2023年SWOT一些經典案例分析

SWOT一些經典案例分析案例一：中國電信的SWOT分析在已通過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對劇烈的市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的結識。中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析自20世紀80年代中期起，中國電信經歷了近2023的高速發(fā)展，已經形成了規(guī)模效益。盡管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。重要表現在客戶資源、網絡基礎設施、人才儲備、服務質量等方面：1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯通、中國網通等運營商展開劇烈競爭。中國電信南北分拆后，在保存原有大部分固定電話網和數據通信業(yè)務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，在市場上占領了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數據通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務，增長收入奠定了良好的基礎。2、中國電信基礎網絡設施比較完善。改革開放20數年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、互換網、數據通信網和智能網等。同時DWDM傳輸網，寬帶接入網相繼建設數據通信網絡和智能網不斷擴容。中國電信的網絡優(yōu)勢已經成為當前公司發(fā)展的核心能力，同時具有了向相關專業(yè)延伸的基礎和實力。3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經驗，擁有長期積累的網絡管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統。4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團客戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了公司在向用戶提供服務過程中的互相扯皮、互相推委的問題；此外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應當辨正地看待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很也許就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網絡設施以及大量的儲備人才，但缺少現代公司發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設以及與此相適應的市場制度環(huán)境。業(yè)內人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺少資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很也許就轉變成劣勢。目前，中國電信的劣勢重要表現在以下幾方面：1、公司戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是公司決策層只重視當前戰(zhàn)術和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在平常經營性事物中，不能統觀大局；另一方面公司缺少應對復雜多變環(huán)境的公司運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現公司連續(xù)發(fā)展、保持長期競爭優(yōu)勢的核心問題。2、公司內部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計劃經濟的職能化業(yè)務流程、管理模式、組織模式已經呈現出與快速發(fā)展的不適應，并逐步成為制約電信公司參與全球化競爭的重要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及公司特色人文環(huán)境的建設是實行公司發(fā)展戰(zhàn)略應考慮的焦點問題。3、中國電信現有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。中國電信雖然擁有比較完善的網絡基礎設施，但這大都不是根據市場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信公司降級到一個區(qū)域性的電信公司。新中國電信的重要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網通占領。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網絡，無法開展全國性的業(yè)務。

中國電信的機會(opportunity)和威脅(threat)分析我國國民經濟的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國的信息化建設和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，重要表現為：1、國民經濟的連續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據有關研究報告測算：中國到完畢加入WTO的各項承諾之后的2023年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當年GDP的1．5%和1．2%。本地經濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強本地經濟實力。并且入世將推動外資的引進和內需的拉動。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現將吸引大量外來資本，本地公司實力將得到提高和增強。公司電信消費水平隨之提高。勞動力市場結構的調整和轉移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展發(fā)明了公平、有序的競爭環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經濟職能將發(fā)生主線的轉變，政府會把公司的投資決策權和生產經營權交給公司，讓公司經受市場經濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應有的自主權，有助于中國電信按市場經濟規(guī)律運作。3、中國政府大力推動國民經濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展發(fā)明了歷史性的機會。“三大上網工程”(政府上網、公司上網、家庭上網)造就了我國消費能力強勁的信息產業(yè)市場，為我國信息產業(yè)市場發(fā)明良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產業(yè)市場之一。4、中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加快公司的國際化進程，有助于公司的經營管理、運作機制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經驗，積極地推動思維、技術、體制創(chuàng)新，提高產品檔次，減少成本，完善服務質量，改善營銷策略，增強核心競爭力。5、電信市場潛力巨大。一方面，我國經濟發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術的飛速發(fā)展，促進電信公司的網絡升級換代和業(yè)務的推陳出新，在固定電話網與計算機通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務潛力巨大，激發(fā)出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。另一方面，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠低于發(fā)達國家平均水平。主線收入、賺錢水平和市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠，發(fā)展的空間和潛力依舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務看，互聯網和固網智能網業(yè)務的市場規(guī)模和賺錢能力將隨著公司外部環(huán)境層次的提高而不斷擴大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產業(yè)部部長吳基傳曾經在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們可以經營固定、移動、數據和其他各種基礎電信業(yè)務，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最劇烈的通信領域，將成為各電信公司的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領域將是中國電信的又一主營業(yè)務。正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現在以下幾個方面：1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡樸轉向多元。一方面，在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。另一方面，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯合和收購等方式實現全球服務化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務首當其沖地受到較大沖擊，對電信公司的穩(wěn)定增長產生影響。2、中國電信人才流失較為嚴重。國內外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，導致中國電信人才嚴重流失。這一現象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關系到中國電信生存發(fā)展的關鍵問題。因此，如何體現人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經營許可、互聯互通、電信資費、電信普遍服務等方面受到相對嚴格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經制約了中國電信的發(fā)展，在日趨劇烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進行機制轉換，實現與中國聯通、中國移動相同的機制平臺，從而開展有效的公平競爭。[編輯]案例二：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50數年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產120多種石油化工產品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質將，48種產品獲114項優(yōu)質產品證書，1989年獲國家質量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的公司。該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后，立即進行調研，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產品，滿足了桑塔納、奧迪的生產和全國特約維修點及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在傳統體制下，產品的生產、銷售都由國家統一配置，負責銷售的人員只但是是作些記賬、統賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，作為支柱型產業(yè)的大中型公司，重要產品在一定限度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭劇烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產油處在劣勢。之所以導致這種局面，因素是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，尚有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現則是蒼白無力，難以應對。此外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大公司大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好使用昂貴的進口油。根據該煉油廠的上述情況，我們可以運用SWOT方法進行分析。根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應當考慮采用如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增長營銷人員和銷售點；增長產品小包裝；實行品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務；開發(fā)研制新產品；繼續(xù)提高產品質量和減少產品成本；發(fā)揮產品質量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。[編輯]案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨品繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如,在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運送、銷售、儲存等物流信息都可以清楚地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪的一個焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但由于其巨大的業(yè)務拓展，這也許導致對某些領域的控制力不夠強。由于沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它也許在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。機會Opportunities采用收購、合并或者戰(zhàn)略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目的。沃爾瑪的全球化戰(zhàn)略使其也許在其業(yè)務國家碰到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，因素是制導致本的減少。導致制導致本減少的重要因素是生產外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內導致了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。Wal-MartSWOT分析原文[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailer

ASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart'sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart'sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld'slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orform

strategicalliances

withotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallendueto

outsourcing

tolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld'slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2023.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]

案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的賺錢能力很強，2023年的收入超過6億美元。劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產品線的不穩(wěn)定）機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2023.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個賺錢能力很強的組織，它在2023年收入超過六億.同年該公司所產生的收入超過五億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.他在全世界的40個重要國家已有了大約9000個咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2023.，在2023年星巴克就是財富100強公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,'Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.'該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新產品開發(fā)和發(fā)明享有聲譽。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖也許。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經營風險。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.該組織依賴于一個重要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這也許使它們在進入其他相關領域的時候行動緩慢。Opportunities(機會)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克非常善于運用機遇。In2023thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2023年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.在它的咖啡店里提供新的產品和服務，如平價產品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該公司有機會擴大其全球業(yè)務。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經營權的制造商的其他商品和服務都具有的潛力。Threats(威脅)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks'successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場認可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構成潛在威脅。'Starbucks'missionstatementis'EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.'Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions'more?'星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。'以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定'呢？ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責聲明：本案例研究是從公開的免費信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯]

案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)建者與CEO菲爾·奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢－耐克擁有全系列的運動產品。（譯者注：可以理解為沒有重點產品）機會－產品的不斷研發(fā)。威脅－受困于國際貿易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.

PhilKnight

(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat'Businessiswarwithoutbullets.'Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,

Reebok

wenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個充滿競爭力的組織。PhilKnight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認為對健康的最佳理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調對比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產工人身上。這使得它可以專注于設計。強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產品。而他們則拿著設計圖找那些質優(yōu)價廉的生產商家代工。假如價格上漲，它可以很輕松地將生產基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous'Swoosh'isinstantlyrecognisable,and

PhilKnight

evenhasittattooedonhisankle.耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們辨認出來，并且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很廣的運動產品系列，然而，重要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司假如在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入卻都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobal

brandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketss