部分組成，加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專(zhuān)賣(mài)店的信息系統(tǒng)，三個(gè)系統(tǒng)打通之后一個(gè)“虛擬企業(yè)”就出現(xiàn)了，在總部的40多個(gè)人指揮這種個(gè)龐大的“虛擬企業(yè)”。問(wèn)題討論從美特斯邦威的案例中如何定義虛擬企業(yè)和敏感捷制造？虛擬企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的好處是什么？可能存在的威脅是什么？美特斯邦威在發(fā)展遇到的問(wèn)題是什么，它運(yùn)用什么方法解決？這說(shuō)明了什么現(xiàn)象或給予你什么啟示？案例：惠普公司(HP)臺(tái)式打印機(jī)延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（一）在打印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下,惠普公司為了解決其臺(tái)式打印機(jī)在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的庫(kù)存和服務(wù)危機(jī),采用了標(biāo)準(zhǔn)組件法來(lái)設(shè)計(jì)其臺(tái)式打印機(jī),在歐洲和亞洲市場(chǎng)上根據(jù)顧客的要求進(jìn)行“本土化”裝配,生成不同風(fēng)格的產(chǎn)品出售。惠普將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車(chē)間推進(jìn)到地區(qū)分銷(xiāo)中心進(jìn)行惠普公司(HP)臺(tái)式打印機(jī)延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（二）惠普公司(HP)臺(tái)式打印機(jī)延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（三）惠普公司設(shè)計(jì)出的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)(存貨的儲(chǔ)備地點(diǎn)以及服務(wù)、制造和分銷(xiāo)中心的定位和結(jié)構(gòu))能提供兩項(xiàng)能力：一是該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能以符合成本效益的原則進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn),為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷(xiāo)中心供應(yīng)基本產(chǎn)品,即生產(chǎn)延遲；二是該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)具有高度靈活的配送,能對(duì)個(gè)人顧客的訂單做出迅速的反應(yīng),快捷地提供個(gè)性化的成品,即物流延遲?；萜展?HP)臺(tái)式打印機(jī)延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（四）惠普公司的“本土化”加工,是在地區(qū)分銷(xiāo)中心完成的。例如,惠普的臺(tái)式打印機(jī)不在其設(shè)于新加坡的生產(chǎn)工廠進(jìn)行加工,而在設(shè)于德國(guó)斯圖加特的歐洲分銷(xiāo)中心進(jìn)行,其設(shè)計(jì)的打印機(jī)連電源插頭都要因國(guó)而異。這種重新設(shè)計(jì)的結(jié)果是,制造成本比在生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行個(gè)性化加工時(shí)稍高,但總的制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。其設(shè)計(jì)理念是:將制造過(guò)程模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化,最后一個(gè)制造工序在接到顧客訂單后才發(fā)生。既不是把市場(chǎng)需求拋在一邊,制造完了再去推銷(xiāo),進(jìn)行單一的推式生產(chǎn),也不是坐在那里等訂單,等訂單來(lái)了才開(kāi)始第一道工序,進(jìn)行單一的拉式生產(chǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與物流與供應(yīng)鏈管理全球經(jīng)濟(jì)一體化與物流與供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)國(guó)際化波音747飛機(jī)有400萬(wàn)個(gè)零部件，由分布在65個(gè)國(guó)家1500個(gè)大企業(yè)和15，000多家中、小企業(yè)參加協(xié)作生產(chǎn)。

產(chǎn)品國(guó)際化國(guó)際貿(mào)易已占到世界總生產(chǎn)額的1／3以上投資金融國(guó)際化1991年到1993年，國(guó)際直接投資總存量的增長(zhǎng)速度相當(dāng)于世界商品和進(jìn)出口的兩倍，2006年以后國(guó)際直接投資量達(dá)萬(wàn)億美元。技術(shù)開(kāi)發(fā)與利用的國(guó)際化

1965年世界各國(guó)技術(shù)貿(mào)易總額為30億美元，1970年達(dá)110億美元，80年代初為160億美元，1985年為500億美元，1989年達(dá)1100億美元，1995年達(dá)到2600億美元，到20世紀(jì)末，達(dá)到了5000億美元，平均每5年翻一番。世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)化

結(jié)果：全球物流、全球供應(yīng)鏈模式電子商務(wù)與物流與供應(yīng)鏈管理結(jié)果：社會(huì)物流需求企業(yè)物流壓力與機(jī)遇物流在企業(yè)中的作用物流與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)物流增加時(shí)間和空間效用時(shí)間效用：產(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間被獲得而創(chuàng)造的價(jià)值空間效用：產(chǎn)品在合適的地點(diǎn)被購(gòu)買(mǎi)或消費(fèi)而為產(chǎn)品創(chuàng)造或增加的價(jià)值物流能力是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)物流成本是企業(yè)效益的巨大源泉工業(yè)消費(fèi)品企業(yè)支付的運(yùn)輸費(fèi)用占產(chǎn)品價(jià)值的12.5%國(guó)際油價(jià)兩次大幅上調(diào)，物流運(yùn)輸成本明顯上升

現(xiàn)代物流在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的作用對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)美國(guó)物流開(kāi)支約占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的10%，大約每年為10000億美元中國(guó)目前與物流相關(guān)的總支出有19000億人民幣，物流成本占GDP的比重為20%左右。（2002年數(shù)據(jù)）全球每年的物流開(kāi)支超過(guò)2.5億美元，約占世界上所有國(guó)家GDP的20%對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的推動(dòng)作用物流現(xiàn)代化是現(xiàn)代化生產(chǎn)力的客觀要求對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的直接貢獻(xiàn)：就業(yè)機(jī)會(huì)平均每年20%增長(zhǎng)率；整個(gè)中國(guó)第三方物流市場(chǎng)2000年至2005年的年增長(zhǎng)率將達(dá)到25%。物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展有助于降低全社會(huì)的物流成本低成本、高效率、專(zhuān)業(yè)化的物流服務(wù)對(duì)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有著重要作用。物流和物流管理的定義供應(yīng)方需求方實(shí)物（原材料、零部件、產(chǎn)品）運(yùn)輸儲(chǔ)存搬運(yùn)包裝流通加工配送信息處理客戶(hù)服務(wù)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制物流管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流和物流管理物流logistics：物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶(hù)要求的過(guò)程。物流管理logisticsmanagement:為了以最低的物流成本達(dá)到用戶(hù)所滿(mǎn)意的服務(wù)水平，對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。關(guān)鍵的物流活動(dòng)客戶(hù)服務(wù)管理需求預(yù)測(cè)庫(kù)存管理物流通訊物料搬運(yùn)訂單處理包裝零部件和服務(wù)支持工廠和倉(cāng)庫(kù)選址采購(gòu)逆向物流運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)與儲(chǔ)存物流系統(tǒng)管理活動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施、控制物流管理（原材料、庫(kù)存、成品）物流具體活動(dòng)顧客服務(wù)包裝需求預(yù)測(cè)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制交通和運(yùn)輸訂購(gòu)處理回收處理供應(yīng)組織網(wǎng)絡(luò)設(shè)施物料處理輸入自然資源人力資源財(cái)力資源信息資源供應(yīng)商顧客輸出對(duì)顧客有效的供應(yīng)物流分類(lèi)物流社會(huì)物流企業(yè)物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷(xiāo)售物流回收物流廢棄物物流物流管理物流活動(dòng)諸要素的管理：運(yùn)輸管理：運(yùn)輸方式及服務(wù)方式選擇，運(yùn)輸路線的選擇，運(yùn)輸車(chē)輛的調(diào)度等；儲(chǔ)存管理：儲(chǔ)存策略，儲(chǔ)存統(tǒng)計(jì)，庫(kù)存控制等；裝卸搬運(yùn)管理：裝卸搬運(yùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，設(shè)備規(guī)劃與配置和作業(yè)組織等；包裝管理：包裝容器和包裝材料的選擇與設(shè)計(jì)，包裝技術(shù)和方法的改進(jìn)，包裝系列化標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)化等；流通加工管理：加工場(chǎng)所的選定，加工機(jī)械的配置，加工技術(shù)與方法的研究和改進(jìn)，加工作業(yè)流程的制定與優(yōu)化等；配送管理：配送中心選址及優(yōu)化布局，配送機(jī)械的合理配置與調(diào)度，配送作業(yè)流程的制定與優(yōu)化；客戶(hù)服務(wù)管理：與物流活動(dòng)相關(guān)服務(wù)的組織和監(jiān)督，客戶(hù)調(diào)查，客戶(hù)服務(wù)水平確定等。物流系統(tǒng)諸要素的管理：人的管理、物的管理、財(cái)?shù)墓芾?、設(shè)備管理、方法管理、信息管理。物流活動(dòng)中具體職能管理：物流計(jì)劃管理、物流質(zhì)量管理、物流技術(shù)管理、物流經(jīng)濟(jì)管理。其它重要的物流術(shù)語(yǔ)第三方物流third-partlogistics:

由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。第四方物流（Fourthpartylogistics，簡(jiǎn)稱(chēng)FPL或4PL）：一個(gè)調(diào)配和管理組織自身的及具有互補(bǔ)性服務(wù)提供商的資源、能力與技術(shù)，來(lái)提供全面的供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)鏈集成商。第四方物流同第三方物流相比，是在第三方物流的基礎(chǔ)上對(duì)管理和技術(shù)等物流資源進(jìn)一步整合，為用戶(hù)提供全面意義上的供應(yīng)鏈物流解決方案。供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈包括所有滿(mǎn)足顧客需求流程相關(guān)的成員與功能,

成員包括了供應(yīng)商、制造商、物流倉(cāng)庫(kù)、零售商、運(yùn)輸業(yè)與顧客本身；涵蓋了物料供給、產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、配送與顧客服務(wù)等功能。---Chopra

供應(yīng)鏈：是在相互關(guān)聯(lián)的部門(mén)或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到支付給最終用戶(hù)的全過(guò)程。供應(yīng)鏈:

生產(chǎn)及流通