管理學(xué)學(xué)習(xí)資料：管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一章：管理的定義，職能管理者技能古典管理理論（科學(xué)管理理論組織管理理論行為管理理論）管理定義：指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能，合理分配，協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程管理的職能：基本職能：合理組織生產(chǎn)力維護(hù)發(fā)展生產(chǎn)關(guān)系具體職能：計(jì)劃組織控制創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃(Planning):在收集大量基礎(chǔ)資料的基礎(chǔ)上，對(duì)組織未來(lái)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果和組織擁有的可支配資源建立組織目標(biāo)，然后制定出各種實(shí)施目標(biāo)的方案、措施和具體步驟，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出完整的謀劃。領(lǐng)導(dǎo)(Leading):組織的各級(jí)管理者利用各自的職位權(quán)力和個(gè)人影響力去指揮和影響下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)職能主要涉及組織中人的問(wèn)題，往往和激勵(lì)職能、協(xié)調(diào)職能一起發(fā)揮作用?？刂?Controlling):檢查組織活動(dòng)是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)新(Creating):打破陳規(guī),開(kāi)發(fā)新技術(shù),采用新方法,以應(yīng)對(duì)新形勢(shì)提出的新挑戰(zhàn),解決新問(wèn)題,新情況.組織(Organizing):一是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、建造和調(diào)整，如成立某些機(jī)構(gòu)或?qū)ΜF(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重塑；二是為達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)所進(jìn)行的必要的組織過(guò)程，如進(jìn)行人員、資金、技術(shù)、物資等的調(diào)配，并組織實(shí)施等。管理者的技能：技術(shù)技能:指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。人際技能:指處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。概念技能:指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。概念技能人際技術(shù)技能概念技能人際技術(shù)技能中層管理者基層管理者科學(xué)管理理論：代表人物：泰羅實(shí)驗(yàn)：鐵塊搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)（以一定的姿勢(shì)，速度等搬運(yùn)鐵塊）鏟具的實(shí)驗(yàn)（用統(tǒng)一的鏟具，效率提高了）主要觀點(diǎn):（1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。（2）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。（3）實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來(lái)一個(gè)徹底變革。主要管理措施:（1）進(jìn)行“時(shí)間與動(dòng)作研究”（工作定額）（2）實(shí)行差別計(jì)件制（3）對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高（4）制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來(lái)以利推廣（標(biāo)準(zhǔn)化）（5）將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分離（6）職能工長(zhǎng)制（能力與工作相適應(yīng)）（7）在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則組織管理理論：主要觀點(diǎn):(1)“經(jīng)營(yíng)與管理”的理論他提出經(jīng)營(yíng)有六項(xiàng)職能：①技術(shù)職能(生產(chǎn)，制造，加工)②商業(yè)職能（采購(gòu)，銷售，交換）③財(cái)務(wù)職能（基金的籌措，運(yùn)用，控制）④安全職能（設(shè)備的維護(hù)，人員的保護(hù)）⑤會(huì)計(jì)職能（貨物盤點(diǎn)，成本統(tǒng)計(jì)和核算）⑥管理職能（計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制）管理的14條原則：1分工2權(quán)力與責(zé)任3紀(jì)律4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)人利益副詞集體利益7報(bào)酬合理8集權(quán)與分權(quán)9等級(jí)鏈與跳板10秩序11公平12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神14集體精神(2)法約爾橋:組織中的不同等級(jí)線路中相同層次的人員在有關(guān)上級(jí)同意的情況下直接聯(lián)系的途徑,稱為法約爾橋.行為管理理論:1.霍桑試驗(yàn)介紹第一階段(1924年11月一1927年5月):車間照明實(shí)驗(yàn)——“照明實(shí)驗(yàn)”第二階段(1927年—1932年):實(shí)驗(yàn)一：繼電器裝配實(shí)驗(yàn)——“福利實(shí)驗(yàn)”實(shí)驗(yàn)二：大規(guī)模的訪談?dòng)?jì)劃——“訪談實(shí)驗(yàn)”實(shí)驗(yàn)三：繼電器繞線組的工作室實(shí)驗(yàn)——“群體實(shí)驗(yàn)”2.人際關(guān)系說(shuō):①工人都是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員，不是經(jīng)濟(jì)人。他們有必須加以滿足的物質(zhì)方面的要求，但更重要的，是他們有社會(huì)方面和心理方面的要求。②領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于提高工人“士氣”，’增加工人“滿足度”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。為此要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，使職工有機(jī)會(huì)參與管理，建立和諧的人際關(guān)系。③企業(yè)除了正式組織之外，還存在著“非正式組織’，它是影響生產(chǎn)率的一個(gè)重要因素。第二章道德觀與企業(yè)責(zé)任道德觀與大企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：(大題)功利主義道德觀：基本觀點(diǎn)：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益的行為才是善的合理性：如果行為能為行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益，當(dāng)然就可以認(rèn)為該行為是善的，必然得到大多數(shù)人支持局限性：沒(méi)有考慮取得最大化利益的手段沒(méi)有考慮所得利益的分配權(quán)利至上道德觀：基本觀點(diǎn)：能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的合理性：尊重人權(quán)，保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利局限性：過(guò)高的保障期望會(huì)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)組織整體利益的需要和個(gè)人的權(quán)利不可能完全一致公平公正道德觀：基本觀點(diǎn)：管理者不能因種族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛(ài)好、國(guó)籍、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視。那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的局限：這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實(shí)踐中問(wèn)題十分復(fù)雜社會(huì)契約道德觀：基本觀點(diǎn)：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的合理性：能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)局限性：契約具有很強(qiáng)的情境特征，在很多場(chǎng)合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無(wú)關(guān)契約的對(duì)象必須嚴(yán)格限制推己及人道德觀：“己所不欲，勿施于人”“在邦無(wú)怨，在家無(wú)怨”“仁、義、禮、智、信”道德管理的特征：追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價(jià)值觀，以此來(lái)引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。這種價(jià)值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻(xiàn)，從而給組織帶來(lái)生機(jī)和活力合乎道德的管理改善企業(yè)道德管理行為可以從以下幾個(gè)方面入手：挑選高道德素質(zhì)的員工建立道德守則和決策規(guī)則在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工設(shè)定工作目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行道德教育對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)提供正式的保護(hù)機(jī)制影響道德管理的因素：個(gè)人特征，組織結(jié)構(gòu)道德發(fā)展階段組織文化問(wèn)題強(qiáng)度關(guān)于企業(yè)與社會(huì)責(zé)任的兩種對(duì)立觀點(diǎn)：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非贏利組織的責(zé)任社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利崇尚道德管理的特征：把遵守道德觀看作是責(zé)任，以社會(huì)利益為重，重視利益相關(guān)者的利益，視人為目的超越法律自律以組織價(jià)值觀為行為導(dǎo)向道德管理的特征：追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價(jià)值觀，以此來(lái)引導(dǎo)組織及其成員的一切行為。這種價(jià)值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻(xiàn)，從而給組織帶來(lái)生機(jī)和活力企業(yè)價(jià)值觀：價(jià)值觀是關(guān)于價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點(diǎn)企業(yè)價(jià)值觀主要表現(xiàn)在全體成員對(duì)本企業(yè)“應(yīng)當(dāng)是什么”和“應(yīng)當(dāng)做什么”的高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀體現(xiàn)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范社區(qū)福利投資社會(huì)慈善事業(yè)自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境社會(huì)責(zé)任觀：古典觀與社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀。古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的過(guò)程就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任從而他們的取向是一致的。而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下則有一定損害，但能換來(lái)更多的長(zhǎng)期利益第三章直接投資全球化經(jīng)營(yíng)的組織模式國(guó)際直接投資：指以控制權(quán)為目的的國(guó)際資本流動(dòng)，控制權(quán)的獲得是通過(guò)股權(quán)占有來(lái)實(shí)現(xiàn)的。方式：合資進(jìn)入（共同投資，共同經(jīng)營(yíng)共負(fù)盈虧，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）獨(dú)資進(jìn)入新建進(jìn)入購(gòu)并進(jìn)入（橫向，縱向，混合并購(gòu)）全球化組織模式：國(guó)際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展多國(guó)組織模式：設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng)全球組織模式：將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)跨國(guó)組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過(guò)復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化組織特征多國(guó)型公司全球型公司國(guó)際型公司跨國(guó)型公司資產(chǎn)和能力配置分散，各國(guó)自足集中，全球規(guī)模核心能力的來(lái)源集中，其它的分散細(xì)分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機(jī)會(huì)貫徹母公司的戰(zhàn)略調(diào)整并利用母公司的能力各子公司對(duì)全球經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)不同知識(shí)的開(kāi)發(fā)和擴(kuò)散各單位自己開(kāi)發(fā)和保有知識(shí)中央開(kāi)發(fā)并擁有知識(shí)中央開(kāi)發(fā)知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位世界范圍地開(kāi)發(fā)和分享知識(shí)全球模式跨國(guó)模式國(guó)際模式多國(guó)模式高全球模式跨國(guó)模式國(guó)際模式多國(guó)模式全球一體化壓力低低當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力高第五章：決策定義和原則決策的方法決策的定義：決策就是管理者為了達(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案并付諸實(shí)施的過(guò)程。決策的理解：決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)．（管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程或利用機(jī)會(huì)的過(guò)程）決策的原則信息準(zhǔn)全原則：信息準(zhǔn)全原則是指為決策所搜集信息必須全面準(zhǔn)確地反映決策對(duì)象的內(nèi)在規(guī)律與外部聯(lián)系?？尚行栽瓌t：可行性原則是指決策必須是在現(xiàn)有條件下切實(shí)可行的。選優(yōu)原則：選優(yōu)原則是指最優(yōu)方案必須是按一定價(jià)值準(zhǔn)則對(duì)諸多備選方案進(jìn)行對(duì)比選優(yōu)產(chǎn)生的。系統(tǒng)原則：系統(tǒng)原則是指用系統(tǒng)分析的理論和方法進(jìn)行決策．利用“外腦”原則：利用“外腦”原則是指充分發(fā)揮專家智慧，廣泛利用智囊團(tuán)，實(shí)行民主的集體決策但由于影響決策的因素很多，決策者難以收集一切因素，決策者的能力有限，未來(lái)是不確定的，所以決策遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則達(dá)到最優(yōu)原則的條件：1容易獲得與組織有關(guān)的全部信息2真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可行的方案3準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)執(zhí)行的結(jié)果決策的方法：定性決策方法：集體決策方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法定量決策方法：確定型決策方法不確定型決策方法計(jì)算機(jī)模擬決策方法重點(diǎn)方法解釋集體決策方法：1頭腦風(fēng)暴法：特點(diǎn)針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家與人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不作評(píng)論。建議不必深思熟慮，越多越好，鼓勵(lì)獨(dú)立思考，奇思妙想可以補(bǔ)充已有的建議目的:倡導(dǎo)創(chuàng)新思維名義小組：在集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想像力。對(duì)問(wèn)題性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)分歧嚴(yán)重時(shí)采用的一種集體決策方法。方法類似于德?tīng)柗萍夹g(shù)，但小組成員可不局限于專家，可涉及各方面人士。德?tīng)柗品ǎ―elphi），又叫專家咨詢法:由蘭德公司提出的，旨在通過(guò)咨詢專家而獲得創(chuàng)造性的設(shè)想，系統(tǒng)地解決問(wèn)題。步驟：(1)對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)、條件等方面徹底明確。通過(guò)精心設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，要求專家提供可能解決問(wèn)題的方案。(2)專家們“背靠背”，不發(fā)生任何形式的聯(lián)系，每位專家匿名地、獨(dú)立地完成問(wèn)卷。(3)主持人對(duì)收集的問(wèn)卷集中歸納、編輯，向?qū)＜野l(fā)出本輪問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)印件，請(qǐng)他們進(jìn)一步提出方案。第一輪的結(jié)果常常能夠激發(fā)出新的方案或改變某些專家原來(lái)的觀點(diǎn)。(4)重復(fù)以上步驟，不斷相互啟發(fā)，提出新的可行性方案，排除不切實(shí)際的方案，縮小分析范圍，直至得到滿意方案。優(yōu)點(diǎn):首先，被詢問(wèn)的專家可以使個(gè)人意見(jiàn)得到充分發(fā)揮，躲開(kāi)了集體討論時(shí)容易發(fā)生的某些害處其次，經(jīng)過(guò)反復(fù)地匿名溝通，能彼此啟迪，充分發(fā)揮集體智慧的作用，隨著多次反饋，多種意見(jiàn)會(huì)逐步明朗化，正確的意見(jiàn)更加突出。最后，數(shù)理統(tǒng)計(jì)的辦法把定性的問(wèn)題定量化了，結(jié)論愈加科學(xué)，決策者采納時(shí)更能信心百倍。有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：經(jīng)營(yíng)單位組合分析法：?jiǎn)挝淮_定活動(dòng)方向時(shí)，要考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)決定了企業(yè)的銷售量，銷售額，盈利能力和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，影響投資的回收限期幼童明星瘦狗金牛高幼童明星瘦狗金牛業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高瘦狗型只能帶來(lái)很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至可能虧損，對(duì)這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童的可能是企業(yè)剛開(kāi)發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。高增長(zhǎng)的速度需要大量的資金，通過(guò)業(yè)務(wù)自身難以籌措，企業(yè)要不投入資金，提高市場(chǎng)份額，使其向明星型轉(zhuǎn)變，如果不能變成明星型就放棄金牛能為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，需要較少的投資，這種業(yè)務(wù)生產(chǎn)大量現(xiàn)金滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要明星代表高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模政策指導(dǎo)矩陣不確定型與風(fēng)險(xiǎn)型（自己看書）第六章計(jì)劃類型計(jì)劃類型：按計(jì)劃期限分類：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃按計(jì)劃涉及內(nèi)容的層次和廣度分類：戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃按工作職能分類：人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等等按計(jì)劃的明確程度或計(jì)劃的約束力分類：具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃按程序化程度可以分類：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃第七章目標(biāo)管理目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動(dòng)，使組織中的上下級(jí)共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門和個(gè)人目標(biāo)，并有意識(shí)地引導(dǎo)人們通過(guò)協(xié)調(diào)和支持來(lái)有效地達(dá)成組織和個(gè)人目標(biāo)的全面的管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)可以歸納為：建立相互支持和明確責(zé)任的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)調(diào)人的因素，鼓動(dòng)員工參與管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)效益第一目標(biāo)管理的過(guò)程：目標(biāo)體系的制定目標(biāo)的實(shí)施成果評(píng)定與獎(jiǎng)勵(lì)（制定目標(biāo)明確組織作用執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)）目標(biāo)管理是目前管理者運(yùn)用最廣泛的管理方法之一。許多組織應(yīng)用目標(biāo)管理取得了顯著的成效。然而也有一些組織未能獲得預(yù)想的效果。于是目標(biāo)管理就成為一種有爭(zhēng)議的管理方法優(yōu)點(diǎn):目標(biāo)管理極大地提高了員工們的士氣目標(biāo)管理有助于改進(jìn)管理和澄清組織目標(biāo)管理有助于形成有效的控制實(shí)施目標(biāo)管理中存在的問(wèn)題:高層管理者錯(cuò)誤理解目標(biāo)管理設(shè)置目標(biāo)的困難運(yùn)用目標(biāo)中的誤區(qū)第八章組織設(shè)計(jì)任務(wù)管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理幅度與層次兩個(gè)概念組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系（設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書）組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員，工作，技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性，規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。復(fù)雜性指每個(gè)組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度，組織層次，管理幅度以及人員之間部門之間關(guān)系存在巨大差異規(guī)范性是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層中分布與集中的程度組織要完成的工作：找你與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層次設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則：戰(zhàn)略目標(biāo)原則有效性原則分工與協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則（專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則）任何組織都有其特定的戰(zhàn)略及目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)只是一種手段，其目的是為了保證組織戰(zhàn)略的順利實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求建立的組織結(jié)構(gòu)必須有良好的工作效率從各項(xiàng)管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在管理組織之間進(jìn)行合理的分工，劃清責(zé)任范圍，提高管理的專業(yè)化程度與水平，以達(dá)到提高工作效率的目的。按照管理層次建立統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令系統(tǒng)．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次．職責(zé)是指各種組織職位所承擔(dān)的責(zé)任；職權(quán)是指一定職位在其職責(zé)范圍內(nèi)，為完成其責(zé)任必須具有的權(quán)力；責(zé)權(quán)對(duì)等原則是要求職責(zé)與職權(quán)保持一致。集權(quán)就是組織的決定權(quán)大部分集中在上層，分權(quán)就是組織的決定權(quán)根據(jù)職務(wù)上的需要分散到組織內(nèi)各層次。組織內(nèi)集權(quán)與分權(quán)程度也不是固定不變的，應(yīng)根據(jù)情況的變化和需要加以調(diào)整．保證組織的各項(xiàng)工作正常進(jìn)行及秩序的連貫性，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性；組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略及目標(biāo)服務(wù)的，隨組織環(huán)境及戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而做相應(yīng)的調(diào)整。管理幅度,亦稱管理寬度、管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。管理層次,亦稱組織層次，是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織層次。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系：首先，它們具有數(shù)量上的反比例關(guān)系;其次，兩者之間存在著互相制約的關(guān)系，而管理幅度則起主導(dǎo)作用，也就是說(shuō)，管理幅度決定著管理層次,同時(shí)管理幅度也受到管理層次的制約。管理幅度的確定：(1)管理幅度的設(shè)計(jì)思想(2)影響管理幅度的因素（上下級(jí)雙方的素質(zhì)狀況計(jì)劃的明確性明確的授權(quán)面對(duì)問(wèn)題的種類信息溝通的效率和效果組織變革的速度工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境）(3)管理幅度的確定方法4.管理層次的劃分：(1)按照組織的縱向職能分工,確定基本的管理層次.(2)根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次.(3)按照精干、高效的原則確定具體的管理層次．(４)管理層次的局部調(diào)整．第十一章領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源：合法權(quán)：組織中等級(jí)制度所規(guī)定的正式權(quán)力，被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣甚至常識(shí)所認(rèn)可。獎(jiǎng)賞權(quán)：決定提供還取消獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬的權(quán)力。懲罰權(quán)：通過(guò)精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)迫下屬服從的一種權(quán)力。專長(zhǎng)權(quán)：知識(shí)就是力量。此種權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)，人們往往會(huì)聽(tīng)從某一領(lǐng)域?qū)＜业闹腋?，接受他們的影響。個(gè)人魅力（感召權(quán)）：與其他權(quán)力不同，它是建立在超然感人的個(gè)人素質(zhì)之上的，這種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠(chéng)和極大的熱忱。背景權(quán)：指?jìng)€(gè)體由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。感情權(quán)：指?jìng)€(gè)體由于和被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)行為論：從領(lǐng)導(dǎo)的行為來(lái)看，總體上可以把領(lǐng)導(dǎo)的行為分為“抓工作”和“關(guān)心人”兩類：以工作為重兩高一般能有好的績(jī)效，但不一定管理方格法自己看密歇根大學(xué)：李克特：1工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為（只關(guān)心工作結(jié)果，工人只是工具）2員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為（關(guān)心員工，創(chuàng)造好的人文環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論１．費(fèi)德勒權(quán)變模型：費(fèi)德勒認(rèn)為，在不同的情況下都可能找到一種與特定環(huán)境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，為此，他提出了包括兩種基本作風(fēng)和由三種環(huán)境因素分別組成的八個(gè)不同環(huán)境的“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”，簡(jiǎn)稱費(fèi)德勒模型．（１）兩種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，即領(lǐng)導(dǎo)者慣于命令與控制，注重關(guān)心工作，從設(shè)法完成任務(wù)中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，即領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，以關(guān)心人為主，從實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個(gè)人達(dá)到有聲望的職位中得到滿足的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)．在實(shí)踐中應(yīng)用：1.改變工作情境（改善上下級(jí)關(guān)系、明確目標(biāo)與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予更大致權(quán)）以適應(yīng)對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2.把領(lǐng)導(dǎo)派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的新崗位上去，使風(fēng)格和情境實(shí)現(xiàn)良好匹配?？偨Y(jié)：其把理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下的關(guān)系．途徑－目標(biāo)理論：該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能就是為下屬澄清和設(shè)置目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，并幫助他們清除障礙．也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要自覺(jué)地運(yùn)用其領(lǐng)導(dǎo)行為影響介于行烽與目標(biāo)之間的途徑領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的基礎(chǔ)：領(lǐng)導(dǎo)的行為能否為下級(jí)所接受，就看他們是否認(rèn)為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來(lái)需要的滿足。領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下級(jí)產(chǎn)生激勵(lì)作用的條件：（1）領(lǐng)導(dǎo)行為能產(chǎn)生有效業(yè)績(jī)以滿足下屬的需要；（2）領(lǐng)導(dǎo)行為能通過(guò)輔導(dǎo)、指揮、支持和獎(jiǎng)賞來(lái)改善下屬所處的環(huán)境．領(lǐng)導(dǎo)行為類型：支持型：領(lǐng)導(dǎo)者考慮下屬的需要，努力營(yíng)造愉快的組織氣氛，當(dāng)下屬受挫和不滿意時(shí)，能夠?qū)ο聦俚臉I(yè)績(jī)產(chǎn)生很大的影響；參與型：領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)，注意征求下屬的意見(jiàn)指令型：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么，怎么做；成就型：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，對(duì)下屬能夠達(dá)到目標(biāo)有信心．第十二章需要層次理論雙因素理論X理論和Y理論期望理論（自己看）需要層次理論：回答的問(wèn)題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容兩個(gè)基本論點(diǎn)1人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2人的需要有輕重層次，某一層需要滿足后，另一層需要才出現(xiàn)由以上觀點(diǎn)得到：在特定的時(shí)刻，人的一切需要如果都未能滿足，那么滿足主要需要比滿足其他需要迫切，只有前面的需要滿足了，后面的才顯現(xiàn)出激勵(lì)作用需要的五個(gè)層次：生理需要安全需要社交需要（社交與情感的需要）尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要前兩個(gè)為較低級(jí)需要，后面為高級(jí)需