管理學(xué)學(xué)習(xí)資料：管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一章：管理的定義，職能管理者技能古典管理理論（科學(xué)管理理論組織管理理論行為管理理論）管理定義：指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能，合理分配，協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程管理的職能：基本職能：合理組織生產(chǎn)力維護(hù)發(fā)展生產(chǎn)關(guān)系具體職能：計劃組織控制創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)計劃(Planning):在收集大量基礎(chǔ)資料的基礎(chǔ)上，對組織未來環(huán)境的發(fā)展趨勢作出預(yù)測，根據(jù)預(yù)測的結(jié)果和組織擁有的可支配資源建立組織目標(biāo)，然后制定出各種實施目標(biāo)的方案、措施和具體步驟，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出完整的謀劃。領(lǐng)導(dǎo)(Leading):組織的各級管理者利用各自的職位權(quán)力和個人影響力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)職能主要涉及組織中人的問題，往往和激勵職能、協(xié)調(diào)職能一起發(fā)揮作用。控制(Controlling):檢查組織活動是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，及時發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。創(chuàng)新(Creating):打破陳規(guī),開發(fā)新技術(shù),采用新方法,以應(yīng)對新形勢提出的新挑戰(zhàn),解決新問題,新情況.組織(Organizing):一是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、建造和調(diào)整，如成立某些機(jī)構(gòu)或?qū)ΜF(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重塑；二是為達(dá)成計劃目標(biāo)所進(jìn)行的必要的組織過程，如進(jìn)行人員、資金、技術(shù)、物資等的調(diào)配，并組織實施等。管理者的技能：技術(shù)技能:指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。人際技能:指處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能:指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。概念技能人際技術(shù)技能概念技能人際技術(shù)技能中層管理者基層管理者科學(xué)管理理論：代表人物：泰羅實驗：鐵塊搬運實驗（以一定的姿勢，速度等搬運鐵塊）鏟具的實驗（用統(tǒng)一的鏟具，效率提高了）主要觀點:（1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。（2）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。（3）實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。主要管理措施:（1）進(jìn)行“時間與動作研究”（工作定額）（2）實行差別計件制（3）對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高（4）制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣（標(biāo)準(zhǔn)化）（5）將計劃職能與執(zhí)行職能分離（6）職能工長制（能力與工作相適應(yīng)）（7）在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實行例外原則組織管理理論：主要觀點:(1)“經(jīng)營與管理”的理論他提出經(jīng)營有六項職能：①技術(shù)職能(生產(chǎn)，制造，加工)②商業(yè)職能（采購，銷售，交換）③財務(wù)職能（基金的籌措，運用，控制）④安全職能（設(shè)備的維護(hù)，人員的保護(hù)）⑤會計職能（貨物盤點，成本統(tǒng)計和核算）⑥管理職能（計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制）管理的14條原則：1分工2權(quán)力與責(zé)任3紀(jì)律4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6個人利益副詞集體利益7報酬合理8集權(quán)與分權(quán)9等級鏈與跳板10秩序11公平12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神14集體精神(2)法約爾橋:組織中的不同等級線路中相同層次的人員在有關(guān)上級同意的情況下直接聯(lián)系的途徑,稱為法約爾橋.行為管理理論:1.霍桑試驗介紹第一階段(1924年11月一1927年5月):車間照明實驗——“照明實驗”第二階段(1927年—1932年):實驗一：繼電器裝配實驗——“福利實驗”實驗二：大規(guī)模的訪談計劃——“訪談實驗”實驗三：繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”2.人際關(guān)系說:①工人都是“社會人”，是復(fù)雜的社會系統(tǒng)的成員，不是經(jīng)濟(jì)人。他們有必須加以滿足的物質(zhì)方面的要求，但更重要的，是他們有社會方面和心理方面的要求。②領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于提高工人“士氣”，’增加工人“滿足度”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。為此要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，使職工有機(jī)會參與管理，建立和諧的人際關(guān)系。③企業(yè)除了正式組織之外，還存在著“非正式組織’，它是影響生產(chǎn)率的一個重要因素。第二章道德觀與企業(yè)責(zé)任道德觀與大企業(yè)的社會責(zé)任：(大題)功利主義道德觀：基本觀點：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的合理性：如果行為能為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益，當(dāng)然就可以認(rèn)為該行為是善的，必然得到大多數(shù)人支持局限性：沒有考慮取得最大化利益的手段沒有考慮所得利益的分配權(quán)利至上道德觀：基本觀點：能尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的行為才是善的合理性：尊重人權(quán)，保護(hù)個人的基本權(quán)利局限性：過高的保障期望會給社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來負(fù)面效應(yīng)組織整體利益的需要和個人的權(quán)利不可能完全一致公平公正道德觀：基本觀點：管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視。那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的局限：這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實踐中問題十分復(fù)雜社會契約道德觀：基本觀點：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進(jìn)行的管理行為就是善的合理性：能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本，增加企業(yè)的利潤局限性：契約具有很強(qiáng)的情境特征，在很多場合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)契約的對象必須嚴(yán)格限制推己及人道德觀：“己所不欲，勿施于人”“在邦無怨，在家無怨”“仁、義、禮、智、信”道德管理的特征：追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。這種價值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻(xiàn)，從而給組織帶來生機(jī)和活力合乎道德的管理改善企業(yè)道德管理行為可以從以下幾個方面入手：挑選高道德素質(zhì)的員工建立道德守則和決策規(guī)則在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工設(shè)定工作目標(biāo)對員工進(jìn)行道德教育對績效進(jìn)行全面評價進(jìn)行獨立的社會審計提供正式的保護(hù)機(jī)制影響道德管理的因素：個人特征，組織結(jié)構(gòu)道德發(fā)展階段組織文化問題強(qiáng)度關(guān)于企業(yè)與社會責(zé)任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會福利是政府和非贏利組織的責(zé)任社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利崇尚道德管理的特征：把遵守道德觀看作是責(zé)任，以社會利益為重，重視利益相關(guān)者的利益，視人為目的超越法律自律以組織價值觀為行為導(dǎo)向道德管理的特征：追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。這種價值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻(xiàn)，從而給組織帶來生機(jī)和活力企業(yè)價值觀：價值觀是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點企業(yè)價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)“應(yīng)當(dāng)是什么”和“應(yīng)當(dāng)做什么”的高度認(rèn)同企業(yè)價值觀體現(xiàn)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范社區(qū)福利投資社會慈善事業(yè)自覺保護(hù)自然環(huán)境社會責(zé)任觀：古典觀與社會經(jīng)濟(jì)觀。古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程就在承擔(dān)著社會責(zé)任從而他們的取向是一致的。而在社會經(jīng)濟(jì)觀下則有一定損害，但能換來更多的長期利益第三章直接投資全球化經(jīng)營的組織模式國際直接投資：指以控制權(quán)為目的的國際資本流動，控制權(quán)的獲得是通過股權(quán)占有來實現(xiàn)的。方式：合資進(jìn)入（共同投資，共同經(jīng)營共負(fù)盈虧，共擔(dān)風(fēng)險）獨資進(jìn)入新建進(jìn)入購并進(jìn)入（橫向，縱向，混合并購）全球化組織模式：國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設(shè)在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單位來運營全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化組織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產(chǎn)和能力配置分散，各國自足集中，全球規(guī)模核心能力的來源集中，其它的分散細(xì)分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機(jī)會貫徹母公司的戰(zhàn)略調(diào)整并利用母公司的能力各子公司對全球經(jīng)營的貢獻(xiàn)不同知識的開發(fā)和擴(kuò)散各單位自己開發(fā)和保有知識中央開發(fā)并擁有知識中央開發(fā)知識并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位世界范圍地開發(fā)和分享知識全球模式跨國模式國際模式多國模式高全球模式跨國模式國際模式多國模式全球一體化壓力低低當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力高第五章：決策定義和原則決策的方法決策的定義：決策就是管理者為了達(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。決策的理解：決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機(jī)會．（管理者識別并解決問題的過程或利用機(jī)會的過程）決策的原則信息準(zhǔn)全原則：信息準(zhǔn)全原則是指為決策所搜集信息必須全面準(zhǔn)確地反映決策對象的內(nèi)在規(guī)律與外部聯(lián)系?？尚行栽瓌t：可行性原則是指決策必須是在現(xiàn)有條件下切實可行的。選優(yōu)原則：選優(yōu)原則是指最優(yōu)方案必須是按一定價值準(zhǔn)則對諸多備選方案進(jìn)行對比選優(yōu)產(chǎn)生的。系統(tǒng)原則：系統(tǒng)原則是指用系統(tǒng)分析的理論和方法進(jìn)行決策．利用“外腦”原則：利用“外腦”原則是指充分發(fā)揮專家智慧，廣泛利用智囊團(tuán)，實行民主的集體決策但由于影響決策的因素很多，決策者難以收集一切因素，決策者的能力有限，未來是不確定的，所以決策遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則達(dá)到最優(yōu)原則的條件：1容易獲得與組織有關(guān)的全部信息2真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可行的方案3準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來執(zhí)行的結(jié)果決策的方法：定性決策方法：集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法定量決策方法：確定型決策方法不確定型決策方法計算機(jī)模擬決策方法重點方法解釋集體決策方法：1頭腦風(fēng)暴法：特點針對解決的問題，相關(guān)專家與人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。建議不必深思熟慮，越多越好，鼓勵獨立思考，奇思妙想可以補(bǔ)充已有的建議目的:倡導(dǎo)創(chuàng)新思維名義小組：在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。對問題性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重時采用的一種集體決策方法。方法類似于德爾菲技術(shù)，但小組成員可不局限于專家，可涉及各方面人士。德爾菲法（Delphi），又叫專家咨詢法:由蘭德公司提出的，旨在通過咨詢專家而獲得創(chuàng)造性的設(shè)想，系統(tǒng)地解決問題。步驟：(1)對問題的性質(zhì)、條件等方面徹底明確。通過精心設(shè)計的問卷，要求專家提供可能解決問題的方案。(2)專家們“背靠背”，不發(fā)生任何形式的聯(lián)系，每位專家匿名地、獨立地完成問卷。(3)主持人對收集的問卷集中歸納、編輯，向?qū)＜野l(fā)出本輪問卷結(jié)果的復(fù)印件，請他們進(jìn)一步提出方案。第一輪的結(jié)果常常能夠激發(fā)出新的方案或改變某些專家原來的觀點。(4)重復(fù)以上步驟，不斷相互啟發(fā)，提出新的可行性方案，排除不切實際的方案，縮小分析范圍，直至得到滿意方案。優(yōu)點:首先，被詢問的專家可以使個人意見得到充分發(fā)揮，躲開了集體討論時容易發(fā)生的某些害處其次，經(jīng)過反復(fù)地匿名溝通，能彼此啟迪，充分發(fā)揮集體智慧的作用，隨著多次反饋，多種意見會逐步明朗化，正確的意見更加突出。最后，數(shù)理統(tǒng)計的辦法把定性的問題定量化了，結(jié)論愈加科學(xué)，決策者采納時更能信心百倍。有關(guān)活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法：單位確定活動方向時，要考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率。相對競爭決定了企業(yè)的銷售量，銷售額，盈利能力和業(yè)務(wù)增長率反映了業(yè)務(wù)增長情況，影響投資的回收限期幼童明星瘦狗金牛高幼童明星瘦狗金牛業(yè)務(wù)增長率低低相對競爭地位高瘦狗型只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損，對這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童的可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。高增長的速度需要大量的資金，通過業(yè)務(wù)自身難以籌措，企業(yè)要不投入資金，提高市場份額，使其向明星型轉(zhuǎn)變，如果不能變成明星型就放棄金牛能為企業(yè)帶來較多的利潤，需要較少的投資，這種業(yè)務(wù)生產(chǎn)大量現(xiàn)金滿足企業(yè)經(jīng)營的需要明星代表高利潤增長率和最佳投資機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模政策指導(dǎo)矩陣不確定型與風(fēng)險型（自己看書）第六章計劃類型計劃類型：按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃涉及內(nèi)容的層次和廣度分類：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃按工作職能分類：人力資源計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等等按計劃的明確程度或計劃的約束力分類：具體性計劃與指導(dǎo)性計劃按程序化程度可以分類：程序性計劃、非程序性計劃第七章目標(biāo)管理目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門和個人目標(biāo)，并有意識地引導(dǎo)人們通過協(xié)調(diào)和支持來有效地達(dá)成組織和個人目標(biāo)的全面的管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理的實質(zhì)可以歸納為：建立相互支持和明確責(zé)任的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)人的因素，鼓動員工參與管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)效益第一目標(biāo)管理的過程：目標(biāo)體系的制定目標(biāo)的實施成果評定與獎勵（制定目標(biāo)明確組織作用執(zhí)行目標(biāo)評價成果實行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)）目標(biāo)管理是目前管理者運用最廣泛的管理方法之一。許多組織應(yīng)用目標(biāo)管理取得了顯著的成效。然而也有一些組織未能獲得預(yù)想的效果。于是目標(biāo)管理就成為一種有爭議的管理方法優(yōu)點:目標(biāo)管理極大地提高了員工們的士氣目標(biāo)管理有助于改進(jìn)管理和澄清組織目標(biāo)管理有助于形成有效的控制實施目標(biāo)管理中存在的問題:高層管理者錯誤理解目標(biāo)管理設(shè)置目標(biāo)的困難運用目標(biāo)中的誤區(qū)第八章組織設(shè)計任務(wù)管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度與層次兩個概念組織設(shè)計的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系（設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書）組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員，工作，技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性，規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。復(fù)雜性指每個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度，組織層次，管理幅度以及人員之間部門之間關(guān)系存在巨大差異規(guī)范性是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層中分布與集中的程度組織要完成的工作：找你與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層次設(shè)計組織設(shè)計的原則：戰(zhàn)略目標(biāo)原則有效性原則分工與協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)對等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則（專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則）任何組織都有其特定的戰(zhàn)略及目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計只是一種手段，其目的是為了保證組織戰(zhàn)略的順利實施和目標(biāo)的實現(xiàn)。要求建立的組織結(jié)構(gòu)必須有良好的工作效率從各項管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在管理組織之間進(jìn)行合理的分工，劃清責(zé)任范圍，提高管理的專業(yè)化程度與水平，以達(dá)到提高工作效率的目的。按照管理層次建立統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令系統(tǒng)．設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次．職責(zé)是指各種組織職位所承擔(dān)的責(zé)任；職權(quán)是指一定職位在其職責(zé)范圍內(nèi)，為完成其責(zé)任必須具有的權(quán)力；責(zé)權(quán)對等原則是要求職責(zé)與職權(quán)保持一致。集權(quán)就是組織的決定權(quán)大部分集中在上層，分權(quán)就是組織的決定權(quán)根據(jù)職務(wù)上的需要分散到組織內(nèi)各層次。組織內(nèi)集權(quán)與分權(quán)程度也不是固定不變的，應(yīng)根據(jù)情況的變化和需要加以調(diào)整．保證組織的各項工作正常進(jìn)行及秩序的連貫性，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性；組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略及目標(biāo)服務(wù)的，隨組織環(huán)境及戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而做相應(yīng)的調(diào)整。管理幅度,亦稱管理寬度、管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次,亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系：首先，它們具有數(shù)量上的反比例關(guān)系;其次，兩者之間存在著互相制約的關(guān)系，而管理幅度則起主導(dǎo)作用，也就是說，管理幅度決定著管理層次,同時管理幅度也受到管理層次的制約。管理幅度的確定：(1)管理幅度的設(shè)計思想(2)影響管理幅度的因素（上下級雙方的素質(zhì)狀況計劃的明確性明確的授權(quán)面對問題的種類信息溝通的效率和效果組織變革的速度工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境）(3)管理幅度的確定方法4.管理層次的劃分：(1)按照組織的縱向職能分工,確定基本的管理層次.(2)根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次.(3)按照精干、高效的原則確定具體的管理層次．(４)管理層次的局部調(diào)整．第十一章領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：合法權(quán)：組織中等級制度所規(guī)定的正式權(quán)力，被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣甚至常識所認(rèn)可。獎賞權(quán)：決定提供還取消獎勵、報酬的權(quán)力。懲罰權(quán)：通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)迫下屬服從的一種權(quán)力。專長權(quán)：知識就是力量。此種權(quán)力源于信息和專業(yè)特長，人們往往會聽從某一領(lǐng)域?qū)＜业闹腋?，接受他們的影響。個人魅力（感召權(quán)）：與其他權(quán)力不同，它是建立在超然感人的個人素質(zhì)之上的，這種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。背景權(quán)：指個體由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。感情權(quán)：指個體由于和被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)行為論：從領(lǐng)導(dǎo)的行為來看，總體上可以把領(lǐng)導(dǎo)的行為分為“抓工作”和“關(guān)心人”兩類：以工作為重兩高一般能有好的績效，但不一定管理方格法自己看密歇根大學(xué)：李克特：1工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為（只關(guān)心工作結(jié)果，工人只是工具）2員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為（關(guān)心員工，創(chuàng)造好的人文環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論１．費德勒權(quán)變模型：費德勒認(rèn)為，在不同的情況下都可能找到一種與特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，為此，他提出了包括兩種基本作風(fēng)和由三種環(huán)境因素分別組成的八個不同環(huán)境的“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”，簡稱費德勒模型．（１）兩種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，即領(lǐng)導(dǎo)者慣于命令與控制，注重關(guān)心工作，從設(shè)法完成任務(wù)中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，即領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，以關(guān)心人為主，從實現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個人達(dá)到有聲望的職位中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)．在實踐中應(yīng)用：1.改變工作情境（改善上下級關(guān)系、明確目標(biāo)與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更大致權(quán)）以適應(yīng)對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2.把領(lǐng)導(dǎo)派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的新崗位上去，使風(fēng)格和情境實現(xiàn)良好匹配?？偨Y(jié)：其把理論具體化為三個方面：職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下的關(guān)系．途徑－目標(biāo)理論：該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能就是為下屬澄清和設(shè)置目標(biāo)，幫助他們尋找實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，并幫助他們清除障礙．也就是說領(lǐng)導(dǎo)者要自覺地運用其領(lǐng)導(dǎo)行為影響介于行烽與目標(biāo)之間的途徑領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的基礎(chǔ)：領(lǐng)導(dǎo)的行為能否為下級所接受，就看他們是否認(rèn)為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿足。領(lǐng)導(dǎo)行為對下級產(chǎn)生激勵作用的條件：（1）領(lǐng)導(dǎo)行為能產(chǎn)生有效業(yè)績以滿足下屬的需要；（2）領(lǐng)導(dǎo)行為能通過輔導(dǎo)、指揮、支持和獎賞來改善下屬所處的環(huán)境．領(lǐng)導(dǎo)行為類型：支持型：領(lǐng)導(dǎo)者考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氣氛，當(dāng)下屬受挫和不滿意時，能夠?qū)ο聦俚臉I(yè)績產(chǎn)生很大的影響；參與型：領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時，注意征求下屬的意見指令型：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么，怎么做；成就型：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，對下屬能夠達(dá)到目標(biāo)有信心．第十二章需要層次理論雙因素理論X理論和Y理論期望理論（自己看）需要層次理論：回答的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容兩個基本論點1人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2人的需要有輕重層次，某一層需要滿足后，另一層需要才出現(xiàn)由以上觀點得到：在特定的時刻，人的一切需要如果都未能滿足，那么滿足主要需要比滿足其他需要迫切，只有前面的需要滿足了，后面的才顯現(xiàn)出激勵作用需要的五個層次：生理需要安全需要社交需要（社交與情感的需要）尊重需要自我實現(xiàn)需要前兩個為較低級需要，后面為高級需