星巴克財務(wù)分析

星巴克---財務(wù)報表分析一、簡介

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德·舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。

長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任的活動回饋社會，改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。戰(zhàn)略一：戰(zhàn)略二：品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌，采用品牌聯(lián)盟迅速擴大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結(jié)盟，擴充營銷網(wǎng)絡(luò)。Barnes&Noble書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。Barnes&Noble曾經(jīng)發(fā)起一項活動，即把書店發(fā)展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年Barnes&Noble開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網(wǎng)點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產(chǎn)品形象。2007年，星巴克和蘋果公司達(dá)成了一項合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務(wù)，將咖啡與音樂融為一體新服務(wù)形式開創(chuàng)了營銷先河。

二、合作模式商業(yè)組織結(jié)構(gòu)合資公司許可協(xié)議獨資自營策略:

星巴克是根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：

1..占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；3.占股權(quán)較少，一般在5%左右比如在臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；

4.不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；2.占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；一般而言，美國星巴克在某一個地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個地方的市場對它越加重要。政策：公司直營店模式星巴克堅持品牌背后是人在經(jīng)營，嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。直營店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質(zhì)上做最好的控制。同時，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權(quán)。三、非傳統(tǒng)的宣傳模式星巴克沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來不做廣告。因為根據(jù)在美國和中國臺灣的經(jīng)驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。四、連鎖店群組

在咖啡廳和濃縮咖啡站林立的都會地段成立店面“群組”。當(dāng)連鎖店的擴張進(jìn)入全球舞臺之后，這種復(fù)制的過程就愈發(fā)明顯。當(dāng)零售業(yè)者離開其原來的國家，星巴克式的群組就與沃爾瑪式的低價戰(zhàn)爭結(jié)合，創(chuàng)造出一種“大型群組策略”（bulkclusteringstrategy）。為了能操縱市場、提供比競爭者更低的價格，在新的國家一次只設(shè)立一家分店是行不通的。相反的，連鎖業(yè)者喜歡的擴張策略就是收購現(xiàn)有的連鎖店，然后再威風(fēng)八面地進(jìn)駐店面。強勢營銷結(jié)構(gòu)大家所熟知的星巴克成功因素很多，如:杰出的定位策略正確的全球擴店策略產(chǎn)品組合開店地點選擇顧客經(jīng)驗顧客忠誠度企業(yè)公益活動等等星巴克的成功模式：定位和7P營銷組合

競爭性4P結(jié)構(gòu)1）Product產(chǎn)品2）Price價格3）Place通路4）Promotion促銷顧客經(jīng)驗?zāi)Ｊ狡放婆c文化的交融{品牌特色}（一）用環(huán)境塑造品牌為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段。比如，星巴克在北京主要分布在國貿(mào)、中糧廣場、東方廣場等，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。（二）不靠廣告維護(hù)品牌

據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識與服務(wù)熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營起到了重要作用。（三）用文化來提升品牌星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內(nèi)的體驗化作一種內(nèi)心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化……星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設(shè)計、暖色燈光、柔和音樂等，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合，這樣的體驗也是星巴克營銷風(fēng)格的一部分。公司現(xiàn)狀：

1.星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌，同時也是世界連鎖咖啡的第一品牌2.目前，星巴克已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有12,000多家零售店分布在40個國家的大型企業(yè)。3.自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達(dá)到30％。經(jīng)過10多年的發(fā)展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球40多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到近一萬家的“綠巨人”。4.星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大型公司。5．它起源于美國華盛頓一個小小咖啡屋，在90年代急劇擴張，以平均每個工作日一間分店的速度在全美國擴張，到了2000年后速度減慢。劣勢

本土化問題:任何一個從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。對于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問題。資金問題:星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計劃在中國的門店數(shù)量增加到500家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗星巴克的一道難題。威脅

1、急劇擴張后的潛在風(fēng)險：開設(shè)新店的投資壓力巨大。同時，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。

2、現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多：1）咖啡同業(yè)競爭2）便利商店的競爭3）快餐店賣咖啡4）定點咖啡機星巴克的融資策略1、1987年，剛轉(zhuǎn)型的星巴克，舒爾茨找私人的投資者，星巴克的第一位投資者鮑德溫一次性拿出15萬美元，并擔(dān)任總監(jiān)，波克也擔(dān)任公司顧問。2、舒爾茨求助于創(chuàng)業(yè)公司，但這些公司只愿意降低認(rèn)股價格取得董事席位。3、星巴克拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。

企業(yè)的財務(wù)業(yè)績流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債

速動比率＝速凍資產(chǎn)（現(xiàn)金、短期債券投資、應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)）/流動負(fù)債運營資金與總資產(chǎn)比率總負(fù)債與總資產(chǎn)比率負(fù)債與權(quán)益比率=負(fù)債/權(quán)益利息保障倍數(shù)=息稅前利潤/利息費1.971.2673600/3400400=0.1980.850.1614.4%毛利潤率=（主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本）/主營業(yè)務(wù)收入*100%營業(yè)利潤率＝營業(yè)利潤／營業(yè)收入凈利潤率=銷售凈利潤率＝凈利潤／銷售收入銷售收入與總資產(chǎn)比率總資產(chǎn)的報酬率=凈利潤/平均資產(chǎn)總額杜邦比率（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/股東權(quán)益=銷售利潤率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*財務(wù)杠桿比率36.9%1757500/2950800=3.5%9.42%347600/3400400=0.10210.6%25.9%企業(yè)的股票結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，計算企業(yè)的價值

1、星巴克的股票結(jié)構(gòu)：由星巴克的管理者，星巴克的員工和星巴克上市擁有的股東構(gòu)成。企業(yè)價值=股權(quán)價值+凈負(fù)債=(當(dāng)前股價*發(fā)行在外股數(shù))+短期債務(wù)+長期債務(wù)+少數(shù)股東權(quán)益+優(yōu)先股+融資租賃-現(xiàn)金-現(xiàn)金等價物=(36.15*760000000)+(56000+549400+945600+7600-1930000-1164000)=275086146002、星巴克的資本結(jié)構(gòu)：星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：星巴克占100%股權(quán)星巴克占50%股權(quán)星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營（所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個地方的市場對它越加重要。)

公司價值=息稅前收益*(1-稅率)+折舊費用-運營資金的變量（本年度融資-上年度融資）-資本支出=1469700000*（1-14.6%）+5408000001