物流實(shí)踐與案例資料

第1章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論一、引言本書使用的是戴維·泰勒教授的物流與供應(yīng)鏈案例分析框架，即所謂物流案例分析五部曲：現(xiàn)狀分析找出問題生成備選方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)選定解決方案并說明理由實(shí)施步驟4現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈總體——客戶服務(wù)與成本相對(duì)績效——基準(zhǔn)比較單項(xiàng)物流功能的績效供應(yīng)鏈績效貨物的實(shí)際流動(dòng)組織結(jié)構(gòu)信息管理供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)內(nèi)部政策——公司與營銷策略外部商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境管理時(shí)間資源實(shí)施分類排序集思廣益提出設(shè)想選擇2~3個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)描述方案說明理由找出問題生成備選方案并進(jìn)行評(píng)價(jià)選定解決方案并說明理由步驟1步驟3步驟2步驟5案例分析框架二、物流案例分析步驟步驟一：現(xiàn)況分析1、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：分析物資的實(shí)際流動(dòng)、物流管理所必備的信息和信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈相關(guān)的組織與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和機(jī)制等領(lǐng)域的分析二、物流案例分析步驟1.1戴維·泰勒物資流動(dòng)分析模型1.1.1物資實(shí)際流動(dòng)⑴詳見書P3圖1－2物資流動(dòng)分析模型⑵繪制物資流動(dòng)圖時(shí)的注意點(diǎn)：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間物資移動(dòng)方式二、物流案例分析步驟1.1.2信息管理⑴訂單信息處理⑵需求預(yù)測(cè)信息⑶管理信息⑷管理信息系統(tǒng)二、物流案例分析步驟1.1.3供應(yīng)鏈管理和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制⑴需要界定企業(yè)內(nèi)部與物流管理相關(guān)的部門⑵需要檢查企業(yè)是否為物流相關(guān)部門的協(xié)調(diào)建立相應(yīng)機(jī)制⑶需要檢查公司高層的態(tài)度⑷需要確定供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)⑸需要檢查是否建立了相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰機(jī)制注意：案例分析中，常見的是供應(yīng)鏈參與體之間的博弈補(bǔ)充：博弈論博弈論：指某個(gè)個(gè)人或是組織，面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上博奕論是個(gè)非常重要的理論概念。

二、物流案例分析步驟1.2如何SCOR模型進(jìn)行供應(yīng)鏈分析SCOR模型把整個(gè)供應(yīng)鏈分為貨源搜尋、制造、交貨和計(jì)劃等4個(gè)流程，分別簡稱為S、M、D、P，前3者稱為供應(yīng)鏈執(zhí)行過程，而計(jì)劃過程是核心流程，對(duì)其他3個(gè)流程起到整體協(xié)調(diào)和控制的作用。補(bǔ)充：SCOR模型SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國波士頓的咨詢公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。

補(bǔ)充：SCOR模型SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進(jìn)的策略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對(duì)應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”(bestpractices)的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。補(bǔ)充：SCOR模型SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)等著名的概念集成到一個(gè)跨功能的框架之中。SCOR是一個(gè)為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計(jì)的流程參考模型，是一個(gè)幫助管理者聚焦管理問題的標(biāo)準(zhǔn)語言。作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈。SCOR用于描述、量度、評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈配置：規(guī)范的SCOR流程定義實(shí)際上允許任何供應(yīng)鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應(yīng)鏈績效本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配置可以被評(píng)估以支持連續(xù)的改進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。補(bǔ)充：SCOR模型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析—SCOR模型計(jì)劃交貨貨源制造交貨貨源交貨制造貨源制造交貨貨源輸供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商你的公司內(nèi)部或者外部客戶內(nèi)部或者外部客戶的客戶SCOR分析模型二、物流案例分析步驟緩沖存貨點(diǎn)(DecouplingPoints)，即DP點(diǎn)：在物流管理中,將材料管理和配送管理活動(dòng)之間形成緩沖的重要存貨點(diǎn)稱為緩沖存貨點(diǎn)。(或者說是在供應(yīng)鏈中,預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)與訂單驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)之間的分界點(diǎn)稱為緩沖存貨點(diǎn))。

二、物流案例分析步驟緩沖存貨點(diǎn)種類：DP1:存貨生產(chǎn)并運(yùn)送-在收到客戶訂單時(shí),從存貨中提貨,運(yùn)送出去.根據(jù)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)貨物,補(bǔ)充存貨。(例如:肥皂等日用品)DP2:存貨生產(chǎn)-與DP1相似,但是成品集中存放于工廠內(nèi),從這里將貨物直接運(yùn)送給客戶。(例如:汽車)DP3:按訂單組裝-存貨是以在產(chǎn)品的形態(tài)保存著的.不保存成品,收到客戶的定單時(shí)再開始組裝產(chǎn)品,然后運(yùn)送出去。(例如:電腦)DP4:按訂單生產(chǎn)-只保存原材料和零部件存貨.一旦收到客戶的定單,就把產(chǎn)品完整地生產(chǎn)出來,然后運(yùn)送出去,不保存成品。(例如:船舶等大型設(shè)備設(shè)施)DP5:按訂單設(shè)計(jì)-通常用于項(xiàng)目中,收到訂單后,就開始進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì),并征得客戶的同意,然后訂購元件和材料,制造一旦完成,就把產(chǎn)品直接運(yùn)送給客戶。依據(jù)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品特點(diǎn),緩沖存貨點(diǎn)的位置是可以改變的。市場(chǎng)需求將決定交貨時(shí)間以及應(yīng)達(dá)到的可靠程度,而產(chǎn)品特點(diǎn)決定著生產(chǎn)和配送的時(shí)間,五個(gè)不同的緩沖存貨點(diǎn)可以滿足大多數(shù)的產(chǎn)品/市場(chǎng)需求。

二、物流案例分析步驟五種DP點(diǎn)可以簡化為：存貨型生產(chǎn)訂單生產(chǎn)定制生產(chǎn)具體可以分為S1、S2、S3、M1、M2、M3、D1、D2、D3二、物流案例分析步驟用DP點(diǎn)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營實(shí)體確定S（貨源搜尋）、M（制造）、D（配送）發(fā)生位置由“實(shí)線”箭頭標(biāo)明供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)的物資流應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈運(yùn)營流程來表明每一供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)。二、物流案例分析步驟用DP點(diǎn)的步驟（續(xù)上頁）描述每一供應(yīng)鏈“線條”用虛線表達(dá)計(jì)劃過程，以顯示與執(zhí)行過程的聯(lián)系如果信息允許，標(biāo)注P1SCOR模型流程分類S1采購庫存產(chǎn)品S2采購MTO產(chǎn)品S3采購ETO產(chǎn)品采購M1制造-TO-庫存M2制造-TO-訂單M3制造-TO-訂單制造D1交付庫存產(chǎn)品D2交付MTO產(chǎn)品D3交付ETO產(chǎn)品交付P2計(jì)劃采購P3計(jì)劃生產(chǎn)P4計(jì)劃交付計(jì)劃P1計(jì)劃供應(yīng)鏈客戶SCOR模型分析例子半導(dǎo)體生產(chǎn)商半導(dǎo)體分銷商ACME便攜機(jī)生產(chǎn)(圣何塞市）ACME便攜機(jī)生產(chǎn)(圣何塞市)ACME便攜機(jī)配送(圣何塞市）便攜機(jī)配送便攜機(jī)零售商客戶的客戶客戶客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商ACME臺(tái)灣（D3）便攜式電腦生產(chǎn)(SI，M2,D2)便攜式電腦經(jīng)銷商(SI，D1)半導(dǎo)體經(jīng)銷商(SI，D1)監(jiān)視器生產(chǎn)(SI，M2)北美分銷中心(D1)便攜式電腦零售商(SI，D1)圣何塞市半導(dǎo)體制造商(SI，M2，D1)臺(tái)式電腦配送中心(D1)臺(tái)式電腦生產(chǎn)(S1，M2，D2)臺(tái)式電腦零售商(S1，D1)SCOR模型分析例子二、物流案例分析步驟2、供應(yīng)鏈績效分析⑴企業(yè)績效考核使用平衡記分卡方法⑵物流績效管理的層次從整體供應(yīng)鏈運(yùn)作上來衡量供應(yīng)鏈的管理物流單一功能的績效衡量補(bǔ)充：平衡記分卡平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。平衡記分卡（BalancedScoreCard），源自于哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)];經(jīng)過將近２０年的發(fā)展，平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)佐佳咨詢解釋，平衡記分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．

平衡記分卡財(cái)務(wù)/股東供應(yīng)鏈總成本存貨運(yùn)輸成本存貨供應(yīng)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)客戶完成訂單表現(xiàn)客戶投訴整體客戶滿意度間詢反應(yīng)時(shí)間流程訂單周期時(shí)間訂單周期時(shí)間一致性預(yù)測(cè)和庫存準(zhǔn)確性生產(chǎn)能力運(yùn)用創(chuàng)新/學(xué)習(xí)員工新想法的數(shù)目被實(shí)施的想法的數(shù)目現(xiàn)有提高質(zhì)量的工作數(shù)目從源頭抓取數(shù)據(jù)的程度策略供應(yīng)鏈績效分析供應(yīng)鏈管理測(cè)量可靠性/質(zhì)量靈活性/反應(yīng)速度成本資產(chǎn)管理效率配送績效訂單完成績效完成率訂單完成前置期最佳訂單完成績效供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)靈活性物流總成本增值生產(chǎn)率保修成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)XXXXXXXXXXX二、物流案例分析步驟⑶企業(yè)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的基準(zhǔn)企業(yè)自身內(nèi)部找到績效基準(zhǔn)：如與歷史對(duì)比企業(yè)自身不能提供比較基準(zhǔn)的：如與同行、國際先進(jìn)水平、行業(yè)平均水平等對(duì)比二、物流案例分析步驟⑷供應(yīng)鏈績效管理的實(shí)質(zhì)是標(biāo)桿管理在供應(yīng)鏈中的運(yùn)用。補(bǔ)充：標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競爭優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在市場(chǎng)營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育部門管理等各個(gè)方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動(dòng)中均應(yīng)用了標(biāo)桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標(biāo)桿管理的方法取得了巨大成功。補(bǔ)充：標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。

標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

補(bǔ)充：標(biāo)桿管理補(bǔ)充：標(biāo)桿管理二、物流案例分析步驟3、物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析：可以分為：內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析外部商業(yè)環(huán)境分析：波特的五力模型補(bǔ)充：五力模型五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。補(bǔ)充：五力模型1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本(8)'供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖

補(bǔ)充：五力模型2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購買者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖

補(bǔ)充：五力模型3．新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報(bào)復(fù)。其中第一點(diǎn)主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。補(bǔ)充：五力模型4．替代品的威脅(1)