2023年管理學羅賓斯考研知識點總結

羅賓斯管理學第十三版本章小節(jié),為考試做準備!1.1解釋為什么管理者對組織很重要。管理者對組織很重要的因素有三個。第一，在不擬定、復雜和混亂的時期,組織需要他們的管理技能。第二，管理者是組織完畢任務的關鍵。第三，管理者對員工生產率和忠誠度有奉獻；員工被管理的方式可以影響到組織的財務績效，事實表白管理能力對于發(fā)明組織價值很重要。

1．2闡釋誰是管理者，他們在何處工作。管理者協(xié)調和監(jiān)管別人的工作,這樣組織目的才干實現。非管理雇員直接解決工作或任務，沒有人向他們報告。在傳統(tǒng)結構的組織中，管理者涉及基層、中層和高層三類。在其他架構較為松散的組織中，管理者也許不容易被辨認出來，盡管有人必須擔任該角色。管理者在組織中工作,這是人為的刻意安排，以實現某個特定的目的。組織有三個特點：有明確的目的、由人組成、有精密的結構?，F在很多組織的結構變得更加開放、靈活和適應變化。

1.3描述管理者的職能、角色和技能。從寬泛的意義上說,管理是管理者做的事,涉及協(xié)調和監(jiān)管別人的工作活動,從而使他們的工作可以有效率且有成效地完畢。效率意味著“對的地做事”;成效意味著“做對的的事”。

管理者的四種職能涉及:計劃（設定目的、制定戰(zhàn)略和開發(fā)計劃)組織（安排和建構工作)領導（與人工作以及通過人工作)和控制（監(jiān)管、比較和糾正工作績效)名茨伯格的管理者角色涉及:人際關系角色，涉及人與人的關系和其他禮儀性／象征性職責(名義領袖、領導者和聯絡員）；信息傳遞角色,涉及收集、接受和傳播信息(監(jiān)管人、宣傳人和發(fā)言人）；決策制定角色，涉及作出決策(公司家、危機解決者、資源分派者和談判者)?卡茨的管理技能涉及技術技能(工作特定領域的知識和技術)、人際關系技能(與別人及團隊良好合作的能力）、概念技能(對抽象復雜情況的思考和表達想法的能力）。、?技術技能對于低層管理者最為重要,而概念技能對于高層管理者最為重要。人際關系技能對所有管理者都同等重要。其他一些經確認的管理技能涉及管理人力資源、激發(fā)承諾、管理變革、使用有目的的人脈網絡，等等。

1．4描述重塑和重新定義管理者的工作的因素。影響管理者工作的變化涉及全球經濟和政治的不擬定性、變化的工作場合，道德問題、安全威脅和變化的技術。管理者必須關心顧客服務，由于員工態(tài)度和行為對顧客滿意度具有很大影響。管理者必須關心社交媒體，由于這種溝通形式在管理中變得非常重要,已成為有價值的工具。管理者也必須關心創(chuàng)新，由于這對于組織保持競爭力非常重要。最后，在開發(fā)公司目的時,管理者必須關心可連續(xù)性。

1.5解釋學習管理學的價值學習管理學非常重要的因素有如下三條:(1）管理的普遍性,即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級和工作領域、任何地方的組織都需要管理;(2)工作的現實，你要么成為管理者，要么成為被管理者；(3)作為管理者的獎勵和挑戰(zhàn)。獎勵：發(fā)明工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵別人，幫助別人在工作中找到意義和成就感等等。?挑戰(zhàn)：完畢困難的工作，有時文書工作比管理職責更多，與各種各樣的人打交道等等。

?管理史描述初期管理的一些例子歷史非常重要，由于它幫助我們了解當今管理實踐的起源,并辨認什么因素有用和什么因素無用。我們可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵工廠中看到初期管理實踐的例子。亞當斯密的《國富論》的出版是一個重要的歷史事件，他在其中提出了勞動分工(工作專門化)的益處。尚有一個例子是工業(yè)革命,它使得在工廠中生產比在家庭中生產更經濟。因此，需要管理者來管理這些工廠，而這些管理者則需要正式的管理理論來指導他們。?解釋古典方法中的各種理論泰勒以“科學管理之父”而聞名,他研究了使用科學管理遠離(即改善生產效率的指南)的人工勞動來找到工作的最佳方式。吉爾布雷斯夫婦的重要奉獻是發(fā)現有效的手部與身體動作,并為優(yōu)化工作績效涉及合理的工具和設備。法約爾人為,管理職能普遍存在，并且與其他公司職能存在差異。他總結出了14條管理原則，這是很多現代管理概念的演化來源。韋伯描述了其策劃那個為官僚行政組織的抱負組織類型，今天很多大型組織仍然存在這種特點。

當今的管理者分析需要執(zhí)行的基本工作任務、使用工時動作研究來去除多余的動作、為工作雇傭資質最合適的員工以及基于產出涉及激勵體系時，他們應用科學管理理論。當管理者履行管理職能，構建組織以使得資源被有效運用時,他們應用一般管理理論。?討論行為方法的使用和發(fā)展。組織行為學方法的初期提倡者(羅伯特歐文、弗萊特、巴納德等）奉獻了很多想法，但是他們都相信人是組織最重要的財產，應當得到重視?；羯嶒灅O大地影響了關于人在組織中作用的管理理念,使得管理學強調了人這一新的因素。行為方法在很大限度上塑造了當今組織的管理方式?，F代有關激勵、領導力、群體行為和發(fā)展以及其他管理學問題的理論,都可以追溯到組織行為學方法的初期提倡者和霍桑實驗的結論。??描述定量方法。定量方法涉及運用記錄學、最優(yōu)模型、信息模型和計算機模擬等量化方法進行管理活動。今天的管理者在作計劃和控制活動的決策，例如資源配置、提高質量、安排工作時間表或擬定最佳存貨水平時使用定量方法。

全面質量管理——致力于連續(xù)改善并回應顧客需求和盼望的管理理論——也運用定量方法來實現目的。解釋當代方法中的各種理論系統(tǒng)方法認為,組織從環(huán)境中獲得投入(資源),將這些資源轉化為或加工為產出，再將其分派到環(huán)境中。該方法為管理者理解所有互相依賴的部門如何協(xié)同工作來實現組織目的,以及一個組織領域中的決策和行為如何影響其他領域提供了框架。這樣,管理者可以結識到，組織并非自給自足,而是依賴環(huán)境來獲取關鍵的投入和作為吸取產出的出口。權變方法認為,組織是不同的，面對不同的情況，需要采用不同的管理方法。它幫助我們理解管理,由于它強調了不存在讓管理者遵循的簡樸的或普適的規(guī)則。相反，管理者必須研究自身所處的情況，擬定適合當前情況的最佳管理方式。??描述決策過程的8個環(huán)節(jié)?決策就是選擇。（1）明確問題；(２）明確決策標準;（３）為標準分派權重；（４）開發(fā)備選方案；（５)分析備選方案；（６）選擇備選方案;(７)執(zhí)行備選方案；(8)評估決策效果。

?解釋管理者決策的四種方式。理性假設如下:問題很清楚、不模糊；需要實現唯一的、清楚界定的目的;所有方案和結果都已知;最終選擇會最大化收益。有限理性認為管理者作出理性決策，但是收到其解決信息能力的限制。當決策者接受做好的解決方案時,就可以得到滿意結果。隨著對已有解決方案認同度的上升,即使管理者有證據表白某個決策錯誤,他們還是會增長對該決策的努力。直覺決策意味著基于經驗、感覺和積累的判斷作出決策。使用基于事實的管理，管理者基于可獲得的事實依據作出決策。?２.3歸類決策和決策條件程序化決策是反復性決策。可以用理性方法解決，當待解決問題直接、常見和容易辨認時使用。

非程序化決策是獨特的決策，規(guī)定基于非約定俗成的解決方法，當問題是新的或不常見、信息模糊或不完整時使用。

擬定性是指管理者可以作出對的決策，由于所有結果都已知的情況。?風險是決策者可以估計特定結果的概率的情況。

不擬定性是決策者對結果不擬定,甚至無法作出合理概率估計的情況。當決策者面臨不擬定性，他們的心理導向會決定他們遵循“大中取小”、“小中取大”還是“大中取大”的原則。?２.4描述不同類型的決策并討論偏見如何影響決策?人的思維方式反映了兩個方面：你傾向于使用的信息來源(外部或內部），以及你如何加工信息(線性或非線性)。這四個維度可以形成兩種思維模式類型。線性思維模式的特點是偏向使用外部數據，通過理性和邏輯思考解決信息。非線性思維模式的特點是偏向使用內部信息來源，使用內在洞察力、感受和直覺解決信息。?12種常見的決策錯誤和偏見涉及過度自信、即時滿足、錨定效應、選擇性知覺、確認、框架效應、可獲得性、代表性、隨機、沉默成本、自利和事后聰明。?管理決策模型有助于解釋決策過程如何被用來選擇最佳備選方案，通過最大化或滿意選擇后,執(zhí)行和評估備選方案。這也有助于解釋什么因素影響決策過程,涉及決策方法（理性、有限理性、直覺),問題和決策類型(結構化良好和程序化,或非結構化和非程序化），決策條件(擬定性、風險、不擬定性)，以及決策者的風格（線性或非線性思維模式)。?２.５辨認有效的決策技術管理者可以通過理解決策中的文化差異,為良好的決策發(fā)明標準，知道何時放棄,使用有效的決策過程,培養(yǎng)人們清楚的能力來作出有效決策。有效決策過程有六個特點：（1)關注重點;（2）符合邏輯且前后一致;(3)認可主觀和客觀的思考，直覺思維與理性分析結合；(４）需要足夠多的信息和分析以解決特殊問題；（5）鼓勵和指導收集相關信息和富有見地的意見;（6）直接、可靠、易于采用并且靈活。設計思維是“像設計師解決設計問題同樣去解決管理問題”?？捎糜谔岢鰡栴}和提出、評估備選方案。運用大數據,決策者擁有了有力的工具幫助他們作出決策。然而，不管大數據如何全面或被進一步分析,它還是需要良好的判斷力來調和。假如你是一家大型零售連鎖公司的招聘者，希望大學生考慮將商店管理者作為職業(yè)選擇。運用管理學知識,你會怎么做?管理者可以運用組織文化來吸引大學畢業(yè)生。文化不僅能幫助公司吸引應聘者，尚有助于推動新員工的社會化。今天的大學生所需要的不僅僅是一份工作和一份工資,他們更需要的是一種體驗，他們希望自己的工作是重要的和故意義的。公司應當努力哺育重視人才和創(chuàng)新的文化氛圍。3．３組織文化的特點和重要性組織文化的七個維度涉及關注細節(jié)、結果導向、人本導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新和風險承擔。在強有文化的組織，員工更加忠誠，績效趨于更高。組織文化變得越強，其對管理者計劃、組織、領導和控制方式的影響越大。組織文化的初始來源反映了組織創(chuàng)建者的愿景。組織文化通過員工選擇行為、高層管理者的行動和社會化過程等得以維持和延續(xù)。同時,組織文化通過故事典禮、物質象征和語言傳遞給員工。這些元素幫助員工“學到”哪些價值觀和行為重要，以及誰以身作則證明了這些價值觀。組織文化影響管理者如何進行計劃、組織、領導和控制。５.1定義員工多樣性，解釋為什么管理多樣性如此重要員工多樣性是指，組織中的人與其別人不同或相似的方式。管理員工多樣性是非常重要的,因素有以下三點:（１)人員管理效益——對員工才干的更好運用,團隊問題解決的努力質量提高,吸引和留住多元化背景的員工的能力；(2）組織績效效益——成本的減少,問題解決的能力提高，系統(tǒng)靈活性提高；(3）戰(zhàn)略效益——對多元化市場的了解增進,提高銷售額和市場份額的潛力,更好的創(chuàng)新努力帶來的潛在競爭優(yōu)勢，以及被視為崇高和有道德。５.3解釋工作場合發(fā)現的不同類型的多樣性工作場合發(fā)現的不同類型的多樣性涉及年齡、性別、種族、殘疾/健全、宗教、性取向和性別認同和其他（社會經濟背景、不同職能區(qū)域或組織部門的團隊成員、外表吸引力、肥胖/苗條、工作資歷等)5.4討論管理者在管理多樣性時面臨的挑戰(zhàn)兩個重要挑戰(zhàn)是個人偏向和玻璃天花板效應。偏向是針對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。我們的偏向也許導致偏見,即針對某人或某群人預先持有的觀念、見解或判斷;刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的見解來判斷這個人;歧視,即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。玻璃天花板效應是指阻礙女性和少數群體獲得高級管理職位的無形障礙。5.5描述各種員工多樣性管理的創(chuàng)新措施員工多樣性管理的創(chuàng)新措施涉及：高管對多樣性的承諾;指導,即有經驗的組織成員向經驗局限性的成員提供建議和指導的過程；多樣性技能培訓;由某個相同多樣性維度聯結起來的員工組成的員工資源團隊。6.5討論當代的一些社會責任和道德問題管理者可以通過成為強大的道德領導者和保護提出道德問題的員工來管理道德疏忽和社會失責的現象。管理者樹立的楷模對員工行為是否合乎道德有很大的影響。道德領導者也是誠實的，分享他們的價值觀，強調重要的共享價值觀，并且合理使用獎勵體系。管理者可以通過鼓勵員工站出來，設立免費的道德熱線,建設員工可以投訴和被傾聽并且不用膽怯被報復的文化，以保護告密者。社會公司家通過尋找機會使用實用、創(chuàng)新的和可連續(xù)的方法來改善社會，以此在解決社會問題上發(fā)揮重要作用。社會公司家盼望讓世界變得更好,并對此充滿熱情。公司可以通過慈善事業(yè)和員工志愿努力來推動積極的社會變革。7．2劃分組織變革的類型。組織變革是指任何有關人員、結構和技術的變更。實行變革通常需要一個變革推動者來充當催化劑的角色,并引導變革過程。結構變革涉及結構變量和結構設計上的任何改變。技術變革涉及新的設備、工具或運作模式的引進，自動化，以及計算機化。人員變革涉及態(tài)度、盼望、認知和行為的改變。7.3解釋如何管理變革阻力由于不擬定性、習慣、對個人損失的關注以及認為變革不是組織的最佳利益所在等因素,人們通常會抵制變革。減少變革阻力的技巧涉及教育與溝通(對員工進行教育,溝通,使其結識到變革的必要性）參與（允許員工參與變革過程)、促進與支持（給予員工投身變革過程所需的支持）、談判(進行價值互換以減少阻力）、操縱與拉攏（運用各種隱蔽性手段產生影響）以及威逼（直接進行威脅和逼迫)。7.４討論當代的一些變革管理問題作為組織文化構成要素的共同價值觀是相稱穩(wěn)定的,這是的組織文化難以改變。管理者可以采用以下措施實行文化變革:充當積極的楷模角色；發(fā)明新的故事、象征和典禮;選拔、提高和支持那些接受了新價值觀的員工；重新設計社會化過程;進行薪酬體系的變革，明確清楚地闡明對員工的盼望；重組現有的亞文化;促進員工參與變革過程。壓力是人們對特別的規(guī)定、約束或機會施加的過度壓迫感所產生的一種不良反映。為了幫助員工應付壓力，管理者可以通過保證員工能力與職位規(guī)定相匹配、改善組織溝通、提供績效規(guī)劃或者工作再設計來調節(jié)與工作相關的因素。解決個人方面的壓力因素更為棘手，但是，管理者可認為員工提供征詢、時間管理計劃和健康計劃。使變革得以成功運營涉及聚焦于使組織具有變革的能力,保證管理者理解他們各自在變革過程中充當的角色,時間管理計劃和健康計劃。９．1定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略是關于組織將如何經營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目的的各種方案。商業(yè)模式是知公司如何賺錢的邏輯。戰(zhàn)略管理的重要性有三個方面的因素。第一，它在組織如何取得卓越的績效表現上發(fā)揮了重要作用;第二,它之所以重要是由于戰(zhàn)略管理有助于管理者應對不斷變化的局面；第三，戰(zhàn)略管理有助于工作的協(xié)調，以及促使員工努力聚焦于組織的重要事項。9.2解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程的六個環(huán)節(jié)中需要做什么。戰(zhàn)略管理過程的六個環(huán)節(jié)涵蓋了戰(zhàn)略的計劃、實行和評估。這些環(huán)節(jié)涉及:（１)擬定組織當前的使命、目的和戰(zhàn)略；（2)進行外部分析；（３）進行內部分析；【２和3結合起來成為SＷOT分析】;（４）制定戰(zhàn)略；(5）實行戰(zhàn)略；(6)評估結果。優(yōu)勢是組織擅長的行動或者擁有的獨特資源。劣勢則是組織不擅長的行動更或者需要但缺少的資源。機遇是外部環(huán)境中的積極趨勢。威脅則是悲觀趨勢。9.３描述公司戰(zhàn)略的三種類型。成長戰(zhàn)略是組織通過有業(yè)務或新業(yè)務來增長市場數量或提供的產品數量。成長戰(zhàn)略的類型涉及集中化、縱向一體化（后向、前向一體化）、橫向一體化和多元化（相關多元化和非相關多元化）。穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是使組織繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的公司戰(zhàn)略。兩種更新戰(zhàn)略——緊縮戰(zhàn)略和轉向戰(zhàn)略——都可用來解決績效下降的問題。波士頓矩陣是通過考察一項業(yè)務的市場份額和它的預期市場增長率來分析業(yè)務組合的一種分析方法。波士頓矩陣的四個象限分別代表了鈔票牛業(yè)務、明星業(yè)務、問號業(yè)務和瘦狗業(yè)務。9．4描述競爭優(yōu)勢以及組織獲取競爭優(yōu)勢所采用的競爭戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)別于其他組織的特性,即與眾不同的優(yōu)勢或特性。一個公司的競爭優(yōu)勢成為它選擇合適的競爭戰(zhàn)略的基礎。波特五力模型評估了影響行業(yè)競爭規(guī)則的五種競爭力量：新進入者的威脅、替代者的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力和現有的競爭者。波特的三種競爭戰(zhàn)略如下所示:成本領先戰(zhàn)略(競爭是基于所在行業(yè)中擁有最低成本)；差異化戰(zhàn)略（競爭是基于提供客戶廣泛認可和重視的獨特產品）；集中化戰(zhàn)略(通過成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢在某個細分市場開展競爭)。10.1描述組織設計的六種關鍵因素。組織設計的六種關鍵因素是工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權和分權以及正規(guī)化。從傳統(tǒng)上講，工作專門化被認為是把工作活動劃分為各項單獨的工作任務的一種方式。而今天的觀點認為這是一項重要的組織機制,但也也許會導致問題。指揮鏈以及與之相伴出現的概念——職權、職責和統(tǒng)一指揮——被認為是在組織中維持控制的重要方式。今天的觀點認為在當今的組織中這些概念已經不再那么重要。傳統(tǒng)的觀點認為，管理者不能監(jiān)管超過5個或6個直接下屬。而今天的觀點認為管理跨度取決于管理者和員工的技能和能力，以及具體情境的特性。各種不同形式的部門化如下所示：根據職能組合工作崗位的職能部門化；根據產品線組合工作崗位的產品部門化；根據地區(qū)組合工作崗位的地區(qū)部門化;根據產品或客戶的流動組合工作崗位的流程部門化;根據特定的、獨特的顧客組合工作崗位部門化。１0．2比較機械式結構和有機式結構機械式組織是一種僵化和嚴密控制的組織設計。有機式組織是一種具有高度適應性的組織形式。10.３討論組織設計傾向于機械式結構或有機式結構的權變因素。一個組織的結構應當支持戰(zhàn)略。假如戰(zhàn)略改變了，組織結構也應隨之改變。在某種范圍內,組織規(guī)模會對組織結構產生影響。而一旦組織達成一定的規(guī)模(2０23名員工），它就會變得相稱機械化。一個組織的技術水平也也許會影響它的結構。對于單件生產和連續(xù)生產技術，有機式機構最為有效。而對于批量生產技術,機械式結構最為有效。組織所處環(huán)境不擬定性成都越高,組織則越需要有機式結構所具有的靈活性。10.４描述傳統(tǒng)的組織設計簡樸結構是一種部門化限度低、管理跨度大、權力重要集中于某一人、正規(guī)化限度極低的組織設計。職能結構是把從事相似或相關職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設計。事業(yè)部結構是一種由相對獨立的事業(yè)部或業(yè)務單元組成的組織結構。1１.1描述當代的組織設計。在團隊結構中,整個組織都是由各個工作團隊組成的。矩陣結構把來自不同職能領域的專業(yè)人員分派去從事一個或者更多個工作項目，而每個工作項目則由一名項目經理領導。而項目結構中,員工連續(xù)地在各個項目中工作。虛擬組織是指由少量的核心全職工工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構成的組織。網絡組織指的是運用內部員工從事某些工作活動并且運用外部供應商網絡提供其他必須的產品部件或工作流程的組織。學習型組織指的是培養(yǎng)出連續(xù)學習、適應和改變能力的組織。學習型組織具有某些特定的組織結構特性，涉及強調信息的共享和工作活動的協(xié)作、最低限度的結構阻礙和空間阻礙,以及向工作團隊充足授權等。1１.2討論組織如何開展組織活動以實現協(xié)作。一個組織的協(xié)作也許是內部協(xié)作或外部協(xié)作。內部協(xié)作的結構設計涉及跨職能團隊、特別心動組以及實踐社區(qū)。跨職能團隊是由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。實踐社區(qū)是指共同關注某個事項或一系列問題,或者對某個主題懷有熱情,并且通過連續(xù)不斷的互動和交流來深化在該領域的知識和專業(yè)技能的一群人。外部協(xié)作結構設計涉及開放式創(chuàng)新和戰(zhàn)略合作伙伴關系。開放式創(chuàng)新是把研究工作向組織之外的其別人員和組織開放以獲得各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新無障礙地朝其他方向轉移。戰(zhàn)略合作伙伴關系指的是兩個以及以上組織之間的、通過把彼此的資源和能力結合起來以實現某個商業(yè)目的的協(xié)作關系。11.3解釋組織采用的靈活工作安排。靈活工作安排使組織更具靈活性,并且可以隨時隨地根據需要配置員工。靈活工作安排的結構設計涉及遠程辦公、壓縮工作周、彈性工作時間和工作分享。遠程辦公是允許員工在家辦公并通過電腦與公司辦公場合相連的工作安排。壓縮工作周是指員工在一個工作周中天天工作更長時間，但只工作較少的天數。彈性工作時間是規(guī)定員工每周必須完畢固定的工時數量,但可以在特定的限制范圍內自由改變具體工作時間安排的工作排班體系。工作分享是讓兩人及兩人以上分擔一份全職工作。11.4討論與靈活就業(yè)員工隊伍相關的問題靈活就業(yè)員工指的是臨時工、自由職業(yè)者或者協(xié)議工,其工作崗位取決于雇主對其服務的需要。相關的組織事項涉及：擬定哪些員工的確符合獨立協(xié)議的資格；設定靈活就業(yè)員工的招聘、篩選和安排的流程；擁有一套妥善為靈活就業(yè)員工設定目的、進度和期限并考核工作績效的方法。1１．５描述當今的組織設計挑戰(zhàn)。當今兩項重要的組織設計挑戰(zhàn)涉及保持組織與員工緊密聯系以及管理好全球的組織結構事項。1２.1解釋人力資源管理過程的重要性以及也許影響該過程的外部因素人力資源管理之所以重要有以下三個因素:第一,人力資源管理是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。第二,人力資源管理是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。第三，人們發(fā)現,組織對待員工的方式會對組織績效導致顯著的影響。直接影響人力資源管理過程的因素涉及經濟、工會、政府法律法規(guī)和人口趨勢等。１2.2討論與辨認和甄選合格員工相關的工作任務。工作分析是定義工作以及從事該工作所需行為的評估。工作說明書一般是描述工作內容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明。工作規(guī)范描述的是任職者成功開展某項工作所必須擁有的最低任職資格。潛在求職者的重要來源涉及互聯網、員工推薦、公司網站、校園招聘和專業(yè)招聘機構。甄選工具涉及申請表(收集員工信息時效最佳）、筆試（必須與工作相關）、工作抽樣(合用于復雜的非管理工作和按部就班、標準化的工作）、評價中心（最適合高層管理職位）、面試（廣為應用,但最適合管理職位,特別是搞成管理職位）、背景調查(用來核算求職者信息較為有用,但在推薦信核算上沒有什么價值)以及體檢(合用于對身體素質有某些特殊規(guī)定的工作崗位或出于保險目的)真實工作預覽之所以非常重要是由于它使得求職者產生一種符合實際的工作盼望,這反過來又會提高員工工作滿意度和減少員工離職率。1２.3解釋不同類型的上崗培訓和員工培訓。上崗培訓非常重要，由于它可以使新員工實現從外部角色到內部角色的轉換,這使其感到適應并有效進行自我調節(jié),減少不良工作績效的也許性，同時還減少了新員工短期內忽然辭職的也許性。員工培訓一般涉及兩種類型,分別是一般培訓(涉及溝通技能、計算機系統(tǒng)應用與變成、客戶服務、個人發(fā)展等）和具體培訓(涉及基本的生活-工作技能、客戶教育、多樣性／文化意識、管理變革等)。這種員工培訓可以通過采用一些傳統(tǒng)的培訓方法（在崗培訓、工作輪換、輔導制、實驗聯系、工作手冊／指南、課堂講座)，或者采用一些基于技術的培訓方法。12.4描述留住勝任的高績效員工的各種戰(zhàn)略。績效評估方法涉及書面描述法、關鍵事件法、圖尺度評價法、行為錨定等級評價法、多人比較法、目的管理法、36０度評估法。影響員工薪酬與福利的因素涉及員工工齡和績效、工作類別、行業(yè)類別、工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、公司賺錢性以及公司規(guī)模?；诩寄艿男匠晔腔趩T工表現出的工作技能和能力來擬定薪酬。浮動薪酬是根據個人績效水平決定的個人薪酬。12．5討論當代的一些人力資源管理問題管理者可以通過尊重每一個人、開誠布公的溝通、遵守任何與解雇費和福利相關的法律法規(guī)、為留下來的員工提供支持/征詢服務、根據每個員工的才干和個人經歷重新分派角色、聚焦于鼓舞員工士氣以及制定方案來運用閑置的辦公空間/隔間等措施來針對精簡機構進行管理。很多組織正設法對人力資源成本進行控制，通過提供一些對員工健康生活有利的措施（鼓勵有利健康的行為以及處罰不利健康的行為）來控制員工的醫(yī)療保健成本，通過取消或嚴格控制員工養(yǎng)老金計劃來減少員工養(yǎng)老金成本。14.１定義溝通的本質和職能溝通是意思的傳遞和理解。人際溝通是兩人及兩人以上之間的溝通。組織溝通涉及組織中各種溝通模式、網絡和系統(tǒng)。溝通的職能涉及:控制員工行為,激勵員工,為員工提供情緒表達的一種釋放途徑同時滿足他們的社會需要，以及提供信息。１4.2比較各種人際溝通方式。溝通的過程涉及七項要素。一方面,發(fā)送者擁有某一信息。信息是將要被傳達的意圖。編碼是將這一信息轉化為符號形式。渠道是信息傳遞的媒介。解碼指的是接受者對發(fā)送者的信息進行再譯。最后是發(fā)生反饋。管理者可以根據以下維度對各種溝通方式進行評估：反饋潛力、復雜性解決能力、寬度潛力、保密性、編碼的容易度、實時解碼的容易度、空間限制、成本、人情味、正式限度、相關信息獲得性等。溝通方式涉及面對面溝通、電話溝通、群體會議、正式宣講、備忘錄、郵寄郵件、傳真、出版物、公告欄、錄音帶和錄像帶、熱線電話、電子郵件、網絡會議、語音信箱、電話會議以及視頻會議等。1４．３擬定有效人際溝通的障礙以及如何克服這些障礙有效溝通的障礙涉及過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言以及國家文化等。管理者可以通過運用反饋、簡化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意非言語線索等克服這些障礙。１４．4解釋溝通如何在組織中是實現最有效的傳達正式溝通指的是在規(guī)定的指揮鏈或組織安排內發(fā)生的溝通。非正式溝通是不受限于組織層級結構的組織溝通。組織溝通可以是下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通三種溝通網絡涉及：鏈式網絡，指的是溝通沿著正式的指揮鏈進行流動;輪式網絡,指的是溝通在一位明確的強有力領導者與其他成員之間進行流動;全通道式網絡，指的是溝通在工作團隊中的所有成員之間自由流動。管理者應當將小道消息作為一種重要的信息網絡進行管理。通過與員工公開、進一步且真誠地交流，將謠言和流言的負面影響降至最低。工作場合設計也會影響組織的溝通。工作場合的設計應當對員工四種類型的工作起到支持作用;聚焦工作、協(xié)作、學習和社會化。在每一種情境下，都應當考慮到溝通。16．1定義動機：動機體現了個體為實現目的而付出努力的強度、方向和堅持性的一種過程努力要素是強度、驅動力和活力的一種衡量指標。高強度的努力需要朝著組織目的并有助于組織實現目的。員工必須為實現這些目的而不懈努力。１6.2比較初期的動機理論馬斯洛的需求層次理論認為，個體存在五個層次的需求:生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求、自我實現需求。個體在某一層次的需求得到充足滿足之后，個體的需求層次會由低向高逐層上升。一旦某種需求得到了充足滿足,個體將不再收到這種需求的激勵。X理論:一種悲觀的人性觀點,認為員工沒有雄心大志，不喜歡工作,只要有也許就會逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格監(jiān)控。Y理論：是一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至積極尋求工作責任來自我激勵和自我指導,把工作視為一種自然而然的活動。赫茨伯格的雙因素理論認為,內在因素與工作滿意度相關，這種因素可以起到激勵的效果。而外在因素與工作不滿意度相關,外在因素的滿足只是使人們不會感到不滿意而已。三種需求理論認為重要有三種后天需求是推動人們從事工作的重要動機：成就需求、全力需求和歸屬需求。1６.3比較當代的動機理論目的設立理論認為具體的工作目的會提高工作績效,與容易的目的相比,困難的目的一旦被員工接受,將會產生更高的工作績效。目的設立理論的關鍵點涉及:努力實現某一目的的意愿是工作動機的一個重要來源;困難而具體的目的比普通目的可以帶來更高水平的工作成果;讓員工參與到目的設立過程中比直接為員工分派目的更為可取，但也并非總是如此;反饋有助于指導和激勵行為，特別是自我反饋；尚有其他三個權變因素會影響目的設立——目的認同、足夠的自我效能和國家文化。強化理論認為行為是結果的函數。運用強化理論,管理者可以對有助于組織目的實現的行為施加正強化,從而影響員工的行為。而對于達不到盼望的行為,管理者應當忽略，而不是處罰。工作擴大化是通過提高一份工作所包含的任務數量以及這些任務反復的頻率,從而橫向擴大工作范圍。工作豐富化是通過加深員工對于工作的控制限度，從而使工作縱向擴展。工作特性模型提出了用以設計激勵性工作所涉及的五種核心的工作維度(技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、工作反饋)。另一種工作設計方案則主張應當關注工作中的關系方面和積極性方面。公平理論聚焦于員工如何將自己的付出——所得比與其他相關人員的付出——所得進行比較。當不公平的認知出現時，員工就會試圖采用某些措施。盼望理論認為,個體趨于表現某種特定行為是由于預期該行為會帶來特定的結果，以及所得結果對個體具有吸引力。盼望值是一種努力——績效關系(我需要付出多少努力來實現某一特定績效水平？);手段是一種績效——獎勵關系（達成某一特定績效水平將使我獲得某種特定獎勵?）;效價是獎勵的吸引力（這種獎勵是我想要的嗎?）。16.4討論當代的一些激勵問題。管理者必須應對當代的四種激勵問題:在嚴峻的經濟形勢下開展激勵；管理跨文化激勵的挑戰(zhàn);激勵獨特的員工隊伍；設計合適的獎勵機制。在不擬定的經濟形勢下,管理者必須尋求富有發(fā)明力的各種方式以保持員工付出努力的強度、方向和堅持行，從而實現目的。大多數當代動機理論都是在美國發(fā)展起來的，也因此具有一些美國化傾向。一些理論（馬斯洛需求層次理論、成就需求、公平需求）并不是很合用于其他文化。然而,對于有趣的工作的需求似乎對于所有員工來說都非常重要,而赫茨伯格的激勵(內在）因素表現出了普適性。管理者面臨著激勵獨特員工隊伍的挑戰(zhàn)。具有多樣性的員工隊伍渴望更高的靈活性。專業(yè)人員則更想要獲得工作挑戰(zhàn)和支持，并且受到工作自身的激勵。靈活就業(yè)員工想獲得成為長期員工的機會或者獲得技能培訓。認可計劃和真誠表揚員工可用于激勵只具有低技能并獲得低薪酬的員工。開卷管理是與員工共享公司的財務報表,并是的員工理解這些報表的含義。認可計劃是對員工的關注以及對杰出的工作表現給予關注、贊揚和感謝。績效工資方案是根據對績效的衡量來支付員工工資的浮動薪酬方案。17.1定義領導者和領導領導者是指可以影響別人并擁有管理職權的人。領導是影響團隊來實現組織目的的過程。管理者都應當是領導者，由于領導是管理的四大職能之一。１7.2早起的領導理論員工導向型和生產導向型的領導者,員工導向的領導這可以獲得高的團隊生產率和高的團隊成員滿意度。管理方格理論考察了領導者對生產和員工的關心,界定了五種領導風格。領導者的行為具有雙重本質:專注任務和專注人。１7.3描述三種重要的領導權變理論。費德勒的模型試圖找出在特定情境中最佳的領導風格。他通過最難共事者問卷來衡量領導風格——關系導向還是任務導向。費德勒還提出一個領導者的風格是固定不變的。他測量了三個權變維度：領導者——成員關系、任務結構和職位權力。該模型認為任務導向型的領導者在非常有利和非常不利的情境中表現較好，關系導向型的領導者在適度有利的情境中表現較好。赫塞和布蘭查德的情境領導理論聚焦于下屬的成熟度。他們界定了四種領導風格:告知型（高任務水平——低關系水平)，推銷型（高任務水平——高關系水平)，參與型（低任務水平——高關系水平),授權型（低任務水平——低關系水平）。他們還界定了成熟度的四個水平：沒有