2023年方振邦戰(zhàn)略性績效管理知識點

第一章績效：是組織盼望的為實現(xiàn)其目的而展現(xiàn)在不同層面上的可以被組織評價的工作行為及其結(jié)果。個人績效：個人所表現(xiàn)出的、可以被評價的、與組織及群體目的相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。多選:績效的多維性:布雷德拉普認為組織績效應(yīng)當涉及三個方面,即有效性、效率性和變革性。對于員工個人績效，在對其進行評價時,通常需要綜合考慮員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度。對于工作結(jié)果，可以通過對工作完畢的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成本等指標進行評價。影響績效的四個重要因素技能，指的是員工的工作技巧和能力水平激勵,是通過提供員工的工作積極性來發(fā)揮作用的環(huán)境，可分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境機會,是一種偶爾性因素，可以促進組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。績效診斷：是指管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，辨認低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的因素，找出也許妨礙評價對象實現(xiàn)績效目的的問題所在?？冃Ч芾淼膬?nèi)涵（簡答(再加后三條）或名詞解釋）含義:是指組織中的各級管理者用來保證下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目的保持一致,通過不斷改善其工作績效,最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾硎枪芾碚叩氖虑榭冃Ч芾硎且环N手段及過程績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展階段及簡述第一階段:人事管理階段：它是隨著工業(yè)革命的演進而發(fā)展起來的。２0世紀上半葉在以泰勒為代表的科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下,逐漸形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架第二階段:人力資源管理階段：隨著著對人的重要限度的提高，行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)促使有關(guān)人力資源的研究得到進一步發(fā)展。結(jié)識管理理論和實踐發(fā)展到了一個全新的階段——人力資源管理階段。人力資源部門除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)性工作,還增長了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計等職能并且開始參與組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理階段：隨著競爭的日益劇烈,學(xué)者和管理者們意識到，以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向?qū)嵭腥肆Y源管理可認為組織提供一種更連續(xù)的競爭優(yōu)勢。人力資源被看做一種戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略性地位，同時，人力資源管理部門的角色開始向組織的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變,人力資源管理者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者轉(zhuǎn)變組織有效運作的三個核心要素:使命和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的重要理論基礎(chǔ)——選擇資源基礎(chǔ)理論:彭羅斯，沃納巴菲特對其完整闡述，巴尼進一步發(fā)展的，提出VRＩO的分析框架,并對異質(zhì)性資源從價值、稀缺性、模仿性和組織四個方面進行研究。該理論認為組織的競爭優(yōu)勢來自其自身所具有的異質(zhì)性資源,而不是其所處的外部環(huán)境，是一個由內(nèi)到外的過程。該理論強調(diào)組織為了獲取連續(xù)性競爭優(yōu)勢所依賴的組織內(nèi)部的有形和無形的資源,必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的。人力資本理論：最早由哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專家沃爾什提出,經(jīng)美國芝加哥大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專家西奧多.舒爾茨加以發(fā)展成型。人力資本是體現(xiàn)在人身上的，可以被用來提供未來收入的一種資本，涉及符合組織戰(zhàn)略目的的知識和技能等。人力資本具有不同于物質(zhì)資本或其它非人力資本的顯著特性，這些特性決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢成為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)：一，由于人力資本在時間、健康和壽命等反面的時限性，并且依附于人的知識、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性,因此人力資本作為一種資源具有稀缺性;二，人力資本的價值性,一方面是指人力資本的遞增性，即人力資本在使用中不斷學(xué)習(xí)而使其存量增長；另一方面是指人力資本投資收益的多重性，即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益，還涉及心理收益和社會收益等;三,人力資本具有可變性、層次性、投資不可逆性和難以測度性;四，人力資本的依附性決定了其存在的移動障礙行為觀點理論：來源于權(quán)變理論。一個人的行為與別人的行為發(fā)生適當?shù)年P(guān)聯(lián)時,可以產(chǎn)生可預(yù)期的結(jié)果。舒勒等人將人力資源管理實踐與組織的競爭戰(zhàn)略和績效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的５ｐ模型,即人力資源哲學(xué),人力資源政策,人力資源規(guī)劃、人力資源實踐,人力資源流程。邁爾斯和斯諾也提出過類似的觀點,認為人力資源管理實踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變,由于組織必須通過人力資源管理實踐促進員工的行為，才干對同組織戰(zhàn)略的達成。弗雷德里克森認為人力資源鼓勵活動是組織輸入角色信息、支持抱負行為、評價角色表現(xiàn)的首要方法，有效的人力資源管理活動能使組織內(nèi)部角色參與者的盼望、對其行為的評價與組織自身的行為規(guī)定保持一致人力資源優(yōu)勢理論：博克賽爾以公司資源基礎(chǔ)理論作為邏輯基礎(chǔ),提出了人力資源優(yōu)勢理論，認為組織可以通過獲取人力資源優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)勢:1,人力資本優(yōu)勢，黨組織獲取了相對于競爭對手的具有高級技能水平和對組織高度認可的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心”時,組織就擁有了人力資本優(yōu)勢。2，熱了整合過程優(yōu)勢，當員工關(guān)系問題和協(xié)作問題的解決過程使組織更有效時,組織就活得了人力資源整合優(yōu)勢一般系統(tǒng)理論:由理論生物學(xué)家貝塔朗菲創(chuàng)建的。它認為，任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，而不是各個部分的機械組合或簡樸相加。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性系統(tǒng)性戰(zhàn)略性匹配性動態(tài)性戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素:環(huán)境，使命，核心價值觀，愿景。戰(zhàn)略性績效管理：是戰(zhàn)略性人力資源管理的職能之一，它是承接組織戰(zhàn)略,是一個由計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效等四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，通過這四個環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者可以保證員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目的保持一致，并通過不斷改善員工和組織的績效水平,促進組織戰(zhàn)略的達成。論述:績效管理與其別人力資源管理之間的關(guān)系績效管理與工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計和工作分析的結(jié)果是設(shè)計績效系統(tǒng)的重要依據(jù)：工作設(shè)計和工作分析對績效管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在評價內(nèi)容必須與工作內(nèi)容密切相關(guān)。進行有效的績效管理必須有客觀的評價標準，而工作設(shè)計和工作分析為每一個職位的工作內(nèi)容及要達成的標準進行了明確的界定，為管理者提供了評價員工績效的客觀標準,從而可以減少評價主體的主觀因素提高績效評價的科學(xué)性?？冃Ч芾硪矔ぷ髟O(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響:績效管理的結(jié)果可以反映出工作設(shè)計中存在的種種問題，是對工作設(shè)計合理與否的一種驗證?？冃Ч芾砼c招募甄選的關(guān)系招募與甄選質(zhì)量的高低直接影響到員工乃至組織的績效水平。招募與甄選的目的是及時填補職位的空缺，使錄用的人員與工作的規(guī)定想匹配，以滿足組織發(fā)展需要。假如人員配置不妥,員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響。假如招募與甄選的質(zhì)量高，錄用的都是組織需要的優(yōu)秀人才,那么將有效減少績效管理的成本,促進員工個人績效與組織整體績效的共同提高?？冃Ч芾硪仓苯佑绊懼M織的招募與甄選工作。一方面,績效管理的結(jié)果可認為招募與甄選決策提供依據(jù)。七次，績效管理是檢查一個組織甄選系統(tǒng)預(yù)測效度的有效途徑?？冃Ч芾砼c職業(yè)生涯管理的關(guān)系有效的績效管理可以促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯管理促使了管理者和員工在績效管理過程中角色的變化?？冃Ч芾砼c薪酬管理的關(guān)系1）在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理互相聯(lián)系，互相作用，相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。其中,績效管理是人力資源管理過程中的難點,直接影響薪酬管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動成敗的關(guān)鍵因素,是員工最為關(guān)心的敏感環(huán)節(jié)。一方面;績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，建立科學(xué)的績效管理體系是進行薪酬管理的首要條件。另一方面,針對員工的績效表現(xiàn)及時的給予他們不同的薪酬獎勵，可以合理地引導(dǎo)員工的工作行為，保證組織目的與員工目的的一致性,同時提高員工的工作積極性,增強激勵效果,促使員工工作績效不斷提高?？冃Ч芾砼c培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系績效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)心也是雙向的。兩者都是通過引導(dǎo)員工的行為，使其可以滿足組織發(fā)展的需要?？冃гu價的結(jié)果為培訓(xùn)開發(fā)的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根據(jù)員工的績效現(xiàn)狀，結(jié)合員工個人的發(fā)展愿望,與員工共同制定績效改善計劃和未來發(fā)展計劃。通過培訓(xùn)開發(fā)，可以填補在績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的員工的局限性,提高員工的工作能力，進而重新制定或調(diào)整相應(yīng)的績效評價指標或權(quán)重，促使員工績效目的的順利實現(xiàn)?？冃Ч芾砼c勞動關(guān)系管理的關(guān)系勞動關(guān)系管理與員工的利益密切相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要因素,通過勞動關(guān)系管理可以強化員工的組織認同感和忠誠度,提高員工的工作熱情和投入限度,營造一個和諧共進的組織氛圍,從而可以保證員工對績效管理工作的支持和配合,促進員工個人績效的改善和組織整體績效目的的實現(xiàn),績效管理對于勞動關(guān)系管理也十分重要?？茖W(xué)有效的績效管理可以加強管理者與員工之間的溝通和理解,有效避免或緩和矛盾與沖突，促進雙方意見的達成和統(tǒng)一，保證員工的合法利益得到保護,促使勞動關(guān)系更加和諧?？冃Ч芾砼c員工流動管理的關(guān)系員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷的提高工作績效,努力達成績效考核目的，促進績效管理工作的順利進行。同時績效管理的結(jié)果也會有效員工流動管理的相關(guān)決策。人力資源管理最直接的目的就是提高員工的工作績效，而績效管理的結(jié)果正是對這一核心目的的直接體現(xiàn)。績效管理的結(jié)果在很大限度上判斷了各項人力資源管理職能是否取得了預(yù)期的效果,因而成為指導(dǎo)各項人力資源管理職能的“風(fēng)向標”?？冃Ч芾硎欠窨梢詼蚀_地衡量員工的真實績效水平在很大限度上決定了其別人力資源管理職能是否可以充足發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，人力資源管理的其他職能也對績效管理提出了更高的規(guī)定，設(shè)計一套符合組織實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理系統(tǒng)成為人力資源管理系統(tǒng)中的一項核心工作。戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的模型涉及:三個目的,四個環(huán)節(jié)，五項關(guān)鍵決策三個目的:戰(zhàn)略目的,管理目的,開發(fā)目的四個環(huán)節(jié)：計劃績效,監(jiān)控績效,評價績效，反饋績效五項關(guān)鍵決策:評價內(nèi)容,評價主體，評價周期，評價方法，結(jié)果應(yīng)用。 績效管理系統(tǒng)的評價標準——多選１，戰(zhàn)略一致性2，明確性3,可接受性:感知的公平涉及:程序公平，人際公平,結(jié)果公平4,信度：重測信度，又稱再測信度，是指對同一組被試者前后兩次實行同一個測驗,計算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。復(fù)本信度，在對被試者實行測試后，再進行一次與前一測試平行的測驗,計算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。分半信度，又稱對半信度,是將測試分為相等的兩半，根據(jù)在這兩半測試中分別得到的結(jié)果計算出相關(guān)系數(shù)同質(zhì)性信度，實際檢查的是同一測試內(nèi)部的一致性限度，因此又稱為內(nèi)部一致性信度評價者信度,是指不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果一致性限度。效度內(nèi)容效度:指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映限度效標效度，通過預(yù)測因子與效標的相關(guān)限度來證明測試的有效性構(gòu)念效度,指某個測驗在多大限度上對的驗證了編制測驗的理論構(gòu)想。第二章目的管理：是一種程序或過程,它使組織中上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命擬定一定期期內(nèi)組織的總目的,由此決定上下級的責任和分目的，并把這些目的作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準目的管理的理論基礎(chǔ):基于前人有關(guān)人性假設(shè)的研究成果。麥格雷戈:X理論和Ｙ理論目的管理成功的先決條件：1）最有效的管理作風(fēng)；２）組織層次分明；３）管理工作的反饋目的管理的具體實行：1）計劃目的；2）實行目的；3）評價結(jié)果；4）反饋標桿管理概念不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準與本公司進行比較、分析、判斷,從而使自己的公司不斷得到改善,進入或趕超一流公司,常在優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)。標桿管理的類型內(nèi)部標桿管理:以公司內(nèi)部操作為基準，是最簡樸且易操作的標桿管理法之一；辨識其內(nèi)部最佳職能或流程及實踐,將其推廣到組織的其他部門,從而實現(xiàn)信息共享，是公司提供績效的最便捷的方法之一。競爭標桿管理：它的目的是與有著相同市場的公司產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效和實踐進行比較，直接面對競爭者。職能標桿管理；是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些公司的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。流程標桿管理；是以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。？標桿管理的實行環(huán)節(jié)第一步，確認標桿管理的目的。在實行標桿管理的過程中,要堅持系統(tǒng)優(yōu)化的思想,不是追求組織某個局部的優(yōu)化,而是著眼于組織總體的最優(yōu)。另一方面，要制定有效地實踐準則，以避免實行過程中的盲目性第二步,擬定比較目的。比較目的就是可認為公司提供值得借鑒的信息的組織或部門,比較目的的規(guī)模和性質(zhì)不一定與公司相似,但應(yīng)在特定方面為組織提供良好的借鑒。第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，擬定標桿。分析最佳實踐和尋找標桿是一項比較繁瑣的工作，但對于標桿管理的成效非常關(guān)鍵。標桿的尋找涉及實地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實踐比較找出差距,擬定標桿指標。標桿的擬定為公司找到了改善的目的第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改善。在是實行標桿管理的關(guān)鍵。標桿管理的精髓在于發(fā)明一種環(huán)境，使組織成員在戰(zhàn)略愿景下工作,自覺地學(xué)習(xí)和變革，發(fā)明出一系列有效的計劃和行動，以實現(xiàn)組織的目的。此外，標桿管理往往涉及業(yè)務(wù)流程的重組和行為方式的變化。這時,組織就需要采用培訓(xùn)、宣講等各種方式,真正調(diào)動員工的積極性第五步，評價與提高。實行標桿管理不能一蹴而就，而是一個長期漸進的過程，每一輪完畢之后都有一項重要的后續(xù)工作，即重新檢查和審閱標桿研究的假設(shè)、標桿管理的目的和實際達成的效果,分析差距找出因素,為下一輪改善打下基礎(chǔ)。標桿管理中在,重要存在以下五類缺陷:1,標桿主體選擇缺陷；2，標桿瞄準的缺陷標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷；4,過程調(diào)整的缺陷;5,忽視創(chuàng)新性的缺陷?關(guān)鍵績效指標的含義是指衡量公司戰(zhàn)略實行效果的關(guān)鍵指標，它是公司戰(zhàn)略目的通過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,不斷增強公司的核心競爭力，使公司可以得到連續(xù)的發(fā)展。關(guān)鍵績效指標是衡量公司戰(zhàn)略實行效果的關(guān)鍵指標關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目的有增值作用的績效指標關(guān)鍵績效指標反映的是最能有效影響公司價值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為話的標準體系平衡計分卡的重要特點始終以戰(zhàn)略為核心1)戰(zhàn)略衡量;2）戰(zhàn)略管理;3）戰(zhàn)略描述;4）戰(zhàn)略協(xié)同；５）連接戰(zhàn)略與運營重視協(xié)調(diào)一致從邏輯上明晰協(xié)同思緒。從體系上整合協(xié)同主體從機制上保障協(xié)同效果強調(diào)有效平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡；2）長期目的與短期目的的平衡外部群體評價指標與內(nèi)部群體評價指標的平衡客觀指標與主觀判斷指標的平衡前置指標與滯后指標的平衡論述題平衡計分卡第三章評分標準的劃分:量詞式；即采用帶有限度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表達的不同等級水平,如較好號一般差較差等級式，使用一些可以體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表達不同的評價等級。優(yōu)良中差，甲等乙等數(shù)量式,用品有量的意義的數(shù)字表達不同的等級水平，可細分為離散型和連續(xù)型定義式，通過語言描述的方式界定評分等級和標準?？冃гu價指標的基本規(guī)定內(nèi)涵明確、清楚具有獨立性具有針對性易于衡量硬指標：指的是那些可以以記錄數(shù)據(jù)為基層,把記錄數(shù)據(jù)作為重要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果,并以數(shù)量表達評價結(jié)果的評價指標軟指標:指的是重要通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標?！疤刭|(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標對照表“特質(zhì)”績效評價指標“行為”績效評價指標“結(jié)果”績效評價指標合用范圍合用于對未來的工作潛力做出預(yù)測合用于評價可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目的的崗位合用于評價那些可以通過多種方法達成績效標準或績效目的的崗位局限性沒有考慮情境因素，通常預(yù)測效度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公正感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上,不利于改善績效需要對那些同樣可以達成目的的不同行為方式進行區(qū)分,以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時，意義不大結(jié)果有時不完全受評價對象的控制容易誘使評價對象為了達成一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益績效評價指標的選擇原則:１）目的一致性原則，2,獨立性與差異性原則;3，可測性原則績效評價指標的選擇依據(jù)績效評價的目的評價對象所承擔的工作內(nèi)容和績效標準獲取評價所需信息的便利限度績效評價指標的選擇方法工作分析法：工作分析涉及:職位說明，對人員的規(guī)定個案研究法:指對個體、群體或組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)查研究，并從個案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法，涉及典型人物（事件)研究與資料研究兩大類問卷調(diào)查法：就是設(shè)計者根據(jù)需要,把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計在一張調(diào)查表上,寫好填表說明和規(guī)定,分發(fā)給被調(diào)查者，讓被調(diào)查者根據(jù)個人的知識與經(jīng)驗,自行選擇答案,以收集和征求不同人員的意見。調(diào)查的問題應(yīng)設(shè)計的直觀、易懂,不宜過多,應(yīng)盡也許減少被調(diào)查者的回答時間,以免影響調(diào)查表的回收率和調(diào)查質(zhì)量。其按形式可分為開放式和封閉式問卷專題訪談法：指研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法?？煞譃閭€別訪談法和群體訪談法經(jīng)驗總結(jié)法：眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法。一般分為個人總結(jié)法和集體總結(jié)法。評價周期受公司績效周期的影響－——選擇生產(chǎn)和銷售平常消費品的公司業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評價周期擬定為一個月。在業(yè)務(wù)周期非常短的公司（如計件生產(chǎn)工作）中，也許需要天天對績效進行檢查。在生產(chǎn)大型設(shè)備的公司或提供項目服務(wù)的公司中，績效改善很難在短期內(nèi)見到效果,因此評價周期應(yīng)當長一些,一般可以以半年或者一年為周期進行評價。當然有些公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長于一年，比如有的公司實行的項目也許會連續(xù)幾年，這種情況下，評價周期還可以適當?shù)难娱L。一般,大多數(shù)管理人員可以半年或一年評價一次,并隨著層級的提高，評價周期一般會逐漸延長。大型公司的高層管理人員比小型公司的高層管理人員的評價周期要長;市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員，一般進行月度評價比較合適研發(fā)人員:按項目階段擬定評價周期;按照時間周期對科研人員進行評價行政人員的評價周期,采用隨時監(jiān)督的方式,并以季度或者月度評價為主制定績效目的的ＳMＡＲT原則績效目的應(yīng)當是明確具體的：明確具體specifｉc,指的是績效目的應(yīng)當盡也許地細化、具體化績效目的應(yīng)當是可衡量的：所謂可衡量meaｓuraｂlｅ，就是可以將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目的相比較,也就是說績效目的應(yīng)當提供一種可供比較的標準。績效目的應(yīng)當具有行為導(dǎo)向：績效目的應(yīng)當可以引導(dǎo)應(yīng)當?shù)男袨?，因此目的?yīng)具有行為導(dǎo)向aｃtioｎ-orｉented的特性。這事實上是規(guī)定績效目的不僅應(yīng)當是一個可以衡量的最終結(jié)果,還應(yīng)當包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為的約束。績效目的應(yīng)當是切實可行的：之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目的，就是要向員工提出一個切實可行rｅalｉstic的工作方向和目的,以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的盼望。事實上,所謂目的切實可行，不僅強調(diào)不應(yīng)當制定過高的不切實際的目的，還強調(diào)應(yīng)當根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性，但是通過努力可以實現(xiàn)的目的績效目的應(yīng)當是受時間和資源限制的?？冃康膽?yīng)帶有時間和資源限制timeａndｒesourceｃoｎsｔrａined，這種時間和資源限制事實上是對目的實現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。第四章績效監(jiān)控:在整個績效周期內(nèi)，管理者采用恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,積極指導(dǎo)下屬工作,與下屬進行連續(xù)的績效溝通，防止或解決績效周期內(nèi)也許發(fā)生的各種問題,以期達成更好地完畢績效計劃的目的?？冃ПO(jiān)控的關(guān)鍵點管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平管理者與下屬之間績效溝通的有效性績效評價信息的有效性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為:領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素,而這些情境因素可以被分離出來,作為領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績結(jié)果的中間變量。經(jīng)常被使用的中間變量涉及:領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系,任務(wù)的結(jié)構(gòu)化限度,領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力,下屬的成熟度，群體規(guī)范,下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認可度以及下屬的工作士氣等。被廣泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有:領(lǐng)導(dǎo)情境理論;途徑—目的理論領(lǐng)導(dǎo)情境理論Ｐ１9８績效輔導(dǎo)：就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃,采用恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進行連續(xù)的指導(dǎo),保證員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目的,并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。指導(dǎo)方式的兩種極端：“教學(xué)型”指導(dǎo)者，這種類型的指導(dǎo)者喜歡直接告訴員工該如何去做“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)者,這種風(fēng)格的指導(dǎo)者,更加喜歡提問和傾聽，而不是直接告訴員工如何做。建設(shè)性溝通強調(diào)溝通信息的完全性原則和對稱性原則。第五章績效評價過程模型建立評價系統(tǒng)輸出結(jié)果確立目的建立評價系統(tǒng)輸出結(jié)果確立目的整理數(shù)據(jù)分析判斷使評價指向組織戰(zhàn)略目的，對的選擇評價對象，制定評價計劃確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標體系，選擇適當評價方法回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)做相應(yīng)的對比運用各種評價方法，對信息進行重審，并收集各種其他信息，進行分析比較形成最終判斷，擬定評價對象的評價等級，并找出績效好壞的因素。為了設(shè)計出高質(zhì)量的組織績效評價系統(tǒng),我們應(yīng)當解決好的四種基本關(guān)系可控制與不可控制：不可控的因素一般涉及重大意外災(zāi)害和政策的突變等情況量化與非量化:量化，就是使用可以用數(shù)量表達的評價指標和評價尺度。常見的量化指標一般都可以用各種貨幣額，數(shù)量,比例等形式體現(xiàn)，但是并不是所有的評價指標都可以被量化。財務(wù)性指標與非財務(wù)性指標。單一性與多重性選擇績效評價主體的一般原則績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況績效評價主體應(yīng)對多評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。有助于實現(xiàn)一定的管理目的績效反饋信息的來源來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋來自同級同事的反饋,來自本人的反饋來自下屬的自下而上的反饋來自組織外部的客戶和供應(yīng)商的反饋評價者誤區(qū)的類型暈輪效應(yīng)，指由于個別特性評價而影響整體印象的傾向。邏輯誤差，評價者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡樸的推理而導(dǎo)致的誤差。在績效評價中產(chǎn)生邏輯誤差的因素是由于兩個評價要素之間的高相關(guān)性寬敞化傾向。受這種行為傾向的影響,評價者往往對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。嚴格化傾向,是指評價者對員工工作業(yè)績的評價過度嚴格的傾向。中心化傾向，指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開差距。首因效應(yīng)，亦稱第一印象誤差。是指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生連續(xù)性影響。近因效應(yīng)，是指評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，進行評價導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。評價者個人偏見。當以某人所在的團隊知覺為基礎(chǔ)對某人進行判斷時,就稱這種行為受到了刻板印象的影響。溢出效應(yīng)，是指因評價對象在評價期之前的績效失誤而減少其平均等級。避免評價者誤區(qū)的方法清楚界定績效評價指標，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者對的結(jié)識績效評價的目的,以避免寬敞化傾向及中心化傾向在必要的時候,結(jié)合使用比較法（涉及排序法、一一對比法、人物比較法和強制分派法),以避免寬敞化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向?qū)挸ɑ瘍A向和中心化傾向產(chǎn)生的因素之一是評價者對評價對象缺少足夠的了解，對于評價的結(jié)果缺少信心，因而傾向于做出中心化或?qū)挸ɑ脑u價評價者缺少信心還也許源于對評價體系自身缺少信心通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù),以避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)評價者的培訓(xùn)時間管理者剛到任的時候進行績效評價之前修改績效評價辦法之后在進行平常管理技能培訓(xùn)的同時進行評價者培訓(xùn)績效評價方法的分類評價標準可以分為兩類:一是絕對標準，二是相對標準相對評價與絕對評價的區(qū)別絕對評價是根據(jù)統(tǒng)一的標準尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標準評價他們的績效。絕對評價的標準不以評價對象為轉(zhuǎn)移,是客觀存在的,固定的相對評價,又稱比較法,是以往國有公司的各類評選工作中最常使用的評價方式，這種方法不是事先統(tǒng)一制定評價標準，而是通過在部門或團隊內(nèi)對人員進行互相比較做出的評價。相對評價——比較法的優(yōu)缺陷比較法,就是對評價對象進行互相比較,從而決定其工作績效的相對水平。優(yōu)點:比較法是最方便的評價方法,評價結(jié)果也一目了然,作為各類管理決策的依據(jù)時也十分方便，因此得到了廣泛的運用缺陷：１，采用相對評價法得出的評價結(jié)果無法在不同評價群體之間進行橫向比較，并且很難找出充足的理由說明最終的評價結(jié)果的合理性，因此往往很難讓員工接受評價結(jié)果，也很難為獎金分派決策提供令人信服的依據(jù)相對評價法最致命的缺陷在于無法找出績效差距的因素,因而也就很難縮小績效差距。常見的比較法重要有以下四種:排序法、配對比較法、人物比較法、強制分派法絕對評價法——量表法優(yōu)缺陷優(yōu)點：作為一種絕對評價法,量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準,因此,評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。使用量表法得出的評價結(jié)果可以直接有效地運用于各類人力資源管理決策。缺陷:量表法的設(shè)計要花費大量的時間和精力，并且由于評價指標和權(quán)重的設(shè)計專業(yè)性很強,因此通常需要專家的協(xié)助。此外,假如對評價指標的解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差?？冃гu價指標的四個構(gòu)成要素:指標的名稱，定義，標志和標度量表法歸類表所使用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定義式的評價尺度（涉及量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度)圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標準量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運用此量表的方法)綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法行為觀測量表法描述法種類——名稱與內(nèi)容對稱態(tài)度記錄法，由評價者通過對評價對象平常工作情況的觀測，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法工作業(yè)績記錄法,規(guī)定評價者填寫工作業(yè)績記錄卡,觀測并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄所達成的工作業(yè)績指導(dǎo)記錄法,規(guī)定上級將其對員工的平常指導(dǎo)記錄下來關(guān)鍵事件法是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或悲觀的重點影響的事件?？冃гu價方法的選擇－——簡答指標特性,根據(jù)指標的分類可知，不同類型指標在結(jié)果導(dǎo)向／行為導(dǎo)向，主觀/客觀,前置/滯后等反面具有各自的特性。管理者應(yīng)當以每個指標的特性為基本依據(jù)，擬定評價方法的類型,并進一步選取具體的評價方法績效數(shù)據(jù)的可獲得性。不同的評價指標在衡量的難易限度上有顯著差異的,需要根據(jù)指標在績效數(shù)據(jù)上的差異化規(guī)定選擇相應(yīng)的評價方法。評價結(jié)果的應(yīng)用目的。同一個評價指標由于評價結(jié)果的應(yīng)用目的不同,所選擇的評價方法也會出現(xiàn)差異。評價結(jié)果的應(yīng)用目的重要是績效改善和不同人力資源管理決策評價方法的使用成本。不同的評價方法對于成本的規(guī)定具有較大的差異。量表法對專業(yè)人員和資金投入的需求要高于比較法和目的管理法。對于同一個指標，管理者應(yīng)當根據(jù)自身的實際情況，以形成相對準確的評價結(jié)果并滿足績效評價的應(yīng)用目的為標準，選擇恰當而不是最佳的評價方法。第六章績效反饋含義績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種管理手段。績效反饋是績效溝通最重要的形式；同時，績效反饋最重要的實現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通?？冃Х答伱嬲劦那捌跍蕚溥x擇合適的面談時間選擇合適的面談地點和環(huán)