第七章 與戰(zhàn)略管理

第七章計劃與戰(zhàn)略管理

PlanningandStrategicManagement

計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！_德.孔茨1第六章計劃與戰(zhàn)略管理計劃是設(shè)計希望的未來和設(shè)計實現(xiàn)這個未來的有效方法?！?艾克奧夫

僅僅因為事情沒有按照你計劃的方向發(fā)展，這并不意味計劃沒有用途。——托馬斯·愛迪生2計劃的概念與內(nèi)容計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃的編制過程（步驟）知識要點戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略類型目標(biāo)管理基本思想目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)管理的過程滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)3導(dǎo)引案例：耐克的成功在20世紀(jì)70年代中期，體育運(yùn)動開始在美國盛行，數(shù)以百萬計的過去不愛好體育運(yùn)動的人開始熱衷于體育運(yùn)動，這一時期，體育用品業(yè)增長的最快的是與慢跑相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如跑步機(jī)、運(yùn)動鞋等。據(jù)估計，有3000萬人進(jìn)行跑步運(yùn)動，另有1000萬人穿著運(yùn)動休閑鞋。在這近4000萬人當(dāng)中，大多數(shù)人都有一個自己的選擇——耐克（NIKE）。與此同時，耐克也出現(xiàn)在2000年歐洲冠軍杯和2000年的悉尼奧運(yùn)會上。4導(dǎo)引案例：耐克的成功菲利普·耐特（PhillipKnight）是來自奧里根州立大學(xué)的短跑名將，他創(chuàng)立了耐克公司。1975年，耐克開發(fā)了一種名為“沃夫”的鞋底，這種鞋底比市場上其他鞋底更輕也更有彈性，這是耐克歷史上的最大突破，從那時開始，耐克鞋的銷售量也開始飆升，現(xiàn)在，耐克鞋的年銷售額超過了95億美圓，擁有美國市場40%以上的市場份額，即使在全球運(yùn)動鞋市場上，耐克也擁有了37%的市場份額。5導(dǎo)引案例：耐克的成功耐克的成功歸功于耐特的幾個核心價值戰(zhàn)略。首先，耐特非常重視技術(shù)創(chuàng)新。因此耐克強(qiáng)調(diào)研發(fā)，以持續(xù)提高產(chǎn)品的科技水平。耐克的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不會因為認(rèn)為耐克的產(chǎn)品已經(jīng)足夠好了而坐視不理。更進(jìn)一層次，耐克期望每隔兩年就有全新的產(chǎn)品開發(fā)出來并投入市場。6導(dǎo)引案例：耐克的成功其次，耐克非常重視多樣化，耐克提供一系列不同風(fēng)格和式樣的產(chǎn)品來滿足不同消費者的需要，從專業(yè)運(yùn)動員到追求舒適的老年人。耐克也制造不同的產(chǎn)品以迎合諸如婦女市場、國際市場等不同的目標(biāo)客戶群。但最重要的是，在耐特的行動背后，是一種讓耐克公司成為每一位顧客的忠實朋友的意愿。7導(dǎo)引案例：耐克的成功為了達(dá)成這一目標(biāo)，耐克很大程度上依賴于特有的營銷活動。作為一名退役運(yùn)動員，耐特意識到職業(yè)體育明星能夠影響很多人。耐特相信，只要他能夠讓諸如芝加哥公牛隊的籃球明星邁克爾·喬丹（MichealJordan）、棒球王馬克奎爾（MarkMcGwire）以及足球天才米亞·哈姆（MiaHamm）成為耐克團(tuán)隊中的一員，公司就有能力圍繞他們建立新產(chǎn)品線，并展開營銷攻勢。職業(yè)運(yùn)動員的先導(dǎo)性作用和消費者模仿其偶像的激情使耐克成為世界上最有競爭力的運(yùn)動鞋和運(yùn)動器材公司。8導(dǎo)引案例：耐克的成功耐特時刻提高警惕，并時刻保持活力，他從不忽視一個事實，那就是當(dāng)你是市場上做的最好的廠商的時候，其他廠商都追隨并盯著你。9巨人集團(tuán)的失誤史玉柱承認(rèn)兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個是管理不善，經(jīng)營失控。1992年巨人集團(tuán)決定蓋巨人大廈：

計劃蓋18層，而出來的方案是70層

18層——38層——54層——64層——70層10管理者為什么會在計劃工作中失敗?1、對計劃工作的拖延推遲

雖然從最高管理層到最低管理層，大家普遍都認(rèn)識到了計劃工作的重要性，但是更常見的情況是各級管理者對計劃工作沒有真正承擔(dān)起責(zé)任來。他們有一種自然的傾向，就是讓今天存在問題排擠為明天的機(jī)會而進(jìn)行的計劃工作。也寧愿去“救火”、“應(yīng)急”、“打蛇”，也不愿去做計劃，因為這些活動看起來似乎更重要一些，也更能引起人們的注意，而且不經(jīng)思考而做出火速的決策也似乎更富有情趣。這就意味著，我們需要在管理工作的各個方面都創(chuàng)造一種推動人們致力于計劃工作的氣氛。11管理者為什么會在計劃工作中失敗?2、混淆了計劃研究工作和計劃工作本身

其實，如果計劃不包括某種決策，那么它就不是計劃。然而，許多企業(yè)及管理者都認(rèn)為他們具有了計劃工作，而他們所做的卻只不過是計劃研究工作。這樣的情況非常普遍，而且，這種情況往往導(dǎo)致計劃工作流于書面和形式，很難落實和執(zhí)行。

12管理者為什么會在計劃工作中失敗?3、不能擬訂和實施妥善的戰(zhàn)略

事實上，戰(zhàn)略也是一種計劃，它給企業(yè)的計劃工作的努力指出了一個統(tǒng)一的方向。如果沒有健全的戰(zhàn)略，就會經(jīng)常出現(xiàn)計劃工作走錯了方向的情況。此外，如果戰(zhàn)略不用行動計劃去實現(xiàn)，它亦只是成了一種愿望或希望的表達(dá)而已。國內(nèi)企業(yè)管理者在這一點上應(yīng)給予足夠的重視。13管理者為什么會在計劃工作中失敗?4、缺乏有意義的目標(biāo)

如果計劃目標(biāo)不明確（人們能夠理解這些目標(biāo)嗎？）、不能達(dá)到（能夠?qū)崿F(xiàn)它們嗎？）、不能付諸實現(xiàn)（能否可以采取行動實現(xiàn)它？）或不能考核（我們能否知道是不是實現(xiàn)了這些目標(biāo)），那么，計劃工作就不可能是有效的，與輔助計劃一樣，計劃目標(biāo)必須根據(jù)本企業(yè)的長處和弱點以及會影響目標(biāo)實現(xiàn)的許多內(nèi)部環(huán)境因素來確定。14管理者為什么會在計劃工作中失敗?5、低估計劃工作前提條件的重要性的傾向

要使一個企業(yè)的計劃和決策保持一致，即相互配合，就必須要根據(jù)統(tǒng)一的、大家都能夠理解的計劃工作的前提條件來擬訂。在這一點上，許多管理者往往關(guān)注甚少。

15管理者為什么會在計劃工作中失敗?6、看不清有多少種計劃

有些管理人員在擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他種類的計劃，如任務(wù)或目標(biāo)，一定時期的目標(biāo)或具體目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算以及方案。一個企業(yè)的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進(jìn)行分析、決策，并付諸實施。16管理者為什么會在計劃工作中失敗?7、看不到計劃工作是一個理性的過程

計劃工作是一種合乎理性的實際應(yīng)用。它要求有明確的目標(biāo)，對可選擇方案有所了解；并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)，所選擇的信息資料和要求得到結(jié)果美滿的愿望來分析各個抉擇方案。17管理者為什么會在計劃工作中失敗?8、過分依賴經(jīng)驗

經(jīng)驗并不總是有效的，也可能是一個危險的教員，僅僅是因為在過去發(fā)生的事情不可能適應(yīng)將來的情況。

9、不能運(yùn)用限定因素的原則

一般地，管理者研究問題時往往要找出嚴(yán)重影響問題解決結(jié)果的主要因素（通常是一個因素），然后首先處理它，因為在大多數(shù)情況中，變量總是多到無人能夠一一解決的程度。

18管理者為什么會在計劃工作中失敗?10、缺少最高管理者的支持

如果最高管理者不相信計劃工作，不鼓勵進(jìn)行計劃工作，也不擬訂必要的決策以使他們的下屬擬訂自己的計劃，那么，計劃工作是不可能非常有效的。盡管如此，下屬人員還是可以在這些方面做一些工作的。11、缺乏明確的授權(quán)

顯然，如果管理者不知道他們的工作是什么，如果他們沒有認(rèn)識到他們的工作與企業(yè)中其他工作的關(guān)系，并且沒有明確擬訂計劃的權(quán)力，那么，他們就很難擬訂計劃。

19管理者為什么會在計劃工作中失敗?12、缺少足夠的控制技術(shù)和信息資料

管理控制工作的任務(wù)是跟隨著計劃工作而來的，它要確保計劃在實際工作中得以持續(xù)地發(fā)揮其作用。所以，如果負(fù)責(zé)實行計劃的人們不知道計劃執(zhí)行的信息，則無法保障目標(biāo)的實現(xiàn)和適時調(diào)整計劃。13、抵制變革

計劃工作中包含著一些意味著變革的新內(nèi)容。眾所周知，人們一般很保守，抵制變革。正如偉大的物理學(xué)家愛德華?泰勒所說的那樣：“在我一生的科學(xué)探索中，我所發(fā)現(xiàn)的惰性最強(qiáng)的材料就是人的頭腦——只有一個例外，就是人類群體的頭腦?！币蚨梢哉f，管理者就是與科學(xué)領(lǐng)域中已知的最具有抵制變革性的材料打交道。他們做的怎么樣，那么計劃工作多半也不是很有效的。20第七章計劃與戰(zhàn)略管理計劃的類型、作用和編制過程組織戰(zhàn)略管理計劃的執(zhí)行與動態(tài)管理

21第一節(jié)計劃的類型、作用和編制過程1、計劃的概念名詞意義上（計劃）：計劃是用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動詞意義上（計劃工作）：在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上為實現(xiàn)組織的目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)的工作作出安排的活動。22計劃內(nèi)容：“5W1H”What——做什么？目的與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。232、計劃與決策的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的24計劃的特征1、面向未來和面向行動；2、計劃應(yīng)具有明確性；3、計劃必須具有全面性；4、計劃必須具有協(xié)調(diào)性；5、計劃必須具有彈性；6、計劃必須具有功利性。253、計劃的性質(zhì)1、目的性計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，計劃是決策在時空上的展開和細(xì)化。2、首位性計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。計劃的目的：協(xié)調(diào)過程、預(yù)見變化、減少冗余和浪費、便于控制3、普遍性計劃工作具有普遍性和秩序性。普遍性：計劃工作是所有管理人員的一項職能。秩序性：計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。4、效率性：計劃工作要追求效率。5、創(chuàng)造性264、計劃的作用為組織活動的分工提供依據(jù)；為組織活動的資源籌措提供依據(jù)；為組織活動的檢查與控制提供依據(jù)。馬克思：“蜜蜂建筑蜂房本領(lǐng)使人間許多建筑師感到慚愧。但是最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧蜜蜂高明的地方，是在用蜂蠟建筑蜂房之前，已經(jīng)在自己的頭腦中把它建成了。”27二、計劃的類型程序性計劃非程序性計劃程序化程度具體計劃指導(dǎo)性計劃明確性戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃綜合性程度（涉及時間長短和涉及的范圍廣狹）業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃職能空間長期計劃短期計劃時間長短類型分類標(biāo)準(zhǔn)

28二、計劃的類型長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達(dá)到的要求29按職能標(biāo)準(zhǔn)分類的計劃再投資成熟合作其他手段股息4、勞資關(guān)系廣告3、利潤分配直銷員信貸與收帳職工福利4、推銷庫存報酬計算方法互惠性中間商流動資產(chǎn)報酬水平供應(yīng)商數(shù)量直銷固定資產(chǎn)3、報酬3、供應(yīng)商選擇3、銷售渠道2、資本使用維修銷售條件商業(yè)代理商發(fā)展生產(chǎn)能力成本銀行貸款培訓(xùn)廠址市場競爭商業(yè)信貸2、人事發(fā)展2、設(shè)施政策2、產(chǎn)品定價（2）短期資本庫存標(biāo)準(zhǔn)化抵押退職標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量債券升職質(zhì)量淘汰股票選拔品種品種（1）長期資本1、人員配備1、產(chǎn)品政策1、產(chǎn)品選擇1、資本籌集人事計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃財力計劃30戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案31計劃的主要類型與聯(lián)系高層管理部門中層管理部門一線管理部門作業(yè)計劃專用計劃規(guī)劃項目預(yù)算常規(guī)計劃政策程序規(guī)章戰(zhàn)術(shù)計劃（貫徹與執(zhí)行）戰(zhàn)略計劃（全局性的、長遠(yuǎn)的）32預(yù)算：數(shù)字化的計劃圖7-1計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)使命抽象具體33計劃的層次體系(1)目的或使命。指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。(2)目標(biāo)。目標(biāo)是在目的或使命指導(dǎo)下，提出整個組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)。(3)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個組織為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃。(4)政策。政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的陳述書或理解書。(5)程序。程序制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。(6)規(guī)則。規(guī)則是根據(jù)具體情況采取或不采取某個特殊的或特定的行動。在通常的情況下，一系列規(guī)則的總和構(gòu)成程序。(7)方案（規(guī)劃）。規(guī)劃是為實現(xiàn)既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其它要素的復(fù)合體。(8)預(yù)算。預(yù)算是數(shù)字化了的計劃。預(yù)算是控制組織經(jīng)營活動不可缺少的內(nèi)容，是使組織的各級計劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段。34三、計劃的編制過程過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預(yù)測并有效地確定計劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計劃現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)圖7-2計劃編制的步驟35三、計劃的編制過程第一步：收集資料。指在一定的時間和資源的限制下，計劃制定者收集、解釋并概括所有與計劃問題相關(guān)的信息的一個過程。計劃從資料分析開始。一項完整的資料分析要研究過去的事件、分析現(xiàn)有的條件并試圖對未來趨勢進(jìn)行預(yù)測。這一步驟的結(jié)果是對計劃假設(shè)、存在的問題進(jìn)行確認(rèn)和診斷。36三、計劃的編制過程第二步：目標(biāo)或任務(wù)分解，目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析?；谫Y料分析，計劃過程產(chǎn)生在未來要實現(xiàn)的可選擇的目標(biāo)和為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的可選擇的計劃。目標(biāo)應(yīng)該是明確的、具有挑戰(zhàn)性并且是可以實現(xiàn)的。目標(biāo)也應(yīng)被量化并與一定的時間相聯(lián)系。它們應(yīng)該被管理者和員工所接受，并在每個工作單位內(nèi)部和各個單位之間保持一致。至少，這一步驟應(yīng)明確為達(dá)到每一個目標(biāo)應(yīng)采取的行動、通過那些方式達(dá)到目標(biāo)所需要的資源、以及可能遇到的障礙。37三、計劃的編制過程第三步：綜合平衡。決策者必須對每一個可選擇目標(biāo)和計劃的優(yōu)勢、劣勢和潛在的效果進(jìn)行評估。決策者必須為這些目標(biāo)按優(yōu)劣進(jìn)行排序，甚至去掉一些不值得進(jìn)一步考慮的目標(biāo)。同時，管理者需要考慮那些具有較高優(yōu)先次序的備選方案的隱含內(nèi)容。評估過程對優(yōu)先次序進(jìn)行識別，并在各種目標(biāo)和計劃之間進(jìn)行權(quán)衡，剩下的工作是由決策者進(jìn)行選擇。38三、計劃的編制過程第四步：編制并下達(dá)執(zhí)行計劃。一旦管理者選定了目標(biāo)和計劃，就必須實施計劃以實現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者和員工必須理解計劃，有實施計劃所需要的資源和動機(jī)。要成功地實施計劃還要求將計劃與組織的其他系統(tǒng)相聯(lián)系，特別是預(yù)算和獎酬體系。39三、計劃的編制過程第五步：監(jiān)督與控制因為計劃是進(jìn)行中的、不斷重復(fù)的過程，管理者必須依據(jù)各個工作單位不同的目標(biāo)和計劃對他們進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督。此外，他們還必須在計劃沒有被很好地執(zhí)行或情況發(fā)生變化時采取更正行動。404142（一）1996年美國100家大公司排名榜中居第16位的惠普公司的資料表明，如果一項新產(chǎn)品從創(chuàng)意到商品化的過程是5年，期間若“研究與開發(fā)”延誤半年，則利潤會減少50%。主要原因是，科技產(chǎn)品競爭十分激烈，新產(chǎn)品上市后，市場競爭會使價格每半年下跌30%-50%，有的產(chǎn)品甚至下跌70%。（二）一位精明的挪威船長，為了使嬌貴的沙丁魚不至于在運(yùn)輸途中死亡，以便賣出個好價錢，在捕放沙丁魚的魚槽內(nèi)放入一些鯰魚，沙丁魚由于懼怕和躲避天敵鯰魚的吞食，便一改懶得游動的習(xí)性而緊張的快速游動，結(jié)果激發(fā)自身的活力，大多能活著返港。這就是人們所熟知的“鯰魚效應(yīng)”。從以上兩則案例中，你得到哪些有益的啟示？案例43分析要點企業(yè)能否快速反應(yīng)已成為決定其成敗乃至生死存亡的一個關(guān)鍵因素；“快者生存”、“懼者生存”企業(yè)之間的競爭已成為技術(shù)、管理及速度的競爭，必須根據(jù)市場形勢的發(fā)展和變化，積極應(yīng)對，順勢而為；“適者生存”快，才能占得先機(jī)，贏得主動和機(jī)遇；“機(jī)不可失”時時刻刻要有一種危機(jī)感，對市場前景的憂慮和警覺，進(jìn)行超前思考和超前決策；關(guān)注創(chuàng)新動力問題。44

國際上有一條公認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營法則，叫“馬特萊法則”，又稱80：20法則。它的要旨在于將20%的經(jīng)營要務(wù)，明確為企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該傾斜的重點方面，從而指導(dǎo)企業(yè)家在經(jīng)營中收攏五指捏成拳，突出重點，集中力量來牽住經(jīng)營“牛鼻子”,帶動企業(yè)經(jīng)營各項工作順勢而上，取得更好的成效。國外許多國際知名的大公司借鑒馬特萊法則，指導(dǎo)企業(yè)傾斜性經(jīng)營實踐，獲得了很大成功。

馬特萊法則45馬特萊法則

這一神奇的企業(yè)經(jīng)營法則之所以得到國際企業(yè)界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，確定了企業(yè)管理者的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)家們知道，要想使自己的經(jīng)營管理能突出重點，抓住成效，就必須首先弄清楚企業(yè)中20%經(jīng)營骨干力量、20%的重點產(chǎn)品、20%的重點用戶、20%的重點信息、20%的重點項目到底是哪些，從而將自己經(jīng)營管理的注意力集中到這些20%的重點經(jīng)營業(yè)務(wù)上來，采取有效的傾斜性措施，確保重點方面得到重點突破，進(jìn)而以重點帶全面，取得企業(yè)經(jīng)營整體進(jìn)步。46案例一：北京松下的事業(yè)計劃北京松下彩色顯像管有限公司(以下簡稱北京松下)是中外合資企業(yè)，自建成投產(chǎn)以來，北京松下以良好的經(jīng)營業(yè)績確立了在我國工業(yè)界的地位。曾經(jīng)連續(xù)多次被評為全國“三資”企業(yè)中高營業(yè)額、高出口額的十大“雙優(yōu)”企業(yè)。北京松下高度重視計劃工作，他們常說：“制定一份好的計劃就意味著工作完成了一半”“什么是管理，執(zhí)行計劃就是管理”。公司對職員考核的五條標(biāo)準(zhǔn)中，一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是制定計劃的能力。每年年初，公司總經(jīng)理都要召開一年一次的經(jīng)營方針發(fā)表會一制定計劃，設(shè)定公司該年度的努力目標(biāo)。根據(jù)公司的經(jīng)營方針，各部門都要有該年度的活動經(jīng)營方針，都要制定該年度的活動計劃，設(shè)定目標(biāo)。制定計劃的目的在于推動以目標(biāo)管理為中心的事前管理，克服無計劃的隨機(jī)管理。公司總經(jīng)理曾經(jīng)形象地說：“等著了火再去潑水傻瓜都會，管理的責(zé)任在于防止火災(zāi)的發(fā)生?！?7案例一：北京松下的事業(yè)計劃北京松下最具代表性的就是推行“事業(yè)計劃”。它的編制往往始于該財政年度的前幾個月，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等一系列詳細(xì)計劃，并以此為前提的資金計劃、利潤計劃和資產(chǎn)負(fù)債計劃?！笆聵I(yè)計劃”的一個特點就是以資金形態(tài)來表現(xiàn)計劃的嚴(yán)謹(jǐn)性，計劃的詳細(xì)程度大于決算的詳細(xì)程度。“事業(yè)計劃”來自于全體職工的集體智慧，其中的“標(biāo)準(zhǔn)成本”“部門費用預(yù)算”等，使職工們看到各自的崗位與經(jīng)濟(jì)責(zé)任?？傊?，“事業(yè)計劃制”的實施大大地加強(qiáng)了企業(yè)從投入到產(chǎn)出經(jīng)營活動的可控性，指明了全體職工為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的方向。北京松下不僅注重計劃的制定，更注重計劃的實施情況并予以檢查確認(rèn)，提出改善措施環(huán)節(jié)。在北京松下它被稱為“把握異?！迸c“防止問題再發(fā)生”，這是日常管理的基本點與著眼點。公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要有問題意識，就是說在制定計劃的時候能否事前預(yù)計到種種問題的發(fā)生，問題發(fā)生時能否及時正確地處理。北京松下的口號是：問題要預(yù)防在先，一旦發(fā)生了，要努力使同樣的問題不發(fā)生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天強(qiáng)。48案例一：北京松下的事業(yè)計劃問題：

1、你對“制定一份好的計劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計劃就是管理”這兩句話如何評價?2、說明北京松下事業(yè)計劃的類型。1、說明了計劃的重要性，計劃是管理的首要職能，具有首位性，計劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。2、事業(yè)計劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。49今天的經(jīng)營環(huán)境常常被描述成快速變化和不可預(yù)測，那么計劃對于組織是不是時間的浪費？是不是一種自欺欺人？計劃工作不是“預(yù)測”，而是制定為了實現(xiàn)組織目標(biāo)應(yīng)采取的行動方案。經(jīng)營環(huán)境越是不可預(yù)測，越需制定計劃，對計劃的要求越高。計劃不是可有可無、多此一舉的浪費，也不是自欺欺人，計劃工作是十分必要的。計劃工作可以通過預(yù)計變化來降低不確定性；計劃工作既明確了目標(biāo)和要求，有規(guī)定了實現(xiàn)這些目標(biāo)的手段；通過計劃工作，可以減少重復(fù)和浪費的活動，又保證了必要的控制；通過計劃工作，使各項管理職能有序、有效地開展，減少組織風(fēng)險，增強(qiáng)組織的競爭力。50515253第二節(jié)組織戰(zhàn)略管理

以前，高層管理者花大量的時間與顧問或計劃人員在一起，而不是與直接為他們工作的那些人溝通，在戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)作管理者之間存在鴻溝，現(xiàn)在隨著環(huán)境的變化，迫使高級管理者與組織內(nèi)各個層次的管理者共商大計，這種趨勢帶來了一個新名詞：戰(zhàn)略管理。54戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的形成和實施過程中，需要各個部門的管理者參與的過程。55組織戰(zhàn)略

有這樣一個寓言：兩個人在樹林里過夜，早上樹林里突然跑出一頭大狗熊，其中一個人忙著穿球鞋；另一個人對他說：“你把球鞋穿上有什么用?我們反正跑不過狗熊?！泵χ┣蛐娜苏f：“我不是要跑過狗熊，而是要跑過你?！?6組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理就是關(guān)系到企業(yè)長期性，全局性的重大決策，是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展。在充分分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的組織目標(biāo)，保障目標(biāo)落實，并使企業(yè)的使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。首先，讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內(nèi)部條件為：他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實，他就是要穿上球鞋。A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當(dāng)然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，那就是他們處在一個寬闊的地方，那么只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。

57戰(zhàn)略管理過程Step1:Establishmentofmission,vision,andgoals確立宗旨（使命）、愿景和目標(biāo)

Step2:Analysisofexternalopportunitiesandthreats外部機(jī)遇和威脅的分析

Step3:Analysisofinternalstrengthsandweaknesses內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析

Step4:SWOTanalysisandstrategyformulationSWOT分析與戰(zhàn)略形成

Step5:Strategyimplementation戰(zhàn)略實施

Step6:Strategiccontrol戰(zhàn)略控制

58一、組織戰(zhàn)略的構(gòu)建戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略的四個特征1、戰(zhàn)略突出了組織本身資源和技術(shù)與外界機(jī)會相結(jié)合，現(xiàn)實的機(jī)會與潛在的冒險性相結(jié)合。2、戰(zhàn)略具有長期的時間觀念，它著眼于組織的未來。3、戰(zhàn)略是關(guān)于組織總體的、概括性的謀略。4、戰(zhàn)略整個行動過程均由最高領(lǐng)導(dǎo)層控制。59確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略構(gòu)建過程60Step1:確立宗旨（使命）、愿景和目標(biāo)

戰(zhàn)略性計劃內(nèi)容：

（1）愿景陳述和使命陳述；（2）戰(zhàn)略定位；（3）戰(zhàn)略選擇；（4）制定戰(zhàn)術(shù)性計劃。61圖7-1從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術(shù)性計劃愿景和使命陳述業(yè)績度量與評價戰(zhàn)術(shù)選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃62愿景和使命陳述愿景和使命陳述(Vision&MissionStatement)回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？”應(yīng)該生動活潑、言簡意賅、易于記誦，且富有意義和鼓舞性。愿景和使命陳述包括兩個主要內(nèi)容：1）核心意識形態(tài)（coreideology）；2）遠(yuǎn)大的愿景（envisionedfuture）。63愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：愿景和使命陳述核心價值觀核心目標(biāo)核心意識形態(tài)10－30年宏偉、大膽、冒險的目標(biāo)生動逼真的描述遠(yuǎn)大愿景64愿景和使命陳述包括兩個主要內(nèi)容：核心意識形態(tài)由核心價值觀（corevalues）和核心目標(biāo)（corepurpose）組成，它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)，是組織的精神。遠(yuǎn)大的愿景由10-30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearbig,hairy,audaciousgoal,簡稱BHAG）和生動逼真的描述（vividdescription）兩部分構(gòu)成。65（1）、核心價值觀核心價值觀是一個組織重要而永恒的信條，它體現(xiàn)的是組織不隨時間而改變的指導(dǎo)方針和原則。在組織內(nèi)部，它近乎一種宗教信條。核心價值觀必須經(jīng)得起時間的考驗，因此，一般企業(yè)只有三到五條核心價值觀，否則，也不能真正起到“核心”作用，或者和其他東西混為一談。66Merck公司誠實與正直共同的社會責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作核心價值觀－組織持久和本質(zhì)的原則67Sony公司弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象核心價值觀－組織持久和本質(zhì)的原則68（2）、核心目標(biāo)核心意識形態(tài)的第二個成分是核心目標(biāo)，它表達(dá)組織存在的根本理由。有效的目標(biāo)反映了人們在組織中從事工作的理想、動力，它抓住的是組織的靈魂，是組織永遠(yuǎn)的追求。核心目標(biāo)不應(yīng)該和具體目標(biāo)或競爭戰(zhàn)略混為一談，組織可以實現(xiàn)具體目標(biāo)或贏得競爭，但不可能徹底實現(xiàn)核心目標(biāo)。因此，核心目標(biāo)的表達(dá)應(yīng)該是開放式的。69Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂

（2）、核心目標(biāo)70（3）、遠(yuǎn)大的愿景遠(yuǎn)大的愿景是組織渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經(jīng)過明顯的變革和發(fā)展方能達(dá)到的東西。它包括兩個部分：其一是一個10－30年實現(xiàn)的大膽的、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)BHAG【宏偉（big）、驚險（hairy）、大膽（audacious）、目標(biāo)（goal）】；其二是對實現(xiàn)目標(biāo)后的生動形象的描述。因此，它是有形的、激動人心的、相當(dāng)有針對性的，人們很容易理解它，且無需任何解釋。71Merck公司進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960）72生動逼真的描述表7-1Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣。核心目的（corepurpose）享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心價值觀（corevalues）弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力遠(yuǎn)景展望（envisionedfuture）核心意識形態(tài)（coreideology）73哈佛的調(diào)查：哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：

74結(jié)果：3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)753%10%60%27%25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英

大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界

25年后：76Step2:外部機(jī)遇和威脅的分析成功的戰(zhàn)略管理依賴于對環(huán)境準(zhǔn)確全面的評估。環(huán)境中的機(jī)會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）77Step3:內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析進(jìn)行外部分析的同時，還要對公司內(nèi)部主要的職能部門的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）進(jìn)行評價。內(nèi)部分析使戰(zhàn)略決策者對公司的技術(shù)儲備、資源儲備和職能部門的運(yùn)營水平有全面的了解。78Step4:SWOT分析與戰(zhàn)略形成SWOT分析：是指對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的比較，從而有助于經(jīng)理制定戰(zhàn)略SWOT幫助管理者概括主要的事實，并在外部和內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測。79SWOT矩陣分析例民營醫(yī)院的SWOT分析：

弱勢W優(yōu)勢S戰(zhàn)略研究的決策矩陣政策劣勢營銷優(yōu)勢誠信劣勢服務(wù)優(yōu)勢稅收劣勢機(jī)制優(yōu)勢危機(jī)T機(jī)會O醫(yī)藥分業(yè)市場潛力境外壓力發(fā)展空間市場競爭社會需要

SWOT結(jié)論WT回避威脅減少劣勢WO利用機(jī)會克服劣勢(W)ST回避威脅利用優(yōu)勢SO利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢(S)(T)(O)80案例比利時一位名叫范德維格的地毯商，針對阿拉伯國家穆斯林教徒每日跪拜祈禱，必須面向圣城麥加的特點，利用指南針的原理，將一塊永遠(yuǎn)指向麥加方向的指針表嵌入祈禱的地毯上，無論教徒走到哪里，只要往地上一鋪，便能準(zhǔn)確地朝麥加城祈禱。該產(chǎn)品在阿拉伯國家和地區(qū)一上市，立即受到穆斯林教徒的喜愛，一時成為供不應(yīng)求的俏銷貨。之后，范德維格又發(fā)現(xiàn)，非洲各國的各級政府機(jī)關(guān)都掛有元首的相片，因氣溫較高，相片容易泛黃變形。他統(tǒng)計歷屆國家元首平均在位10－15年，若根據(jù)相片制成壁毯豈不既美觀又耐用，于是，他很快設(shè)計出綴有非洲元首頭像的壁毯，又獲取了可觀的利潤，在眾多地毯廠商中鶴立雞群，名聲大振。請予以評述。81案例分析顧客是目標(biāo)市場。企業(yè)的產(chǎn)品只有滿足消費者的需求，產(chǎn)品才有生命力，才會有市場。消費者的需求如同他們的口味，各不相同。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)科學(xué)分析和揣摩。社會文化環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響：居民教育程度和文化水平影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行；價值觀念影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織本身的認(rèn)可與否；審美觀點影響人們對組織活動內(nèi)容、方式、成果的態(tài)度。82三、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略（波特的“三大戰(zhàn)略”）

低成本戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略83業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略；公司的實力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競爭；公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，能在該范圍內(nèi)超過競爭對手；針對不同的成本或特色目標(biāo)，相應(yīng)地對上述原則組合。專注于某一具體的區(qū)域市場、產(chǎn)品市場或購買群體，形成在特定領(lǐng)域內(nèi)的獨特資源和能力，從而獲得高于行業(yè)平均利潤的戰(zhàn)略。集中化既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略；強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力；敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力；很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力；具有質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的公司聲譽(yù)；悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合；在研究、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作；重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵制度；輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才。通過提供不同于競爭對手的某種特殊產(chǎn)品，或以不同的產(chǎn)品提供方式，或者以特殊保證產(chǎn)品使用價值實現(xiàn)方式來實現(xiàn)顧客價值增值，從而獲得高于行業(yè)平均利潤。差異化一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略；持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；能夠大規(guī)?；纳a(chǎn)技能；對工人嚴(yán)格監(jiān)督；低成本的分銷系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織；嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵制度；嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告。組織通過各種降低成本的手段，總以低于競爭對手的成本或價格的方式，提供實物產(chǎn)品、服務(wù)和觀念，從而獲得高于行業(yè)平均利潤的戰(zhàn)略。低成本基本原則定義戰(zhàn)略84三、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略在公司進(jìn)入行業(yè)之初，或行業(yè)成長性好，或公司能力有限時，通常采用集中戰(zhàn)略。85案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)

1990年萬科和金田兩家公司的股票幾乎同時在深圳交易所上市，股票代碼分別為0002和0003。當(dāng)時這兩家公司都是主營房地產(chǎn)，同樣走的是貿(mào)易商社多元化的戰(zhàn)略，同樣在上市頭兩年取得了飛速的發(fā)展，1992年萬科和金田的利潤總額分別為77639和77358萬元。然而，到了2000年萬科已經(jīng)發(fā)展成為中國房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，實現(xiàn)凈利潤30123萬元。而金田繼1998、1999年兩年虧損后，2000年繼續(xù)虧損，虧損額達(dá)60527萬元。86案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)

兩家企業(yè)呈現(xiàn)出極大的反差，與他們實施不同的經(jīng)營戰(zhàn)略有直接的關(guān)系。1993年萬科從B股市場上籌集了4.5億元，資金多了之后就跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，地產(chǎn)項目遍及全國12個城市，涉足五大行業(yè)，商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。截止1994年底，萬科擁有的子公司有24家，具體包括房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商業(yè)貿(mào)易、咨詢服務(wù)、影視文化、飲料及食品生產(chǎn)、廣告經(jīng)營、印刷設(shè)計、電分制版等若干行業(yè)。金田是在1993年28個子公司的基礎(chǔ)上增加到33個子公司，橫跨房地產(chǎn)、紡織、磁盤生產(chǎn)、零售、外貿(mào)、汽車出租、印刷和酒店等行業(yè)。87案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)

但是，從1994年起，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思想已經(jīng)出現(xiàn)了分化的跡象。由于1993年年底國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控，實行緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的抑制經(jīng)濟(jì)過熱的政策。原來能輕易取得高額利潤的房地產(chǎn)業(yè)受到了劇烈的沖擊。為了應(yīng)對這種情況，金田和萬科采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：金田提出“繼續(xù)朝著多元化、集團(tuán)化、現(xiàn)代化的跨國公司邁進(jìn)”，希望利用多元化分散經(jīng)營風(fēng)險。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，金田不斷地拉長戰(zhàn)線，追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項投資，在紡織、磁盤生產(chǎn)、零售業(yè)、能源和運(yùn)輸?shù)榷鄺l戰(zhàn)線上疲于奔命，子公司數(shù)量由1993年的28家，一直增長到1996年的47家，每年以20%的速度遞增，然而，子公司的營業(yè)收入和利潤卻以更大的速度下降，1996年出現(xiàn)虧損。88案例：不同的戰(zhàn)略兩種命運(yùn)與此相反，萬科卻以“本集團(tuán)以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點發(fā)展城市居民住宅……對發(fā)展?jié)摿^小的工業(yè)項目將重組或轉(zhuǎn)讓，以集中資源”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略具體包括三個方面：一是從多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營集中；二是從多品種經(jīng)營向住宅集中；三是調(diào)整投放的資源，由原來的12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。結(jié)果，萬科的業(yè)績和主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，到2000年實現(xiàn)凈利潤30123萬元。89四、公司層面戰(zhàn)略企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。橫向一體化

企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化

企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。前向一體化

一體化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類90四、公司層面戰(zhàn)略企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。非相關(guān)多元化

企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。相關(guān)多元化

多元化戰(zhàn)略

定義戰(zhàn)略分類91四、公司層面戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)鏈中上下游企業(yè)之間長期的、半正式關(guān)系的復(fù)雜聯(lián)合體。（分包商網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)集團(tuán)）集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)

行業(yè)中的幾個企業(yè)合作起來減少競爭、抬高價格并使得價格明顯高于競爭水平價格。（明顯串謀和默契串謀）企業(yè)在純粹市場交換關(guān)系基礎(chǔ)上的一種合作關(guān)系串謀長期契約關(guān)系企業(yè)之間的資源、能力和核心競爭力都能夠結(jié)合在一起使用，從而獲得兩者在設(shè)計、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類92第三節(jié)計劃的執(zhí)行與動態(tài)管理目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

93爬山理論成功條件有一個清楚正確的目標(biāo)——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作——排除萬難，抑制誘惑。94目標(biāo)管理寓言故事

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”95目標(biāo)管理寓言故事馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”

96目標(biāo)管理的由來：

1954年，美國管理學(xué)家彼得?德魯克（PeterF?Drucker）在《管理的實踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo)。一、目標(biāo)管理97一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。98

(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。(3)每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。(4)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。(5)企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理的基礎(chǔ)思想99重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。1、目標(biāo)管理的特點1001、目標(biāo)管理的特點建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。1011、目標(biāo)管理的特點重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

102目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場部研究部開發(fā)部1032、目標(biāo)的性質(zhì)（1）目標(biāo)的層次性（2）目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)組織領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)個人

細(xì)分化

具體化細(xì)分化具體化細(xì)分化

具體化總體目標(biāo)保證措施保證措施部門目標(biāo)保證措施保證措施小組目標(biāo)個人目標(biāo)自上而下層層展開自下而上層層展開104（3）目標(biāo)的多樣性（4）目標(biāo)的可考核性（5）目標(biāo)的可接受性（6）目標(biāo)的可挑戰(zhàn)性（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·105目標(biāo)設(shè)定的原則：SMART

Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)106目標(biāo)表述要求

——目標(biāo)表述實例剖析“實現(xiàn)利潤最大化”“增加銷售收入與銷售量”“2001年增加15%的廣告費支出”“成為行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者”“成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”目標(biāo)可能會產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標(biāo)有矛盾。廣告費支出增加只是活動而不是目的。范圍太寬不明確而難以操作。最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無法衡量考核。廣告費支出增加只是活動而不是目的。廣告費支出增加只是活動而不是目的。最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？1071）制定目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)確定之后，要將總目標(biāo)層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標(biāo)的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕?biāo)實現(xiàn)的各級各部門的目標(biāo)，每個人，包括各級領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標(biāo)實現(xiàn)的個人目標(biāo)。這樣通過目標(biāo)的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。3、目標(biāo)管理的過程和步驟1082）執(zhí)行目標(biāo)。

目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實施過程中，不是靠上級的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。3、目標(biāo)管理的過程和步驟1093）成果評價。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評定。ⅰ自我評定：每個人對照目標(biāo)要求和實際工作成績進(jìn)行自我評價、成果評定以自我評定為主。ⅱ民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評定。ⅲ上級協(xié)商評定：在下機(jī)自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級做出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與與實際有較大出入，則上級須與下級進(jìn)行協(xié)商，并作出上級評定的意見。3、目標(biāo)管理的過程和步驟1103、目標(biāo)管理的過程和步驟（4）實行獎懲；（5）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實行獎懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評價成果111明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。目標(biāo)管理112目標(biāo)管理的優(yōu)點①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。113目標(biāo)管理的缺點①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)