物流實踐與案例資料

第1章物流與供應鏈案例分析導論一、引言本書使用的是戴維·泰勒教授的物流與供應鏈案例分析框架，即所謂物流案例分析五部曲：現(xiàn)狀分析找出問題生成備選方案并進行評價選定解決方案并說明理由實施步驟4現(xiàn)狀分析供應鏈總體——客戶服務與成本相對績效——基準比較單項物流功能的績效供應鏈績效貨物的實際流動組織結構信息管理供應鏈結構內部政策——公司與營銷策略外部商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境管理時間資源實施分類排序集思廣益提出設想選擇2~3個比較現(xiàn)實的方案進行評價描述方案說明理由找出問題生成備選方案并進行評價選定解決方案并說明理由步驟1步驟3步驟2步驟5案例分析框架二、物流案例分析步驟步驟一：現(xiàn)況分析1、供應鏈結構分析：分析物資的實際流動、物流管理所必備的信息和信息系統(tǒng)、供應鏈相關的組織與協(xié)調機構和機制等領域的分析二、物流案例分析步驟1.1戴維·泰勒物資流動分析模型1.1.1物資實際流動⑴詳見書P3圖1－2物資流動分析模型⑵繪制物資流動圖時的注意點：供應鏈節(jié)點供應鏈節(jié)點之間物資移動方式二、物流案例分析步驟1.1.2信息管理⑴訂單信息處理⑵需求預測信息⑶管理信息⑷管理信息系統(tǒng)二、物流案例分析步驟1.1.3供應鏈管理和協(xié)調機構與機制⑴需要界定企業(yè)內部與物流管理相關的部門⑵需要檢查企業(yè)是否為物流相關部門的協(xié)調建立相應機制⑶需要檢查公司高層的態(tài)度⑷需要確定供應鏈中的核心企業(yè)⑸需要檢查是否建立了相應的激勵和懲罰機制注意：案例分析中，常見的是供應鏈參與體之間的博弈補充：博弈論博弈論：指某個個人或是組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進行選擇并加以實施，并從各自取得相應結果或收益的過程，在經濟學上博奕論是個非常重要的理論概念。

二、物流案例分析步驟1.2如何SCOR模型進行供應鏈分析SCOR模型把整個供應鏈分為貨源搜尋、制造、交貨和計劃等4個流程，分別簡稱為S、M、D、P，前3者稱為供應鏈執(zhí)行過程，而計劃過程是核心流程，對其他3個流程起到整體協(xié)調和控制的作用。補充：SCOR模型SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協(xié)會(SCC)，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。

補充：SCOR模型SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應于流程性能的指標基準，供應鏈“最佳實施”(bestpractices)的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。補充：SCOR模型SCOR(供應鏈運作參考)模型把業(yè)務流程重組、標桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。SCOR是一個為供應鏈伙伴之間有效溝通而設計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標準語言。作為行業(yè)標準，SCOR幫助管理者關注企業(yè)內部供應鏈。SCOR用于描述、量度、評價供應鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實際上允許任何供應鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應鏈績效本衡量和標桿比較；供應鏈配置可以被評估以支持連續(xù)的改進和戰(zhàn)略計劃編制。補充：SCOR模型供應鏈結構分析—SCOR模型計劃交貨貨源制造交貨貨源交貨制造貨源制造交貨貨源輸供應商的供應商供應商你的公司內部或者外部客戶內部或者外部客戶的客戶SCOR分析模型二、物流案例分析步驟緩沖存貨點(DecouplingPoints)，即DP點：在物流管理中,將材料管理和配送管理活動之間形成緩沖的重要存貨點稱為緩沖存貨點。(或者說是在供應鏈中,預測驅動的活動與訂單驅動的活動之間的分界點稱為緩沖存貨點)。

二、物流案例分析步驟緩沖存貨點種類：DP1:存貨生產并運送-在收到客戶訂單時,從存貨中提貨,運送出去.根據(jù)需求預測生產貨物,補充存貨。(例如:肥皂等日用品)DP2:存貨生產-與DP1相似,但是成品集中存放于工廠內,從這里將貨物直接運送給客戶。(例如:汽車)DP3:按訂單組裝-存貨是以在產品的形態(tài)保存著的.不保存成品,收到客戶的定單時再開始組裝產品,然后運送出去。(例如:電腦)DP4:按訂單生產-只保存原材料和零部件存貨.一旦收到客戶的定單,就把產品完整地生產出來,然后運送出去,不保存成品。(例如:船舶等大型設備設施)DP5:按訂單設計-通常用于項目中,收到訂單后,就開始進行產品設計,并征得客戶的同意,然后訂購元件和材料,制造一旦完成,就把產品直接運送給客戶。依據(jù)市場需求和產品特點,緩沖存貨點的位置是可以改變的。市場需求將決定交貨時間以及應達到的可靠程度,而產品特點決定著生產和配送的時間,五個不同的緩沖存貨點可以滿足大多數(shù)的產品/市場需求。

二、物流案例分析步驟五種DP點可以簡化為：存貨型生產訂單生產定制生產具體可以分為S1、S2、S3、M1、M2、M3、D1、D2、D3二、物流案例分析步驟用DP點的步驟選擇要建立模型的經營實體確定S（貨源搜尋）、M（制造）、D（配送）發(fā)生位置由“實線”箭頭標明供應鏈節(jié)點到節(jié)點的物資流應用適當?shù)墓溸\營流程來表明每一供應鏈節(jié)點的活動。二、物流案例分析步驟用DP點的步驟（續(xù)上頁）描述每一供應鏈“線條”用虛線表達計劃過程，以顯示與執(zhí)行過程的聯(lián)系如果信息允許，標注P1SCOR模型流程分類S1采購庫存產品S2采購MTO產品S3采購ETO產品采購M1制造-TO-庫存M2制造-TO-訂單M3制造-TO-訂單制造D1交付庫存產品D2交付MTO產品D3交付ETO產品交付P2計劃采購P3計劃生產P4計劃交付計劃P1計劃供應鏈客戶SCOR模型分析例子半導體生產商半導體分銷商ACME便攜機生產(圣何塞市）ACME便攜機生產(圣何塞市)ACME便攜機配送(圣何塞市）便攜機配送便攜機零售商客戶的客戶客戶客戶供應商的供應商ACME臺灣（D3）便攜式電腦生產(SI，M2,D2)便攜式電腦經銷商(SI，D1)半導體經銷商(SI，D1)監(jiān)視器生產(SI，M2)北美分銷中心(D1)便攜式電腦零售商(SI，D1)圣何塞市半導體制造商(SI，M2，D1)臺式電腦配送中心(D1)臺式電腦生產(S1，M2，D2)臺式電腦零售商(S1，D1)SCOR模型分析例子二、物流案例分析步驟2、供應鏈績效分析⑴企業(yè)績效考核使用平衡記分卡方法⑵物流績效管理的層次從整體供應鏈運作上來衡量供應鏈的管理物流單一功能的績效衡量補充：平衡記分卡平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業(yè)務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。平衡記分卡（BalancedScoreCard），源自于哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變?yōu)椤感袆覿;經過將近２０年的發(fā)展，平衡記分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)佐佳咨詢解釋，平衡記分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．

平衡記分卡財務/股東供應鏈總成本存貨運輸成本存貨供應天數(shù)存貨周轉客戶完成訂單表現(xiàn)客戶投訴整體客戶滿意度間詢反應時間流程訂單周期時間訂單周期時間一致性預測和庫存準確性生產能力運用創(chuàng)新/學習員工新想法的數(shù)目被實施的想法的數(shù)目現(xiàn)有提高質量的工作數(shù)目從源頭抓取數(shù)據(jù)的程度策略供應鏈績效分析供應鏈管理測量可靠性/質量靈活性/反應速度成本資產管理效率配送績效訂單完成績效完成率訂單完成前置期最佳訂單完成績效供應鏈反應時間生產靈活性物流總成本增值生產率保修成本現(xiàn)金周轉期庫存周轉天數(shù)資產周轉次數(shù)XXXXXXXXXXX二、物流案例分析步驟⑶企業(yè)評價供應鏈管理優(yōu)劣的基準企業(yè)自身內部找到績效基準：如與歷史對比企業(yè)自身不能提供比較基準的：如與同行、國際先進水平、行業(yè)平均水平等對比二、物流案例分析步驟⑷供應鏈績效管理的實質是標桿管理在供應鏈中的運用。補充：標桿管理標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。補充：標桿管理標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。

標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。

補充：標桿管理補充：標桿管理二、物流案例分析步驟3、物流與供應鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析：可以分為：內部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析：波特的五力模型補充：五力模型五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。五力模型認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。補充：五力模型1.供應商的討價還價能力(1)供應商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應商產品的標準化程度。(3)供應商所提供的產品在企業(yè)整體產品成本中的比例。(4)供應商提供的產品對企業(yè)生產流程的重要性。(5)供應商提供產品的成本與企業(yè)自己生產的成本之間的比較。(6)供應商提供的產品對企業(yè)產品質量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉換成本(8)'供應商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖

補充：五力模型2．購買者的討價還價能力(1)集體購買(2)產品的標準化程度(3)購買者對產品質量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖

補充：五力模型3．新進入者的威脅新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業(yè)進入該行業(yè)的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。補充：五力模型4．替代品的威脅(1)