直線與參謀 委員會(huì)

直線與參謀誰擁有權(quán)利？

林新近來感到十分沮喪。一年半前,他獲得某名牌大學(xué)管理學(xué)院工商管理碩士學(xué)位后,在畢業(yè)生人才交流會(huì)上,憑著他滿腹經(jīng)綸和出眾的口才,他力挫群芳,榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華,一年后,他又被公司委以重任,出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時(shí),公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望林新能重新整頓企業(yè),使其扭虧為盈,并保證林新?lián)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力?？紤]到林新年輕,且肩負(fù)重任,公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工(原廠主管生產(chǎn)的副廠長）,為其出謀劃策。原擁有直線權(quán)。然而,在擔(dān)任廠長半年后,林新開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道:“在我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序,

而嚴(yán)高工卻認(rèn)為,管理固然重要,但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。

【思考題】1.你認(rèn)為林新和嚴(yán)高工的權(quán)力來源于何處?2.你認(rèn)為嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的職權(quán)屬參謀職權(quán)還是職能職權(quán)?作為顧問他應(yīng)該行使哪種職權(quán)?第二節(jié)

直線與參謀一、直線、參謀及其相互關(guān)系直線參謀產(chǎn)生受管理幅度的限制而產(chǎn)生的隨規(guī)模擴(kuò)大,伴隨直線關(guān)系產(chǎn)生關(guān)系上下級命令關(guān)系,形成等級鏈位于不同層次,任主管的助手職責(zé)指揮和命令服務(wù)和協(xié)助權(quán)力決策和行動(dòng)的權(quán)力思考、籌劃和建議的權(quán)力機(jī)構(gòu)劃分直線機(jī)構(gòu):對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直線責(zé)任的部門參謀機(jī)構(gòu):為實(shí)行組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)的部門部門制造、銷售部門采購、人事、會(huì)計(jì)部門一、直線、參謀及其相互關(guān)系直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系直線職權(quán)是命令和指揮的職權(quán)參謀職權(quán)是協(xié)助和建議的職權(quán)參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他們的建議只有當(dāng)被管理者所采納后并通過等級鏈向下發(fā)布指示時(shí)才有效直線與參謀之間是一種“參謀建議、直線指揮”的關(guān)系職權(quán)的類型

（一）直線職權(quán)：指揮鏈/指揮系統(tǒng)（二）參謀職權(quán)：輔助性職權(quán)（三）職能職權(quán)：職能管理專家職權(quán)種類特點(diǎn)行使者直線職權(quán)指揮權(quán)直線人員參謀職權(quán)指導(dǎo)權(quán)參謀人員職能職權(quán)部分指揮權(quán)/指導(dǎo)權(quán)職能人員三種職權(quán)的比較二、直線與參謀職權(quán)的矛盾理論上:設(shè)置參謀服務(wù),不僅可以保證直線的統(tǒng)一指揮,而且能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)需要多種專業(yè)知識(shí)的要求實(shí)踐中能否真正起到如此的效果?二、直線與參謀職權(quán)的矛盾實(shí)踐中的兩種傾向:保持了命令的統(tǒng)一,但參謀作用不能充分發(fā)揮參謀作用發(fā)揮失當(dāng),破壞了統(tǒng)一指揮的原則二、直線與參謀職權(quán)的矛盾從直線經(jīng)理角度看:作為所轄部門主管,往往維護(hù)自己的權(quán)力忽視參謀人員的建議,認(rèn)為“參謀們只知紙上談兵”二、直線與參謀職權(quán)的矛盾從參謀人員的角度看:由于削弱直線職權(quán)而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責(zé)任的缺乏參謀人員可能缺乏對計(jì)劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗(yàn)，從而有可能會(huì)陷于“空想”參謀人員過高估計(jì)了自己的作用三、正確發(fā)揮參謀的作用

明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式：

1、參謀向直線上司提出意見和建議，由后者傳達(dá)到下級

2、直線上司授權(quán)參謀直接向自己下級傳達(dá)

3、參謀不僅向直線下屬傳達(dá)消息，而且告知如何采取行動(dòng)

4、上級直線主管把問題的某些方面決策命令權(quán)直接授予參謀部門向參謀人員提供必要的條件形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學(xué)院的教師，藍(lán)星電子公司招聘總經(jīng)理助理。該電子公司的總經(jīng)理趙平看中了他，而且對他寄予了很大的期望。趙平對王新說：“我平時(shí)市場業(yè)務(wù)很忙，常常不在家，家中的事，就請你多擔(dān)待了?！蓖跣萝P躇滿志地回答：“您放心吧?！蓖跣赂闪?個(gè)月后，私下承認(rèn)他的工作有一種強(qiáng)烈的沮喪感。案例分析籃星電子公司是一家新成立的有限責(zé)任公司，員工不到20人。公司總經(jīng)理兼董事長趙平是原香港某電子集團(tuán)深圳分公司的總經(jīng)理，后離職來到北京和兩個(gè)老戰(zhàn)友共同出資成立了藍(lán)星公司。趙平在深圳分公司的原班重要成員，一個(gè)推銷員、一個(gè)資深工程師及采購員小李和秘書小王也同時(shí)加盟了藍(lán)星公司，他們已追隨趙平多年，曾是趙平在深圳時(shí)親手招聘和培養(yǎng)的。趙平是一個(gè)有市場工程師背景的人，酷愛技術(shù)，他深知自己缺乏專業(yè)的管理技能和經(jīng)驗(yàn)，多次在公開場合表示：要

讓賢，一旦找到了合適的總經(jīng)理人選，他將辭去總經(jīng)理職務(wù)，做個(gè)董事長，專注于市場銷售，做個(gè)逍遙者。趙平選聘總經(jīng)理助理是希望他有朝一日能接班。

王新上班后開始熟悉周圍的環(huán)境。他與辦公室主任馬芳、秘書小王、出納老張、會(huì)計(jì)小劉和采購員小李安排在一間辦公室。他發(fā)現(xiàn)辦公室主任馬芳的主要工作是負(fù)責(zé)制定行政管理?xiàng)l例、人員招聘、車輛管理、辦公文具的采購和分配、公司文件管理、固定資產(chǎn)管理及與外界的公關(guān)。秘書小王的工作是打字、接客戶電話、整理市場文件和合同、為銷售員準(zhǔn)備銷售輔助工具，有時(shí)還直接參與銷售。采購員小李的工作是采購公司的固定資產(chǎn)和工程用設(shè)備及元器件并安排運(yùn)送。王新開始琢磨自己的工作是什么以及如何融入這個(gè)新的集體。

他感到無法容入這里的工作，這里管理很混亂，譬如：1.沒有考勤。2.存在明顯的管理漏洞。3.沒有基本的報(bào)表和單據(jù)聯(lián)絡(luò)體系4.會(huì)計(jì)完全是流水賬，5.各部門沒有明確的工作職責(zé)6.公司員工明目張膽地打私人電話

趙平看著焦急的王新，不知可否授權(quán)于他。心里想：將權(quán)力授給他，會(huì)不會(huì)捅出亂子?該給他些什么權(quán)力呢?畢竟，趙平對王新還很缺乏了解!于是他安慰王新說：“別著急，慢慢來，等我有時(shí)間了，我們一道來抓管理。我現(xiàn)在得顧市場，你想，如果市場丟了，效益不好，我也請不起你啊!”王新心中不免感慨：“管理理論是一回事，推動(dòng)管理理論進(jìn)入實(shí)踐又是另一回事!”

問題：1.請對該公司的職權(quán)關(guān)系進(jìn)行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。2.您認(rèn)為藍(lán)星公司是不是真的需要一個(gè)總經(jīng)理助理？趙平應(yīng)該如何用好王新？案例分析委員會(huì)第三節(jié)委員會(huì)一、關(guān)于委員會(huì)以及委員會(huì)制委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制屬性：組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開會(huì)決策)的一群人.委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)委員會(huì)無處不在委員會(huì)是效率低下的代名詞另一種認(rèn)識(shí)2.委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級參與,有積極性

缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低適用：一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理二、如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人三、提高委員會(huì)的工作效率審慎使用委員會(huì)工作的形式選擇合格的委員會(huì)成員規(guī)模確定恰當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模發(fā)揮委員會(huì)主席的作用考核委員會(huì)的工作

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有

返回走進(jìn)管理

巴恩斯醫(yī)院不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人