2023年管理學原理題庫

第十二章領導與信任領導者是可以影響別人并擁有管理職權的人。答案:對的解釋：領導者需要是一個既能促使別人追隨自己的權威又擁有改變別人行為的能力的人。領導是一個過程,而領導者是一個人。答案：對的解釋:領導是幫助別人實現(xiàn)他們的目的的過程。領導者是實行領導過程的人。抱負情況是,所有管理者都不應當是領導者答案:錯誤解釋：領導是管理者的四項基本職能之一,所以所有管理者都應當以一種或其他方式承擔領導角色。領導特質(zhì)理論重點關注領導者如何與下屬互動。答案:錯誤解釋：行為理論,而不是特質(zhì)理論,重點關注領導者如何與下屬互動。領導特質(zhì)理論重點關注領導者的特性與什么使一個人成為領導者。研究表白存在可以準確區(qū)分領導者和非領導者的一系列品質(zhì)特性。答案:錯誤解釋：尚未發(fā)現(xiàn)能辨認潛在領導者的一系列穩(wěn)定的品質(zhì)特性。對于辨認誰也許是領導者而言,僅具有領導特質(zhì)是不夠的。答案:對的解釋:領導特質(zhì)能解釋為什么某些人是有效的領導者，卻不能解釋誰也許是領導者與誰也許不是。特質(zhì)研究給予管理者從群體中挑選領導者的能力。答案:錯誤領導行為研究的重要目的是發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)領導者的方法。答案：對的獨裁式風格的領導者經(jīng)常授權給下屬。答案：錯誤解釋：獨裁式風格的領導者往往不會授權。獨裁式領導者傾向于自己保存所有決策權。１0)坦南鮑姆與施密特表達管理者最終應當走向員工中心型的領導風格。答案:對的解釋：坦南鮑姆與施密特表達員工中心型領導是最佳的長期戰(zhàn)略，由于它提高了員工的積極性、士氣和團隊精神。11）俄亥俄州立大學的研究表白高定規(guī)低關懷的領導者是最成功的。答案：錯誤解釋：俄亥俄州立大學的研究表白雙高(高定規(guī)與高關懷)的領導者最成功。12)密歇根大學的研究表白最成功的領導者是生產(chǎn)導向型的。答案：錯誤解釋：密歇根大學的研究表白員工導向，而不是生產(chǎn)導向,與高生產(chǎn)率和工作滿意度相關。１3)管理方格中居于9.1位置的領導者對人的關注多于對生產(chǎn)的關注。答案:錯誤解釋：方格中第一個變量是關心生產(chǎn),第二個變量是關心人。所以９．１這個小格是高關心生產(chǎn)，低關心人。1４）管理方格的最大問題是它沒告訴我們在不同情境下，管理風格如何發(fā)揮作用。答案：對的解釋：管理方格表白9.９的領導風格績效最佳。但是，關于這種風格在不同情境下如何應用,它沒有提供任何信息。１５)菲德勒模型提出成功的領導取決于領導風格與情境相匹配。答案:對的解釋：菲德勒的權變模型主張不同情境下要采用不同的領導風格。1６）菲德勒的權變模型強調(diào)讓員工描述他們抱負的同事。答案:錯誤解釋：菲德勒模型強調(diào)的是讓員工辨認最難共事的同事,而不是抱負的同事。17)最難共事者問卷分數(shù)高表達員工是任務導向型。答案：錯誤解釋：分數(shù)低,而不是高,意味著被調(diào)查者是任務導向型。被調(diào)查者得分低的因素是他們認為最難共事的同事“煩人”而非“有趣”，“冷漠”而非“熱心”。１8)菲德勒得出結論,任務導向型領導者往往在有利情境下表現(xiàn)較好，在不利情境下表現(xiàn)欠佳。答案:錯誤解釋:該表述一半對的。菲德勒發(fā)現(xiàn)任務導向型領導者在有利和不利的情境下都表現(xiàn)較好。任務導向型領導者表現(xiàn)欠佳的情境是既不是非常有利也不是非常不利的一般情境。1９）菲德勒得出結論在非常不利的情境下，關系導向型領導者表現(xiàn)較好。答案:錯誤解釋:關系導向型領導者在非極端的情境下——不是非常有利或不利的情況下表現(xiàn)較好,所以該表述是錯誤的。20)情境領導理論(SLT)指出既無能力又無意愿承擔一項任務的Ｒ1員工最適合指導的領導風格。答案:對的解釋:SLＴ指出領導者規(guī)定具體角色與任務的指示風格最適合既無能力又無意愿的員工。２1)情境領導理論(ＳＬT)指出有能力但無意愿承擔一項任務的Ｒ3員工最適合推銷的領導風格。答案：錯誤解釋:SLT指出領導者讓員工參與決策的參與式風格最適合有能力但無意愿的員工。２2)弗羅姆與耶頓的領導者—參與模型表白領導研究應當重點關注情境而不是領導者。答案：對的解釋：領導者—參與模型表白考慮某種情境需要哪種領導風格比考慮具體領導者的類型更故意義。換句話說,一種情境也許需要獨裁式領導風格而另一種情境需要參與式風格。２３）羅伯特?豪斯的途徑目的理論認為有效的領導者為下屬實現(xiàn)目的清理道路。答案：對的解釋:途徑—目的理論的“途徑—目的”是指掃除員工在實現(xiàn)他們目的道路上的障礙。２４)與菲德勒相反,途徑—目的理論認為領導者表現(xiàn)出單一的、永久的領導風格。答案:錯誤解釋:相反，途徑—目的理論認為領導者能根據(jù)情境變換領導風格。這是它與菲德勒觀點的重要差異。25）途徑—目的理論認為當任務模糊不明時,指導型領導風格效果最佳。答案：對的解釋:在模糊不明的情境下,指導型領導風格的指導與規(guī)劃效果最佳。下屬可以從采用高效指導方式的管理者身上找到方向感。２６)途徑—目的理論認為當任務高度結構化時,參與型領導風格效果最佳。答案：錯誤解釋:在解決高度結構化的任務時，員工通常不需要參與決策——由于不需要做決策——所以這種情境下參與型風格不是最佳的。事實上,員工往往需要支持來完畢任務，因此支持型風格是最佳選擇。27)事務型領導風格與變革型領導風格不相關。答案:錯誤解釋：假如做得好,事務型風格能演化成變革型風格，所以這兩種風格密切相關。２８)變革型領導和魅力型領導是完全相同的。答案:錯誤解釋:變革型領導與魅力型領導相似，但是變革型領導給下屬更多的自由來獨立思考與批判性思考,即使下屬的觀點與領導者的觀點相沖突。29)魅力型領導與愿景型領導相同。答案:錯誤解釋:盡管魅力型領導始于提出愿景,但其真正的重點是人。而在愿景型領導中,正是領導者宣揚的前景吸引著下屬。3０)由于魅力是與生俱來的特質(zhì),人們不曾付出努力來培訓富有魅力的人。答案：錯誤解釋:盡管一些人認為魅力無法習得，但尚有一些人認為培訓能為領導者提供魅力要素。這些培訓活動被證明相稱成功。31）成功的愿景型領導者“推動”未來。答案:對的解釋：成功的愿景型領導者發(fā)明一個容易把握的未來發(fā)展藍圖。下屬理解這個愿景并努力使之成為現(xiàn)實。32)當今世界團隊領導的重要性日益減少，由于團隊不需要領導者。答案:錯誤解釋:所有團隊都需要領導者。正相反,當今商業(yè)世界團隊越來越普遍，所以團隊領導的重要性日益增長。３3）成為優(yōu)秀的團隊領導者的關鍵是懂得何時放手讓團隊自己做事。答案：對的解釋:團隊領導者懂得何時干預，何時讓團隊自己解決問題是很重要的。３4）專家認為85%的管理者并非天生就是團隊領導者。答案:對的解釋:征詢顧問認為1５%的管理者天生就是團隊領導者,剩下的８5%則不是。35）團隊領導的一個特定角色是團隊領導者是問題解決能手。答案：對的解釋:團隊領導者的角色涉及教練、沖突管理者、聯(lián)絡員和問題解決能手。３6）當今商業(yè)環(huán)境中要進行授權的一個重要因素是當今管理者的控制幅度往往小于過去。答案:錯誤解釋:事實上,由于精簡人員和有效的活動,當今的管理者有更大的控制幅度。更大的控制幅度意味著管理者花在單個人身上的時間少了，所以授權有助于下屬自己解決問題。3７）在不同國家，最普遍的領導要素乎是事務型領導的組成要素。答案：錯誤解釋：變革型而非事務型領導的要素是最普遍的。它們涉及愿景、可信賴、動力、信心、積極性。38)情商(EI)是誰將成為領導者的最佳預測指標。答案:對的解釋:相比智商，情商是預測誰將成為成功領導者的最佳指標。39）信任是相信領導者的誠實、品質(zhì)和能力。答案:對的解釋：信任有5個維度：涉及誠實、能力、一致性、忠誠和開放。40）信任的5個維度中,忠誠是最重要的。答案：錯誤解釋:誠實而不是忠誠是最重要的信任要素。41）絕大多數(shù)美國員工信任他們所在公司的領導者。答案：錯誤解釋：據(jù)調(diào)查,僅大約３9%的美國員工聲稱信任他們的高層領導者，這屬于少數(shù)。４2)由于領導是四項基本管理職能之一，()。所有管理者都是領導者所有管理者都應當是領導者一些管理者是領導者一些管理者應當是領導者答案：Ｂ解釋:B)作為四項基本管理職能之一，領導是定義管理者要做什么的一項職能，所以所有管理者都應當是領導者，B選項對的。既然一些管理者顯然不是領導者，所以其他3個選項都不對的。43）領導者是(）。個體的人,而領導是過程領導過程的第一步學習領導過程的個體的人領導過程的最后一步答案：A解釋:A)領導者是個體的人,不是過程的一部分,這就排除了關于環(huán)節(jié)的兩個選項B、Ｄ。領導自身是個過程,所以A是對的答案。領導者不單單學習領導，正如選項所提到的，事實上還指導和影響別人實現(xiàn)目的。44）初期領導特質(zhì)研究著重發(fā)現(xiàn)（)特性。區(qū)分普通領導者與偉大領導者的描述魅力的辨認領導者的生理特質(zhì)的區(qū)分領導者與非領導者的答案:D解釋:D)初期領導研究強調(diào)找出區(qū)分領導者與非領導者的特質(zhì)。這些研究大部分并不成功,由于領導似乎難以精擬定義并且定義隨著情境的不同而不同。初期研究關注辨認偉大的領導者或者理解魅力是一個基本的領導特質(zhì)，但是這些都不是初期研究者重要關注的內(nèi)容,所以A、B項錯誤。領導者的生理特質(zhì)歷來就不是初期或當代領導學者的關注焦點，所以C項錯誤。45)假如領導特質(zhì)理論是對的的,那么所有的領導者將具有()。魅力相同的特質(zhì)不同的特質(zhì)七個特質(zhì)答案：Ｂ解釋:B)假如特質(zhì)理論是對的的,那么所有的領導者將具有相同的普遍特質(zhì),所以“相同的特質(zhì)”是對的答案。假如所有領導者具有相同的特質(zhì)，那么很顯然他們不會具有不同的特質(zhì),因此排除C選項。剩下的兩個選項也可以被排除,由于它們過于具體——領導的特質(zhì)理論即使對的，也不是精確地具有7個特質(zhì)或涉及魅力這個特質(zhì)。4６）初期最成功的特質(zhì)理論重點研究（)。著名領導者的特質(zhì)下屬的特質(zhì)與領導相關的特質(zhì)區(qū)分領導者與非領導者的特質(zhì)答案:C解釋:C)試圖區(qū)分領導者與非領導者的初期研究大多數(shù)并不成功，這導致研究人員重點研究領導的特質(zhì),所以C選項對的。當代領導研究多關注下屬的特質(zhì),因此B選項不對的,著名領導者的特質(zhì)從未被明確地論及，因此排除有關著名領導者特質(zhì)的選項。47）特質(zhì)理論幫助解釋為什么(）。一些人是領導者一些人不是領導者成功的領導者是有效的領導需要外向個性答案：C解釋：C)特質(zhì)理論相稱好地解釋了為什么一些領導者是有效的而其別人無效,它并非擬定為什么一些人能成為領導者而其別人則不能，因此“成功的領導者是有效的”是對的答案。外向個性也許是也也許不是眾多的領導特質(zhì)之一,所以“領導需要外向個性”不是對的答案。４8）領導的行為理論重點研究（)。有效的領導者是誰有效的領導者有何特性如何辨認有效的領導者有效的領導者做什么答案：D解釋：D）初期特質(zhì)理論而不是行為理論重點研究有效的領導者是誰,因此“有效的領導者是誰”與“如何辨認有效的領導者”兩個選項都不對的。“有效的領導者有何特性”重點關注特性，特性與特質(zhì)意義相似，所以它與特質(zhì)方法相匹配，而不是行為方法。對的答案是“有效的領導者做什么”,由于它關注領導者的活動與行為,并非特性與特質(zhì)。4９)領導行為理論預示(）是也許的。從人群中分辨出領導者個人通過培訓成為領導者解釋成功的領導者為什么成功排除無效的領導者答案:B解釋：B）領導行為理論的最大優(yōu)點是這一理論顯示了領導者如何被培訓，因此B是對的答案。行為理論試圖擬定成功的領導者做什么，假如那些活動能擬定的話,可以通過培訓把它們傳授給別人。另一方面，特質(zhì)理論試圖解釋領導者的成功以及通過永久的品格特質(zhì)而不是行為活動如何辨認領導者，因此這些選項錯誤。5０)愛荷華大學的研究討論了除()之外的所有領導風格。自由放任式民主式仁慈式獨裁式答案：C解釋:C)愛荷華大學的研究擬定了獨裁“命令”式領導者,授權并歡迎反饋的民主式領導者和給予員工完全行動自由的自由放任式領導者,排除所有關于這三種風格的選項?！叭蚀仁健鳖I導風格沒有出現(xiàn)在愛荷華大學的研究中,所以它是對的答案。51）哪種領導風格傾向于集權與單邊決策？文化式風格獨裁式風格民主式風格自由放任式風格答案：B解釋：Ｂ)獨裁式風格即專制式風格，該風格的領導者僅允許來自下屬的很少輸入或自由，制定所有決策，對所有活動保持嚴格控制，嚴格限制下屬參與決策。民主式風格能被排除，由于它描述了一個更多開放更少集中的領導風格。同樣能排除自由放任式風格，由于它完全開放并且是非結構化的。文化式風格能被排除，由于愛荷華大學的研究并沒有提出這一領導風格。５２)杰瑞德（Jared)的老板鼓勵員工參與決策過程,但不允許員工有完全的自由隨意行事。她是()領導風格。君王式獨裁式自由放任式民主式答案：D解釋:Ｄ）獨裁式風格嚴格限制員工參與決策，所以B選項不對的。自由放任式風格給予員工完全自由,讓他們自己做出決策,所以C選項不對的。民主式風格符合杰瑞德的老板，由于它擬定了一個更加開放,更少集中的領導風格,具有該風格的領導者允許下屬參與決策過程，因此D選項對的。愛荷華大學的研究并沒有提出君王式風格，所以它被排除。５3）莫妮卡(Mｏｎicａ)的老板允許她無需詢問任何人就可以立刻做出她認為重要的任何決策。莫妮卡的老板是(）領導風格。自由放任式風格獨裁式風格民主式風格實踐式風格答案：A解釋:A）獨裁式風格嚴格限制下屬參與決策,所以B選項不對的。民主式風格給予員工部分自由,讓他們做出決策，而非完全自由,所以C選項不對的。自由放任式風格符合莫妮卡的老板，由于他擬定了完全開放的領導風格，該風格的領導者允許下屬做出他們盼望的任何決策,因此A選項是對的答案。愛荷華大學的研究沒有提出實踐式風格，所以它被排除。５4）愛荷華大學的研究表白(）是最成功的領導風格。獨裁式自由放任式獨裁式與自由放任式的混合民主式答案:D解釋:D)愛荷華大學的研究并不權威,但是它們的確清楚地表白在民主式領導者的領導下,員工的滿意度最高,D選項是對的答案。獨裁式風格在有限情境下是成功的,但不像民主式風格那樣成功，所以獨裁式不是對的答案。自由放任式風格并不成功，所以能排除該選項。愛荷華大學的研究并未考慮混合的風格,所以排除這個選項。５5）民主協(xié)商式領導者（）。尋求意見并與員工共同做出最終決策無需意見就做出最終決策尋求意見但自己做出最終決策無需意見但與員工共同做出最終決策答案：C解釋:Ｃ)愛荷華大學的研究擬定了兩種不同類型的民主式領導者。參與式領導者尋求員工意見并與員工共同做出決策。協(xié)商式領導者也尋求意見，但最終決策由自己做出，因此Ｃ選項是對的答案。剩下的兩個選項都不對的,由于它們描述的領導者無需意見，沒能準確地描述民主式領導風格。56）民主參與式領導者（)。尋求意見并與員工共同做出最終決策無需意見但與員工共同做出最終決策無需意見就做出最終決策尋求意見但自己做出最終決策答案:A解釋:A)在愛荷華大學的研究中，參與式領導者尋求員工意見并與員工共同做出決策,因此A選項對的。協(xié)商式領導者也尋求意見，但由自己做出最終決策，因此D選項不對的。剩下的兩個選項都不對的，由于它們描繪的領導者無需意見,沒能準確地描述民主式領導風格。5７)坦南鮑姆與施密特的領導行為連續(xù)體研究表白管理者應當走向()領導風格。管理者中心型任務中心型員工中心型質(zhì)量中心型答案:C解釋：C)坦南鮑姆與施密特的領導行為連續(xù)體研究提出管理者應當考慮自己的傾向,比如對一種領導風格的舒適度,與員工傾向,比如責任等級，并使兩個傾向相匹配。根據(jù)他們的研究，這個匹配傾向于員工中心型的領導風格，此領導風格能提高員工激勵與工作質(zhì)量，因此員工中心型是對的答案并排除所有其他答案。58）俄亥俄州立大學的研究中，(）是指一個領導者執(zhí)行標準的嚴格限度。獨立性綜合結構定規(guī)關懷答案：C解釋：C）俄亥俄州立大學的研究從1000多個領導者的行為維度入手,并把它們歸納為兩類——關懷與定規(guī)。關懷是指領導者對員工的和諧限度，因此關懷這個選項不對的,而定規(guī)是指領導者關注嚴格地分派任務與維護標準,因此定規(guī)這個選項是對的答案。該研究沒有提出剩下兩個選項使用的說法,所以這兩個選項不對的。59）俄亥俄州立大學的研究中,()是指員工與領導者之間的互相信任限度。關懷限制關懷定規(guī)初始想法答案:B解釋：B)在俄亥俄州立大學的研究中，關懷是指領導者對員工的和諧限度,因此關懷是對的答案，定規(guī)是指領導者關注嚴格分派任務與維護標準，因此定規(guī)不是對的答案。俄亥俄州立大學的研究沒有提出剩下兩個選項中使用的說法，所以它們不是對的答案。６0)俄亥俄州立大學研究中的高—高型領導者在()方面取得最高評級。員工績效與滿意度僅員工績效僅員工滿意度僅常規(guī)任務的員工績效答案：A解釋：Ａ）一般而言,在定規(guī)與關懷兩方面都高的高—高型領導者在績效與員工滿意度兩方面都取得最佳結果,因此A選項對的,并排除了僅員工績效和僅員工滿意度這兩個選項，由于它們僅涉及一個類別。由于已經(jīng)證明了常規(guī)任務并不適合于高—高型領導者,而更適合于僅具有高關懷特點的領導者。6１)俄亥俄州立大學的研究表白高關懷特點的領導者（)。在所有情境下表現(xiàn)最佳當員工面臨常規(guī)任務時表現(xiàn)最佳當員工面臨常規(guī)任務時表現(xiàn)最糟糕當員工面臨非常規(guī)任務時表現(xiàn)最佳答案：B解釋:B)一般而言，高—高型領導者在員工績效與工作滿意度兩方面都有最佳結果。但是，當員工面臨常規(guī)任務時，高定規(guī)特點的領導者表現(xiàn)不像關懷導向型領導者同樣好,這表白在乏味的工作情境下，關懷的領導方式效果最佳。因此“當員工面臨常規(guī)任務時表現(xiàn)最佳”是對的答案,并排除“當員工面臨常規(guī)任務時表現(xiàn)最糟糕”，“在所有情境下表現(xiàn)最佳”這兩個選項以及剩下的選項,由于這一選項關注非常規(guī)任務。６2)俄亥俄州立大學的研究表白高定規(guī)特點的領導者取得（）。最高的員工績效表現(xiàn)最低的員工績效表現(xiàn)與高關懷特點的領導者有相同的員工績效表現(xiàn)低于平均水平的員工績效表現(xiàn)答案:A解釋:A)與高關懷特點的領導者相比，高定規(guī)特點的領導者經(jīng)常取得來自員工的較高的績效表現(xiàn)。因此最高的員工績效表現(xiàn)是對的答案,并排除其余三個選項。63)根據(jù)密歇根大學的研究，較高的團隊生產(chǎn)率和工作滿意度與（)領導者有關。員工導向型定規(guī)關懷生產(chǎn)導向型答案:A解釋：Ａ)密歇根大學的研究總體上與愛荷華大學的研究一致——員工導向型，重點關注人而不是任務和工作的領導者往往與較高的工作滿意度和生產(chǎn)率相關聯(lián),因此員工導向型是對的答案,生產(chǎn)導向型不是對的答案。注意定規(guī)和關懷都不是對的答案,由于它們是指愛荷華大學研究的術語而非密歇根大學的研究。64)管理方格中，關心人與關心生產(chǎn)兩個維度都高的領導者會落在(）。1．19.１５.59.９答案:Ｄ解釋：D）管理方法的第一個數(shù)字測量關心生產(chǎn)，第二個數(shù)字測量關心人。所以,關心人和關心生產(chǎn)兩個維度都高的領導者落在9.９,因此D選項對的,并排除其他選項。６5）埃斯特班（Eｓtéban）的領導風格落在管理方格的5.８。描述他的最佳方式是（)。高關心人且高關心生產(chǎn)高關心人但低關心生產(chǎn)高關心人且一般關心生產(chǎn)低關心人且一般關心生產(chǎn)答案：C解釋:Ｃ)管理方格的第一個數(shù)字測量關心生產(chǎn)而第二個數(shù)字測量關心人。所以，埃斯特班關心人的限度相稱高，第二個數(shù)字,表白他一般性地關心生產(chǎn)，因此“高,一般”是對的答案。兩個維度都高是描述9.9的領導者，所以不對的。高，低描述１.９的領導者，而不是５.8的領導者,所以不對的。低,一般描述5.１的領導者,而不是５.8的領導者，所以不對的。6６）哪個選項最佳地描述了管理方格中9.１的領導風格特性？貧乏型管理任務型管理中庸型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理答案：Ｂ解釋：B)貧乏型管理描述1.１的領導風格，由于它是低關心生產(chǎn)低關心人。中庸型管理描述5.５的領導風格,由于它位于兩個標度的中間。鄉(xiāng)村俱樂部型管理描述1.９的領導風格，由于它關心員工超過關心生產(chǎn)。任務型管理僅關心生產(chǎn)或任務，而不關心人,因此任務型管理是對的答案。67)一般而言,管理方格中（）象限被認為是最成功的領導者。左上角左下角右下角右上角答案：D解釋：D)研究人員得出結論從一般意義來說9.9的領導風格表現(xiàn)最佳。由于９.9落在右上角,正是這個象限被認為是最佳和最富有生產(chǎn)率的領導類型,因此右上角是對的答案，并排除所有其他選項。68）菲德勒權變領導模型的關鍵是使()相匹配。領導者與下屬領導者與領導風格領導風格與下屬領導風格與情境答案：D解釋:D)菲德勒的模型一方面定義領導風格與需要領導的情境。另一方面，該模型尋求使每種情境與對的的領導風格相匹配,因此領導風格與情境是對的答案。該模型自身并未關注領導者本人或下屬,于是排除剩下的三個選項。6９）菲德勒的最難共事者問卷測量(）。所有領導者最常見的領導風格被測試者的領導風格最有效的領導風格最低效的領導風格答案:B解釋:B)菲德勒的最難共事者問卷規(guī)定被測試者擬定他們最不喜歡的同事具有的品質(zhì)，從而讓他們擬定其最不喜歡打交道的風格。關系導向型的被測試者往往看到最不喜歡同事的正面特質(zhì),給他們相對較高的LPC分數(shù),而任務導向型被測試者則看不到最不喜歡同事的任何優(yōu)點,給他們相對低的LＰC分數(shù)。注意LPC分數(shù)是被測試者的,而不是最不喜歡同事的。所有這些因素表白LＰC問卷測量被測試者的領導風格，與哪種領導風格最常見或最有效無關，排除剩下的３個選項。70）菲德勒假定一個人的領導風格是()。取決于情境可變的隨時間推移不斷演化固定不變的答案：D解釋：Ｄ）菲德勒模型認為領導者的領導風格固定不變，不依賴于情境,不隨時間推移而改變，因此固定不變是對的答案,并排除了其他3個選項。菲德勒模型認為領導者是固執(zhí)的,無論何種情境、無論情境如何變化,都表現(xiàn)出相同的風格。71)菲德勒的ＬPC等級評估認為領導者（）。或積極或悲觀或任務導向型或信任型或關系導向型或人物導向型或任務導向型或關系導向型答案：Ｄ解釋：Ｄ）菲德勒的LPＣ等級評估把得分64及以上的領導者看作關系導向型,而得分57及以下的領導者看作任務導向型,因此“或任務導向型或關系導向型”是對的答案。菲德勒不曾描述領導者的特性是積極的或悲觀的,“信任型”或“人物導向型”,因此那些選項不對的。7２)菲德勒模型中,（）維度反映了下屬對他們的領導者的信任與尊重限度。領導者-成員關系職位權力任務結構有效性答案:Ａ解釋：Ａ)菲德勒模型中的領導者-成員關系這個權變維度測量員工對領導者的信任、尊重和信心。職位權力代表領導者對雇傭、解雇和酬金等諸事有多大的影響力。任務結構代表工作的正規(guī)化限度。四個選項中,只有領導者-成員關系代表信任與尊重，所以A選項是對的答案。73)你的老板對部門內(nèi)部的雇傭、解雇和晉升有完全的控制力。他有（）低職位權力高職位權力高任務結構低任務結構答案：B解釋：B)職位權力代表領導者對雇傭、解雇和酬金等諸事的影響力。任務結構代表工作的正規(guī)化限度，所以排除高任務結構與低任務結構這兩個選項,由于本題涉及雇傭和解雇,不涉及工作的正規(guī)化。剩下的兩個選項,有完全控制力的領導者有高職位權力而非低職位權力，因此高職位權力是對的答案,低職位權力不是對的答案。７4)一個公司的工作非常不規(guī)范。工人是全能的，并根據(jù)情境轉換任務和責任。在菲德勒的模型中,我們認為這個公司具有(）。良好的領導者-成員關系高職位權力高任務結構低任務結構答案：D)對于菲德勒的模型，職位權力表達領導者對雇傭,解雇和晉升等諸事的影響力。領導者-成員關系度量員工對領導者的信任,尊重和信心。任務結構表達工作的正規(guī)化限度。四個選項中,只有高任務結構與低任務結構涉及工作正規(guī)化，所以排除其他兩個選項。由于該公司的工作非常不規(guī)范，是低任務結構，因此D是對的答案。75）菲德勒得出結論當情境(）時,任務導向型領導者表現(xiàn)最佳。非常有利非常不利或非常有利或非常不利一般有利或一般不利答案:C解釋:C)菲德勒認為在極端情境下任務導向型領導者表現(xiàn)最佳：在非常不利的情境下他們提供規(guī)劃和指導，在非常有利的情境下他們很少干涉員工。因此或非常有利或非常不利是對的答案，并排除非常有利和非常不利這兩個選項,由于它們不全面。關系導向型領導者,而非任務導向型領導者,在一般有利或一般不利的情境下表現(xiàn)最佳。76）菲德勒得出結論,當情境(）時，關系導向型領導者表現(xiàn)最佳。非常有利非常不利或非常有利或非常不利一般有利或一般不利答案：D解釋：Ｄ)菲德勒認為在一般情境下關系導向型領導者表現(xiàn)最佳：在需要把員工朝對的的方向稍作推動的情境下,他們提供激勵和參謀。因此涉及適度性的選項成為對的答案,并排除非常有利和非常不利兩個選項,由于它們不全面。任務導向型領導者，而非關系型領導者,在非常有利或非常不利的情境下表現(xiàn)最佳。7７）對菲德勒研究的一個重要批評是它沒有結識到有效的領導者(）。總是任務導向型可以改變領導風格不能改變領導風格總是關系導向型答案:B解釋:B）菲德勒模型認為領導風格固定不變，所以不能改變領導風格是該模型已確認的一條性質(zhì)。菲德勒模型不贊同把領導風格絕對地劃分為任務導向型或關系導向型,所以A、D兩個選項不是對的答案。針對該模型最常見的批評是它沒有結識到領導者不是靜止不變的——他們可以根據(jù)情境改變領導風格。因此涉及改變領導風格的選項是對的答案。７８）在情境領導理論中（SＬT),成熟度被定義為承擔一項任務的（）。能力意愿能力與意愿一個人的動力答案:Ｃ解釋：C）ＳLT中的成熟度有兩個維度,員工具有承擔一項任務的能力與他或她具有的承擔一項任務的意愿,因此能力與意愿是對的答案。只涉及一個維度的兩個選項都不是對的答案，由于兩個選項都沒有列出能力與意愿。動力是影響是否樂意承擔任務的因素，不是成熟度的測量維度，所以動力不是對的答案。79)在情境領導理論（ＳLT)下,（）被定義為高任務，低關系的領導角色。指示推銷參與授權答案：A解釋:A)指示是高任務,低關系的角色，領導者明確告訴員工做什么但很少提供支持。推銷是高任務，高關系的角色，領導者提供大量的指導與支持。參與是低任務,高關系的角色，領導者是重要的協(xié)調(diào)人。授權是低任務,低關系的角色,領導者很少提供指導與支持。這里描述的高任務,低關系使得指示成為對的答案。80）針對如何實行一項任務,提供最大支持與大量明確指示的領導者是（）角色。指示推銷參與授權答案：B解釋：B）指示是高任務,低關系的角色,領導者明確的告訴員工做什么但很少提供支持。推銷是高任務，高關系的角色,領導者提供大量的指導與支持。參與是低任務，高關系的角色,領導者是重要的協(xié)調(diào)人。授權是低任務，低關系的角色，領導者很少提供指導與支持。這里描述的高任務,高關系的領導使得推銷成為對的答案。８１）幾乎放手讓員工自由行事的領導者是(）角色。指示推銷參與授權答案：D解釋:D)推銷是高任務，高關系的角色,領導者提供大量的指導與支持。參與是低任務,高關系的角色,領導者是重要的協(xié)調(diào)人。授權是低任務,低關系的角色，領導者很少提供指導與支持。指示是高任務,低關系的角色,領導者明確的告訴員工做什么但很少提供支持。領導者很少提供指導與支持的領導關系使得授權成為對的答案。82）我們認為哪類下屬既無能力又無意愿來完畢一項任務?R1R2Ｒ３Ｒ4答案:A解釋:A）我們認為R1這一類下屬既無能力又無意愿來完畢一項任務，因此它成為對的答案。R2這一類下屬缺少能力但故意愿。R3這一類下屬有能力但無意愿。R４這一類下屬既有能力又故意愿。83)我們認為哪類下屬雖有能力但無意愿來完畢一項任務?R1R2R3R4答案：C解釋:Ｃ)我們認為R3這一類下屬雖有能力但無意愿來完畢一項任務，因此它成為對的答案。R2這一類下屬缺少能力但故意愿。R1這一類下屬既無能力又無意愿。Ｒ４這一類下屬既有能力又故意愿。８４)哪種領導風格最適合R1類型的下屬?授權推銷指示參與答案:C解釋：C）Ｒ１這一類下屬既無能力又無意愿來完畢一項任務。所以，這個人需要明確,清楚和直接的指示式領導風格。推銷式領導風格最適合雖無能力但故意愿來承擔一項任務的R2個體。參與式領導策略最適合雖有能力但無意愿來承擔一項任務的R３個體。授權式領導策略最適合既有能力又故意愿來承擔一項任務的R4個體。８5）授權式領導風格最適合哪類下屬？Ｒ1R２Ｒ3R４答案:D解釋:D)授權領導風格是為既有能力又故意愿來承擔一項任務的個人預備的——這類人真正的所有需要就是指示他們?nèi)蝿?。因此?成為對的答案。R1的人既無能力又無意愿來完畢一項任務，所以，他或她需要指示，而非授權的領導風格。R2的人缺少能力但故意愿來完畢一項任務,所以他或她需要推銷，而非授權的領導風格。R3的人雖有能力但無意愿來完畢一項任務，所以，他或她需要參與,而非授權的領導風格。8６）哪種領導風格最適合Ｒ2類型的下屬?參與推銷指示授權答案:B解釋:B)R2的人雖無能力但故意愿來完畢一項任務。所以，他需要推銷領導風格，具有該風格的領導者能提供填補能力局限性的大量指導和保持強烈動機的支持。指示領導風格最適合既無能力又無意愿來承擔一項任務的R1的人。參與式領導策略最適合雖有能力但無意愿來承擔一項任務的R3的人。授權式領導策略最適合既有能力又故意愿來承擔一項任務的R4的人。87)參與領導風格最適合哪類下屬？R1R2R3R4答案：C解釋：C)參與式領導策略最適合雖有能力但無意愿來承擔一項任務的人——這些人需要領導者加入他們，以便他們可以感受到“主人翁”意識。因此R3成為對的答案。R1的人既無能力又無意愿來完畢一項任務,所以他或她需要指示而非參與式領導風格。R2的人雖無能力但故意愿來完畢一項任務，所以他或她需要推銷而非參與式領導風格。R4的人既有能力又故意愿來完畢一項任務,所以他或她需要授權而非參與式領導風格。88)領導者－參與模型主張領導者行為應當(）。從不會改變調(diào)整以適應任務結構依賴于領導者的特質(zhì)不依賴于任務而保持始終如一答案：B解釋：B)領導者-參與模型規(guī)定領導者行為應當根據(jù)規(guī)定下屬完畢的任務結構來調(diào)整,因此調(diào)整以適應任務結構成為對的答案。從不會改變與始終如一不是對的答案,由于它們預示著領導行為固定不變，而領導者參與模型規(guī)定領導者行為根據(jù)手上的任務來調(diào)整。依賴于領導者的特質(zhì)不是對的答案,由于它追溯到僅依賴領導者個人品質(zhì)的領導特質(zhì)理論。８９）領導者-參與模型表白當談到獨裁式與參與式時,(）更加重要。情境比領導者領導者比情境領導者比下屬下屬比情境答案:Ａ解釋:A）領導者參與模型的結論表白,與領導者相比,情境對于領導更重要。領導者改變自己的風格要比改變情境容易的多,因此“情境比領導者”成為對的答案，并排除所有其他選項?！邦I導者比情境”不是對的答案，由于情境要比領導者更重要。剩下的兩個選項都不對的，由于它們涉及的是下屬而不是領導者與情境。90)領導者-參與模型最重要的結論是()。無論何種情境，領導者必須保持同一種領導風格領導者必須根據(jù)情境來改變自己的領導風格假如一種情境不適合領導者的領導風格,他或她必須設法改變情境所有情境是相似的答案:B解釋:Ｂ）領導者-參與模型認為所有情境都不同,排除所有情境是相似的這個選項。該模型最重要的結論是由于領導者無法改變大多數(shù)情境,他們必須改變他們的領導風格來適應每種情境,因此B選項成為對的答案,并排除不管何種情境保持同一種領導風格這個選項。91）途徑-目的理論把有效領導者的工作看作()。為下屬提供清楚的指示清理下屬到他們的目的之間的道路為下屬規(guī)定目的幫助下屬理解他們的目的答案:Ｂ解釋：B)途徑-目的理論把領導者看作掃清阻止下屬實現(xiàn)目的的障礙的人,因此“清理途徑”成為對的答案。提供指導、規(guī)定任務、以及幫助闡明目的是領導者的職能,但它們的重要性不及清理下屬實現(xiàn)他們的目的要走的道路。９２)途徑—目的理論中的()領導者在下屬執(zhí)行任務時給予具體指導。指導型成就導向型參與型支持型答案：A解釋：A)指導型領導者密切關注時間進程表，具體地指導下屬如何執(zhí)行任務,并讓下屬明確了解對他們的盼望是什么，因此指導型是對的答案。成就導向型領導者設定目的并盼望下屬自己設法實現(xiàn)目的。參與型領導者在決策時與下屬密切協(xié)商。支持型領導者把下屬作為重點關注對象,并非常關心他們的需求。９3)途徑-目的理論中,（）領導者的一個重要特質(zhì)是和諧。成就導向型指導型參與型支持型答案：D解釋：D)支持型領導者把下屬作為重點關注的對象,非常關心他們的需求,并努力表達和諧，因此“支持型”成為對的答案。成就導向型領導者設定目的并盼望下屬自己設法實現(xiàn)它們。參與式領導者在決策時與下屬密切協(xié)商。指導型領導者密切關注進程表,具體地指導下屬如何執(zhí)行任務,并讓下屬明確了解對他們的盼望是什么。94）途徑－目的理論中的()領導者除了為下屬設定富有挑戰(zhàn)性的目的之外很少做事。支持型參與型成就導向型指導型答案:C解釋:C成就導向型領導者設定目的并盼望下屬自己設法實現(xiàn)它們,因此“成就導向型”是對的答案。參與式領導者在決策時與下屬密切協(xié)商。支持型領導者把下屬作為重點關注對象，非常關心他們的需求。指導型領導者密切關注進程表,具體地指導下屬如何執(zhí)行任務，并讓下屬明確了解對他們的盼望是什么。95）途徑-目的理論中的(）領導者通常與下屬共同做出決策。指導型參與型成就導向型支持型答案：B解釋:B)參與型領導者在決策時與下屬密切協(xié)商，因此“參與型”成為對的答案。成就導向型領導者設定目的并盼望下屬自己設法實現(xiàn)它們。支持型領導者把下屬作為重點關注對象，非常關心他們的需求。指導型領導者密切關注進程表,具體地指導下屬如何執(zhí)行任務，并讓下屬明確了解對他們的盼望是什么。96）途徑－目的理論認為環(huán)境因素比如(）能改變領導情境。下屬的控制傾向下屬的個人工作經(jīng)歷下屬的技能與能力下屬的工作團隊結構答案：D解釋：D）控制傾向、經(jīng)歷和能力都是下屬的個人特性,并非外部環(huán)境因素,所以它們不是對的答案。下屬的工作團隊結構是非個人的外部因素,因此該選項對的。９7）下列哪個選項屬于與下屬的個人特性有關的權變變量?控制傾向任務結構團隊結構正式權力系統(tǒng)答案:A解釋：A）任務結構、團隊結構和組織的正式權力系統(tǒng)都是外部環(huán)境因素,并非下屬的個人特性,所以它們不是對的答案。下屬的控制傾向是下屬自己的個人特性,因此控制傾向成為對的答案。98）途徑-目的理論中,在任務(）的情境下，指導型領導風格表現(xiàn)不錯。簡樸且明確模糊且令人困惑高度結構化有清楚地定義答案:Ｂ解釋:B)在簡樸、有清楚地界定，并且結構化的情境下，指導型領導風格不存在明顯的優(yōu)勢。當任務有壓力,令人困惑,并且模糊不清時，指導型風格有優(yōu)勢,因此模糊且令人困惑成為對的答案。當任務難以解決時，面對著令人困惑的任務時,領導者直接指導是最佳方式。99)在高度機械化的組織里，（)方式最有效。支持型指導型成就導向型參與型答案:A解釋:A)組織的官僚化與正規(guī)化限度越高，就需要越多的支持型領導風格的領導者來克服這種剛性,因此支持型是對的答案。在機械化組織中，指導型風格將不奏效,因此需要收斂起來。成就導向型與參與型風格無法為這種情境提供額外支持，所以它們都不是對的答案。10０)參與型領導風格很適合（）的下屬。對他們自己的能力沒什么信心有工作團隊的沖突有外部控制傾向有內(nèi)部控制傾向答案:D解釋：D)參與型風格很適合具有內(nèi)部控制傾向的自信的人，因此D選項對的，并排除外部控制傾向與對能力缺少信心這兩個選項。指導型風格最適合有工作團隊沖突的下屬，因此B選項不對的。1０1)盼望下屬取得高績效的領導者可以嘗試（)方式。支持型指導型成就導向型參與型答案：C解釋：C）成就導向型方式設定富有挑戰(zhàn)性的目的并允許下屬使用他們自己的發(fā)明性資源設法實現(xiàn)那些目的。假如下屬能勝任,這是一種獲得高績效水平的有效方式,因此成就導向型成為對的答案,并排除所有其他選項。102)當（）時,領導者應當避免指導型領導風格。任務高度結構化員工有外部控制傾向任務有壓力并且模糊工作團隊碰到?jīng)_突答案:Ａ解釋:Ａ）當任務模糊不清、工作團隊碰到?jīng)_突或者員工有外部控制傾向時,指導型風格是最佳的策略，這就排除了所有這些選項為對的答案。指導型方式不奏效的地方是當任務高度結構化時,因此A選項是對的答案。當任務高度結構化時，員工將對指導型風格帶來的壓力日益不滿,同時無法從指導或指示中獲得任何好處。103）事務型領導者通過（)方式管理。鼓勵下屬為下屬展現(xiàn)愿景他們的人格魅力獎勵下屬答案:D解釋：Ｄ)事務型領導的本質(zhì)是提供某些類型的獎勵來互換員工的產(chǎn)出，因此“提供獎勵”成為對的答案?！肮膭钕聦佟泵枋龅氖亲兏镄皖I導者而非事務型領導者?！罢宫F(xiàn)愿景”描述的是愿景型領導者而非事務型領導者?！叭烁聍攘Α泵枋龅氖趋攘π皖I導者而非事務型領導者。104）愿景型領導者通過(）方式管理。鼓勵下屬展現(xiàn)未來的愿景人格魅力獎勵下屬答案：B解釋：B）愿景型領導的關鍵是設計一個可靠的、誘人的愿景促使下屬致力于實現(xiàn)這一愿景,因此B選項是對的答案。愿景型領導者不同于魅力型領導者與變革型領導者，由于他們重點關注愿景自身而非自己的人格或他們提供的鼓勵。愿景型領導者當下不會提供有形的獎勵,因此提供獎勵不對的。105)變革型領導者通過()管理。鼓勵下屬為下屬展現(xiàn)愿景人格魅力獎勵下屬答案:A解釋:A）變革型領導的關鍵是鼓勵下屬追隨領導者的途徑,因此鼓勵下屬成為對的答案。變革型領導者不同于魅力型領導者與愿景型領導者,由于它是從事務型領導演化而來。即變革型領導者一方面使用獎勵來顯示下屬的成功。成功自身，與變革型領導者提供的愿景同樣，用來鼓勵下屬,使他們按照領導者所說的去行事。10６)下列哪項是關于變革型領導者的對的表述?他們是差勁的激勵者他們所在組織的人員流動率高他們所在組織的生產(chǎn)率很高他們所在組織的生產(chǎn)率不高答案:C解釋:Ｃ)變革型領導者往往是杰出的激勵者,而非差勁的激勵者，并且下屬的生產(chǎn)率高,人員流動率低，而不是下屬的生產(chǎn)率低，人員流動率高。因此高生產(chǎn)率的組織成為唯一對的答案。107)哪個詞與變革型領導者有著最密切的聯(lián)系?（)有魅力的高效的有遠見的鼓舞人心的答案:D解釋:D)變革型領導者最重要的是鼓舞人心，因此鼓舞人心是對的答案?！坝绪攘Φ摹备嗟孛枋鲼攘π皖I導者，而非變革型領導者。“高效的”可以描述事務型領導者。“有遠見的”與愿景型領導者最匹配。１08)下列哪項不是魅力型領導者的典型特質(zhì)?（)直接的目光接觸放松的身體姿勢氣憤勃勃的面部表情僵硬的身體姿勢答案:Ｄ解釋：D)直接的目光接觸、氣憤勃勃的面部表情，和放松的姿勢是魅力型領導者的特性。影響這種領導者效能的關鍵是人們認為在他或她周邊感覺很舒適。僵化或僵硬的身體姿勢不會顯露舒適性,所以D選項是對的答案。1０９)研究表白(）。魅力是一種幻覺魅力只能是與生俱來的魅力不是與生俱來的魅力可以習得答案：D解釋：D)魅力絕對是一種真實的特質(zhì)，不是幻覺,它只存在于一些人身上。魅力在很大限度上是天生的,但是已有研究表白魅力可以習得,因此魅力可以習得這個事實成為對的答案。1１０)“受過培訓的”魅力型領導者的下屬比非魅力型領導者管理的下屬（)生產(chǎn)率低很多生產(chǎn)率高生產(chǎn)率相等生產(chǎn)率低一點答案:B解釋：B）“受過培訓的”魅力型領導者的下屬比非魅力型領導者的下屬的生產(chǎn)率高，而不是低，因此“生產(chǎn)率高”成為對的答案，并證明了至少在一定限度上,魅力是可以被灌輸?shù)摹Ｆ溆嗳齻€選項都不對的,由于它們沒有指出生產(chǎn)率的提高。１１1)愿景型領導不同于魅力型領導,由于它的關注點是()。報酬人格未來也許帶來的危險未來的正面前景答案:D解釋:D)愿景型領導的重點是設計一個可靠的、合理的、可行的未來愿景,人們可以容易地把握并努力實現(xiàn)它，因此未來的正面前景成為對的答案。事務型領導關注報酬,而不是愿景型領導。魅力型領導關注人格,而不是愿景型領導。排除未來的危險這個選項,由于它給出了未來的負面觀點而非正面觀點。112)下列哪項不是愿景型領導展現(xiàn)的未來愿景的典型特性？美好的前景易于理解的觀點不具體與不擬定的清楚的闡明答案:Ｃ解釋:C）愿景型領導展現(xiàn)的未來愿景的典型特性有美好的前景、清楚、容易理解的觀點闡述，因此排除這三個選項。愿景型領導的典型特點不是不具體的或模糊的愿景。人們一定能想象何事必然會發(fā)生。不擬定的愿景做不到這一點，所以要盡量避免不擬定的愿景,因此不具體與不擬定的成為對的答案。1１３)假如一個愿景型領導者CEO從一個公司跳槽到另一個公司,你認為（）會追隨她到新公司。所有員工和管理者零個員工零個管理者一些員工和管理者答案：D解釋:D)這種情境下，你會認為所有或幾乎所有的下屬將追隨魅力型領導者到他要去的任何地方。但是,本題描述的領導者是愿景型,不是魅力型，所以你會認為一些,但絕非所有,管理者與員工要跳槽。畢竟，吸引下屬的是愿景,而愿景存在于原公司，而不是新公司。114)人們認為層級組織中的團隊領導與傳統(tǒng)領導（)。事實上相同差別很大非常相似有點差異答案:B解釋：B)團隊領導與傳統(tǒng)領導之間存在幾個大的差異，其中涉及較少的職權、更多地向員工授權、提供較多便利與指導,和較少的直接監(jiān)督。因此團隊領導與傳統(tǒng)領導差異很大,并排除所有其他選項。1１5）顧問的估計稱()團隊領導者。１5%的管理者不是天生的7０%的管理者不是天生的85%的管理者不是天生的30%的管理者是天生的答案:C解釋:Ｃ）顧問估計稱大約15%的管理者天生就是團隊領導者,這意味著8５%的并非天生就是團隊領導者,因此85%成為對的答案。注意大約１5%的管理者不僅不是天生的團隊領導者，他們很也許沒有能力成長為團隊領導者。116）團隊領導者難以學會的技能是懂得何時(）。對團隊有愛好信任團隊干涉團隊拋棄團隊答案：C解釋：C)團隊領導者應當總是對團隊有愛好，信任團隊，無論如何絕不拋棄團隊。團隊領導者的難處是懂得何時干涉團隊的活動，何時放手讓團隊自己設法解決問題，因此“干涉團隊”成為對的答案。117)團隊的（)是指完全由團隊承擔責任的任務和與組織其他部門共同承擔責任的任務之間的邊界。外部邊界外部領導者績效答案：A解釋：A)團隊領導者的工作涉及了解存在于完全屬于團隊的任務和擴展到團隊外部的任務與活動之間的邊界。這個邊界叫做外部邊界。團隊領導者、外部或績效不能擬定團隊的內(nèi)外部邊界，所以那些選項不對的。1１８)團隊領導者的(）角色規(guī)定領導者盡力讓團隊發(fā)揮最大潛能。教練問題解決能手聯(lián)絡員沖突管理者答案：A解釋：A）問題解決能手幫助團隊解決具體問題，所以B選項不是對的答案。聯(lián)絡員使團隊與外界保持聯(lián)系,所以C選項不是對的答案。沖突管理者解決團隊內(nèi)部的個人與紀律問題,所以D選項不是對的答案。教練幫助團隊成員拿出最佳的表現(xiàn),所以教練是對的答案。1１9)當一個設計團隊碰到如何使新的仿真軟件對的工作這個問題時，團隊領導者擔任(）角色。教練問題解決能手聯(lián)絡員沖突管理者答案:Ｂ解釋:B)軟件問題是團隊碰到的具體的技術問題。問題解決能手幫助團隊解決具體的任務與技術問題，所以B選項是對的答案。聯(lián)絡員使團隊與外界保持聯(lián)系,而不是解決技術問題,所以C選項不是對的答案。類似的是，沖突管理者解決個人與紀律問題,而非技術問題,所以Ｄ選項不是對的答案。教練幫助團隊成員發(fā)揮最大的潛能,而非解決技術問題,所以A選項不是對的答案。120）當一個團隊考慮與組織中其他團隊合作時，團隊領導者擔任(）角色。問題解決能手沖突管理者教練聯(lián)絡員答案:D解釋:D)聯(lián)絡員使團隊與上級組織或外界保持聯(lián)系,所以聯(lián)絡員是對的答案。問題解決能手幫助團隊解決具體的任務問題,不與外界建立聯(lián)系,所以A選項不是對的答案。沖突管理者解決團隊的個人與紀律問題，所以B選項不是對的答案。教練幫助團隊成員發(fā)揮最大的潛能，所以C選項不是對的答案。121)當團隊的兩個成員產(chǎn)生個人沖突時，團隊領導者擔任（）角色。沖突管理者聯(lián)絡員問題解決能手教練答案:A解釋:A）沖突管理者解決團隊的個人與紀律問題，所以A選項是對的答案。問題解決能手幫助團隊解決具體的任務問題,不是個人問題，所以C選項不是對的答案。聯(lián)絡員使團隊與外界保持聯(lián)系，所以B選項不是對的答案。教練幫助團隊成員發(fā)揮最大的潛能，所以D選項不是對的答案。1２2)團隊領導與傳統(tǒng)領導的關鍵差異是在團隊中,（）.被授權的員工做出決策未獲得授權的領導者做出決策領導者對員工的決策不具有影響力領導者不參與重要決策答案：A解釋：Ａ)團隊領導者通常都參與團隊決策并對團隊決策有影響力,但是他們不像在傳統(tǒng)組織中那樣是決策中唯一的權威和拍板者。因此,團隊結構中最重要的差異是員工能做出決策，雖然決策通常不是單方面的，因此被授權員工做出決策是對的答案。123)當今商業(yè)世界中,經(jīng)常授權員工決策能力的一個重要因素是（)較小的管理幅度較大的管理幅度較少的預算較多的預算答案：B解釋:B)預算與員工授權沒什么直接關系，除非預算規(guī)定提高效率，所以關于預算的兩個選項不對的。由于精簡機構,當今的管理者通常具有較大管理幅度，而非較小的管理幅度，因此較大的管理幅度成為對的答案，并排除了較小的管理幅度。較大的管理幅度意味著一個管理者必須讓渡部分決策權給員工，這就是當今世界為什么員工授權如此普遍的因素。124)在一個職業(yè)足球隊中,授權也許出現(xiàn)在下列哪種情況下?隊員有較高的薪金賽場上更復雜的打法和布陣直接接受教練指揮的無線頭盔溝通系統(tǒng)賽場上一個隊員改變了計劃打法答案:D解釋:D）授權是授予員工決策權。掙更多的錢、承擔更復雜的工作負荷和更高的溝通復雜性都不是授權的形式，由于它們不能賦予隊員更大的決策權。改變打法的確需要作決策,所以改變計劃打法是對的答案。１2５)虛擬領導者面臨的獨特問題是無法通過()形式來溝通?？煽康臅娴那宄姆钦Z言的答案:Ｄ解釋：D)電子郵件和其他電子溝通形式大多缺少可以通過非語言手段傳輸?shù)那楦行畔?因此非語言的成為對的答案。電子溝通通常是書面溝通,不會存在不清楚或不可靠的問題，因此剩下的選項不對的。１26)謙虛是()領導者的典型特性。阿拉伯德國日本韓國答案：C解釋：Ｃ)日本領導者的重要特性涉及謙虛，因此日本成為對的答案。阿拉伯領導者的重要特性涉及避免無關緊要的友善。德國領導者的重要特性涉及高參與和績效盼望。韓國領導者的重要特性涉及對員工的家長式態(tài)度。127）一個(）領導者將避免公開稱贊高效的員工。馬來西亞荷蘭日本德國答案:Ｂ解釋：B）荷蘭領導者的重要特性涉及避免任何種類的公開的難堪,即使難堪是由稱贊引起的，因此荷蘭成為對的選項。日本領導者的重要特性涉及謙虛。德國領導者的重要特性涉及高參與和績效盼望。馬來西亞領導者的重要特性涉及同情。１28)()領導者具有高績效導向的特性。德國斯堪的納維亞日本馬來西亞答案:A解釋:A）德國領導者的重要特性涉及高績效盼望和低同情，因此德國成為對的選項。斯堪的納維亞領導者的重要特性涉及避免公開孤立員工。日本領導者的重要特性涉及謙虛。馬來西亞領導者的重要特性涉及同情。1２9）大多數(shù)領導理論起源于美國，導致這些理論強調(diào)(）。感性重于理性理性重于感性理性與感性同等重要利他重于自我滿足答案:B解釋:B)美國領導理論的偏見涉及強調(diào)理性和不強調(diào)非理性形式的思想等,其中涉及感性，因此理性重于感性成為對的答案,并排除涉及感性的兩個選項。剩下的那個選項不對的，甚至正相反,人們喜歡自我滿足甚于利他。13０)下列選項除（)外都是變革型領導的一般要素?；盍υ妇翱尚刨囘M取精神答案：D解釋:D)世界上的國家似乎都認為變革型領導者具有諸如活力、愿景和可信賴的品質(zhì)。進取精神不是增長變革型領導者效能的典型品質(zhì),所以D選項是對的答案。131)近期的研究表白（）能力尺度是預測誰將成為組織中的一個領導者的最佳指標。標準化測試的智力學術智力專業(yè)技術知識情商答案:D解釋:D）研究表白標準化測試的智力、學術水平和技術技能等是入門能力,意思是一個人只需具有特定的最低數(shù)量的入門能力就能成功。另一方面,已有研究表白情商或ＥI是領導的真正預測指標，因此Ｄ選項成為對的答案。１３２)下列選項哪個不是情商（EI）的重要組成部分？換位思考自我意識活躍的想象力社交技能答案：C解釋：C)換位思考、自我意,和社交技能是EI的5個已擬定的重要組成部分其中3個部分。活躍的想象力,盡管是成功的一個重要技能，卻不是EI的重要組成部分，所以C選項是對的答案。1３3)研究表白明星員工在組織中的等級越高，他或她就越多地依賴（）取得成功。誠實智力情商忠誠答案：C解釋：C)隨著管理者在組織中的級別升高,情商(EI)的重要性似乎也在增長。因此，與成功的中層管理者相比,成功的高層管理者更多的依賴EI。因此情商是對的答案，并排除所有其他選項。１３4)涉及技術技能的信任維度是（)。誠實忠誠開放性能力答案:Ｄ解釋:D)能力是指領導者具有的技術和人際技能與知識，因此那Ｄ選項是對的答案。誠實是指領導者的真實和誠信限度。忠誠是指領導者保護下屬的意愿。開放性是指領導者分享重要觀點和信息的意愿水平。135)包含領導者的可靠限度的信任維度是()誠實能力一致性忠誠答案：C解釋：C)一致性是指領導者是否具有良好的判斷力，和領導者可靠限度與可預見限度，因此一致性是對的答案。誠實是指領導者的真實和誠信限度。忠誠是指領導者保護下屬的意愿。能力是指領導者具有的技術和人際技能與知識。136)包含領導者誠信限度的信任維度是（）。誠實開放性忠誠能力答案:A解釋:Ａ)誠實是指領導者的真實和誠信限度,因此A是對的答案。開放性是指領導者分享重要觀點和信息的意愿水平。忠誠是指領導者保護下屬的意愿。能力是指領導者具有的技術和人際技能與知識。137)在當今商業(yè)世界,信任的重要性日益增長的因素不涉及()。工作績效與信任相關工作滿意度與信任相關只有60%的美國員工信任他們的領導者裁人已經(jīng)侵蝕了員工對領導者的信任答案：Ｃ解釋：C)很顯然，工作績效與滿意度是與信任相關的,所以這兩個選項是信任為什么重要的有效因素。員工對領導者的信任受到侵蝕也使得信任比以往任何時候都重要,因此涉及裁人的選項成為信任為什么重要的有效因素。60%的美國員工信任他們的領導者這個選項不準確，由于信任他們的領導者的員工真實的百分數(shù)是3９％,因此該選項是對的答案。１38）簡要列舉并描述與領導相關的３種基本特質(zhì)答案：(下列幾種特質(zhì)中的任意3種）進取心——領導者往往表現(xiàn)出高水平的付出、精力、雄心、積極性和對成就的欲望。領導欲望——領導者有強烈的欲望去影響別人并為他們指出成功的道路。他們展現(xiàn)出解決局勢的意愿,并為它的成功承擔責任。誠實和正直——領導者結識到信任、誠實和言行一致對于獲取權力和影響力很重要,所以他們特別注意這些特質(zhì)。自信——領導者對自己達成目的和幫助別人達成目的的能力有強烈的信心。智慧——領導者需要收集信息與分析形勢的能力，所以他們能有效地作決策，解決問題，并構建一個愿景以使下屬追隨自己。工作相關知識——有效的領導者對于公司、產(chǎn)業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。進一步全面的知識可以讓領導者做出明智的決策，并理解這些決策的意義。難度:3參考頁：３00美國國際商學院聯(lián)合會AACＳB:分析能力目的內(nèi)容：１2.2學習目的：總結重要領導理論的基本特性1３9）簡要描述愛荷華大學的領導研究。答案：愛荷華大學的研究（由庫爾特?盧因以及他的同事進行的研究）探索了三種領導風格。獨裁型風格(aｕtｏｃｒaticstyle）描述的領導者傾向于集權,規(guī)定工作方法,單方面做出決策，并且限制員工參與。民主型風格(ｄｅmoｃraｔicstｙle）描述的領導者傾向于讓員工參與決策，授權，鼓勵員工參與工作方法與目的的制定,將反饋作為指導員工的機會。最后，自由放任型風格(laissez-ｆairｅsｔｙlｅ)的領導者通常給團隊完全的自由，讓他們自己作決策,并按照他們認為合適的任何方式完畢工作。盧因（Lｅwin）以及他的同事研究了哪種風格最有效。他們的結果表白民主型風格有助于良好的工作數(shù)量與工作質(zhì)量。難度:３參考頁:301-302美國國際商學院聯(lián)合會AACSＢ：分析技能目的內(nèi)容：1２.2學習目的:總結重要領導理論的基本特性140)簡要描述俄亥俄州立大學的領導研究答案:俄亥俄州立大學的研究擬定了領導行為的兩個重要維度。第一個維度是定規(guī)(ｉnitｉatｉnｇstｒｕcｔure），它是指指領導者為達成盼望目的而對自己和員工角色進行界定和構造的限度。涉及試圖規(guī)劃工作、工作關系和設定目的的行為。第二個維度是關懷,它的定義是領導者在取得互相信任以及尊重員工想法和感覺的基礎上所體現(xiàn)的工作關系深度。高關懷特點的領導者幫助團隊成員解決個人問題，友善且平易近人，并且平等地對待所有團隊成員。他或她關心(體貼）下屬的生活，健康,地位和滿意度。俄亥俄州立大學的研究通常表達,具有高-高型(定規(guī)與關懷)領導風格的領導者其下屬的工作滿意度最高,工作績效最佳。但是，只具有高定規(guī)特點的領導者會招致員工不滿，然而,只具有高關懷特點的領導者往往在員工調(diào)查中獲得負面評價。難度:3參考頁：30２－３0３美國國際商學院聯(lián)合會AACSＢ：分析技能目的內(nèi)容:12.2學習目的：總結重要領導理論的基本特性1４1）簡要描述密歇根大學(ＵniversityofMichigan)的領導研究答案:密歇根大學調(diào)查研究中心進行的領導研究，大約與俄亥俄州立大學的研究同期，也有相似的研究目的:擬定與工作績效相關的領導者行為特性。密歇根組同樣擬定了領導行為的兩個維度，他們稱作員工導向和生產(chǎn)導向。員工導向型領導者被描述為重視人際關系；他們對下屬的需求有愛好，并且接受組織成員的個體差異。與此相反,生產(chǎn)導向型領導者往往重視工作的技術或任務方面,重要關心的是完畢團隊的任務，并把團隊成員視為達成目的的手段。密歇根大學的研究人員的結論強烈地支持員工導向型領導者,由于他們與高工作滿意度和高團隊生產(chǎn)率聯(lián)系在一起。難度:３參考頁：3０3-304美國國際商學院聯(lián)合會AAＣSB:分析技能目的內(nèi)容：12.2學習目的：總結重要領導理論的基本特性142）簡要描述在初期領導理論基礎上出現(xiàn)的管理方格理論答案：初期領導研究（愛荷華，俄亥俄,和密歇根)得出的行為維度為評價領導風格的二維方格理論的發(fā)展奠定了基礎。管理方格使用“關心人”和“關心生產(chǎn)”兩個行為維度,并評估領導者對這些行為的使用,在坐標軸上從１(低）到９（高)標度它們。盡管方格有81個也許的領導類別，我們只重點強調(diào)5種風格：貧乏型管理，低關心人和低關心生產(chǎn)（1.１）；任務型管理，僅高關心生產(chǎn)(9.1）;中庸型管理，中檔關心人和中檔關心生產(chǎn)（5．5）；鄉(xiāng)村俱樂部型管理,僅高關心人（1．9)；團隊型管理，高關心人和高關心生產(chǎn)(9.9)。這5種風格中,研究人員得出結論9．９風格的管理者表現(xiàn)最佳——高關心人和高關心生產(chǎn)。遺憾的是，管理方格沒能回答如何使管理者成為有效的領導者這一問題；它僅僅為概念化領導風格提供了一個框架。事實上,不存在實質(zhì)的證據(jù)支持9.９風格在所有情境下都最有效。難度：３參考頁:３04美國國際商學院聯(lián)合會ＡACSＢ:分析技能目的內(nèi)容：１2.2學習目的：總結重要領導理論的基本特性143）簡要描述情境領導理論（ＳL