我國(guó)企業(yè)海外進(jìn)入模式研究

1第1組組員名單：曹光宇（10100920106）丁秀秀（10100920105）秦芳晴（10100920110）我國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式研究21.進(jìn)入模式2.案例分析3.研究結(jié)論3內(nèi)在特性進(jìn)入模式控制資源承諾傳播風(fēng)險(xiǎn)出口模式低低低契約模式低低高合資企業(yè)中中中全資公司高高低☆控制權(quán)：企業(yè)操縱內(nèi)部資源，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策的權(quán)力?！钯Y源承諾：專用資產(chǎn)如果用于其它用途就會(huì)不可避免喪失一定價(jià)值的特性☆傳播風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，比較優(yōu)勢(shì)被該國(guó)企業(yè)不正當(dāng)利用的危險(xiǎn)4

出口進(jìn)入模式（exporting）指公司的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品是在目標(biāo)國(guó)家以外的地方生產(chǎn),然后再運(yùn)往目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。一般而言出口進(jìn)入模式分為兩種具體形式,間接出口和直接出口。

有形商品5契約進(jìn)入模式（contractforms）指國(guó)際性公司與東道國(guó)一種長(zhǎng)期非資產(chǎn)性的合作,企業(yè)將其開發(fā)的專有技術(shù)或訣竅以合作經(jīng)營(yíng)方式或委托方式轉(zhuǎn)讓于國(guó)外合作伙伴,允許其在約言和約定條件與期限內(nèi)使用。契約進(jìn)入模式可以進(jìn)一步細(xì)分為許可證、特許經(jīng)營(yíng)、交鑰匙工程等不同類型的子模式。無(wú)形商品6

投資進(jìn)入模式（investment）指企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資,在國(guó)外建立生產(chǎn)或服務(wù)型子公司的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式。根據(jù)所有權(quán)與管理控制的特征,可以分為獨(dú)資和合資。其中獨(dú)資經(jīng)營(yíng)又可分為兩種，直接購(gòu)買國(guó)外公司(收購(gòu))和完全自行設(shè)立(綠地投資)8

出口進(jìn)入模式——

以正泰集團(tuán)為例9正泰集團(tuán)

大型民營(yíng)股份制企業(yè)，是低壓電器的龍頭，在國(guó)內(nèi)外擁有6大專業(yè)公司、50余家持股企業(yè)、800多家專業(yè)協(xié)作廠,總資產(chǎn)達(dá)42億元。20世紀(jì)90年代初開始出口，主要海外銷售區(qū)域有歐美、南美、東南亞、中東、非洲等70多個(gè)國(guó)家，海外有5個(gè)銷售分公司、30多家總代理，在美國(guó)硅谷設(shè)有海外研發(fā)中心。產(chǎn)品外銷比例已占總銷售額的10%。國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)通過(guò)貿(mào)易商出口設(shè)立海外銷售網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立海外生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)直接出口

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入過(guò)程浙江低壓電器中小企業(yè)特點(diǎn)

總體規(guī)模大,企業(yè)數(shù)量眾多,但散、小特征比較明顯產(chǎn)品覆蓋范圍廣泛,但產(chǎn)品技術(shù)含量低,缺乏自主創(chuàng)新能力行業(yè)產(chǎn)品差異性小,區(qū)域企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同嚴(yán)重總體產(chǎn)品質(zhì)量較好,但也有少量假冒偽劣產(chǎn)品混跡于市正泰集團(tuán)的啟示大力推進(jìn)科技創(chuàng)新在發(fā)展的過(guò)程中根據(jù)自身的實(shí)力變化逐步提升進(jìn)入模式的層次嚴(yán)格要求產(chǎn)品質(zhì)量,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力12

為了更好的走入海外市場(chǎng)，應(yīng)著重：提高技術(shù)水平,增強(qiáng)創(chuàng)新能力大力培育專業(yè)人才,實(shí)施跨文化人力資源管理中小企業(yè)可通過(guò)專業(yè)外貿(mào)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)大型企業(yè)打造世界品牌、在重要市場(chǎng)設(shè)立自己的銷售子公司或分支機(jī)構(gòu),或挑選優(yōu)秀的國(guó)外代理商或銷售商,深入挖掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力,也可適當(dāng)運(yùn)用投資進(jìn)入模式。13契約進(jìn)入模式——以華為為例14華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)華為排名為351位，營(yíng)業(yè)收入27355.7百萬(wàn)美元。品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。152000年合同銷售額超過(guò)26.5億美元，其中海外銷售額超過(guò)1億美元。2001年10GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國(guó)的柏林進(jìn)行商用。2005與英國(guó)Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。 2007年合同銷售額達(dá)到160億美元。華為公司進(jìn)入海外市場(chǎng)的主要活動(dòng)161.契約模式為主多種模式結(jié)合2.定位準(zhǔn)確的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略3.保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)4.建立客戶服務(wù)體系為契約模式的長(zhǎng)效機(jī)制5.先易后難的進(jìn)入原則6.充分利用外交資源化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)華為交鑰匙合同的主要特點(diǎn)及啟示：

是指企業(yè)為東道國(guó)工程項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)與建造、并在完成并初步運(yùn)行后，將該工程項(xiàng)目的所有權(quán)和管理權(quán)的“鑰匙”，依照合同完整地“交”給對(duì)方，由對(duì)方開始經(jīng)營(yíng)。17華為模式：

自主品牌、高科技出口華為模式的基礎(chǔ)：

技術(shù)上的殺手锏華為模式的撬點(diǎn)：

農(nóng)村包圍城市18投資進(jìn)入模式綠地投資——以海爾為例跨國(guó)并購(gòu)——以吉利，上汽為例19海爾集團(tuán)海爾是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島。目前，在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，29個(gè)制造基地，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)7萬(wàn)人。2010年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價(jià)值855億元。其30余個(gè)管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫(kù)，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫(kù)。美國(guó)海爾海爾集團(tuán)于1999年4月30日投資3000萬(wàn)美元在美國(guó)南卡羅來(lái)納州建設(shè)了家用電器生產(chǎn)基地，一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中心百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的品牌形象。成立于1999年的海爾美國(guó)，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)先家電企業(yè)海爾集團(tuán)在美洲地區(qū)的市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售。海爾美國(guó)不僅在室內(nèi)空調(diào)、小型電冰箱、酒柜的銷量上一路領(lǐng)先，而且在大家電、小家電、便攜式電子設(shè)備、以及高清電視的產(chǎn)品銷售上有著不俗的成績(jī)。海爾是NBA官方合作伙伴和官方高清電視合作伙伴?？鐕?guó)管理特點(diǎn)三位一體：波士頓設(shè)有設(shè)計(jì)中心、紐約設(shè)有營(yíng)銷中心，堅(jiān)持先有市場(chǎng)再建工廠聘用當(dāng)?shù)厝藛T選址問(wèn)題：南卡州允許不設(shè)立工會(huì)，州政府歡迎外國(guó)企業(yè)解決就業(yè)問(wèn)題資金運(yùn)用：一部分自有資金，另一部分利用了外貿(mào)發(fā)展基金，一次性投資；運(yùn)轉(zhuǎn)資金則采取當(dāng)?shù)厝谫Y的方式海爾文化：不能硬性，潛移默化。例如通過(guò)6S大腳印，逐漸認(rèn)同海爾文化；還舉辦一些漫畫、寫作比賽，充分調(diào)動(dòng)員工對(duì)海爾的熱忱海爾集團(tuán)海外進(jìn)入的啟示：

自主品牌國(guó)際化投資新建方式跨國(guó)化漸進(jìn)方式跨國(guó)化高度重視合資合作浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，資產(chǎn)總值超過(guò)140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng),連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。2010年收購(gòu)沃爾沃。這是迄今為止中國(guó)企業(yè)對(duì)外國(guó)汽車企業(yè)最大規(guī)模的收購(gòu)項(xiàng)目，收購(gòu)總資金達(dá)18億美元。24在英國(guó)，2006年收購(gòu)英國(guó)MBH汽車公司成為第一大股東在澳大利亞，2009年，吉利全資收購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器公司DSI在北歐，2010年8月，完成了對(duì)沃爾沃汽車公司100%股權(quán)包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收購(gòu)。25沃爾沃現(xiàn)狀2010年，沃爾沃汽車產(chǎn)銷兩旺，供不應(yīng)求，全球?qū)崿F(xiàn)銷售37.4萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)了較大幅度的盈利。2010年11月，瑞典國(guó)王親臨杭州，表達(dá)了瑞典政府對(duì)更加全球化的沃爾沃的高度重視和堅(jiān)決支持。2011年1月12日，從美國(guó)底特律傳來(lái)好消息，沃爾沃電動(dòng)汽車C30進(jìn)行了安全碰撞測(cè)試，成績(jī)優(yōu)異，取得了可以與普通內(nèi)燃機(jī)汽車相媲美的安全指標(biāo)。沃爾沃的最新員工滿意度調(diào)查顯示：沃爾沃全球員工滿意度達(dá)到84%，這是近幾十年來(lái)的最高滿意度指數(shù)。27中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗8大案例

中投投資黑石和摩根士丹利中鋁收購(gòu)力拓平安投資富通TCL收購(gòu)湯姆遜中海油并購(gòu)優(yōu)尼科民生銀行收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行騰中收購(gòu)悍馬上汽控股雙龍上汽集團(tuán)上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”，是中國(guó)四大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。通過(guò)加強(qiáng)與德國(guó)大眾、美國(guó)通用等全球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產(chǎn)品29上汽控股雙龍始末：2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。2008年底韓國(guó)汽車行業(yè)遭受重創(chuàng)。2009年1月5日，上汽緊急調(diào)撥4500萬(wàn)美元注入雙龍，提出援助條件是雙龍公司要從生產(chǎn)一線裁員2000人，但工會(huì)堅(jiān)持不裁員使得上汽無(wú)法接受，其2億美元的救濟(jì)性資金援助也暫時(shí)擱淺。2009年1月9日，上海汽車向韓國(guó)首爾法庭申請(qǐng)雙龍破產(chǎn)保護(hù)，以應(yīng)對(duì)銷量下滑和債務(wù)攀升的局面。2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。從“國(guó)際化戰(zhàn)略”向“全球化戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)型從“技術(shù)吉利”向“品質(zhì)吉利”的轉(zhuǎn)型從“快速發(fā)展”向“穩(wěn)健發(fā)展”的轉(zhuǎn)型從“產(chǎn)品線管理”向“品牌線”管理的轉(zhuǎn)型文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更遠(yuǎn)的關(guān)鍵高估計(jì)了收購(gòu)后的收益，如雙龍汽車只是韓國(guó)第四大汽車廠商，雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上比中國(guó)企業(yè)要好，但缺少市場(chǎng)低估了收購(gòu)后整合的難度，如韓國(guó)人的民族自豪感和對(duì)來(lái)自中國(guó)并購(gòu)方心理上的優(yōu)越感，韓國(guó)工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)力量等

吉利并購(gòu)成功上汽并購(gòu)失敗積極完善支持體系A(chǔ)政府B非政府加強(qiáng)并購(gòu)啟動(dòng)前的戰(zhàn)略管理A制定科學(xué)的并購(gòu)方案B重視發(fā)揮戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用C提高企業(yè)知識(shí)管理水平科學(xué)實(shí)施并購(gòu)后的整合工作A制定和完善整合計(jì)劃B實(shí)施業(yè)務(wù)和技術(shù)整合C實(shí)施組織和人事整合D充分重視企業(yè)文化整合中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理32大體而言，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化品牌策略有3種：創(chuàng)牌模式、貼牌模式、創(chuàng)牌與貼牌的混合模式。在“品牌強(qiáng)度”、“渠道資源”和“是否海外生產(chǎn)”3個(gè)維度作用下，企業(yè)進(jìn)入模式可以有8種選擇

ⅠⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅠ

強(qiáng)勢(shì)的品牌和渠道戰(zhàn)略，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)或通過(guò)合同制造將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。如海爾，另外實(shí)行創(chuàng)牌模式的還有康佳、海信等。Ⅱ

具備一定的渠道基礎(chǔ)，品牌實(shí)力很弱?？赏ㄟ^(guò)收購(gòu)、合資的方式實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，以獲得互補(bǔ)性品牌和技術(shù)資產(chǎn)，提升自有品牌的影響力。如聯(lián)想和TCL。Ⅲ

建立了銷售渠道，但品牌影響力弱，海外生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大。企業(yè)仍將生產(chǎn)放在國(guó)內(nèi)，通過(guò)自有銷售渠道，將產(chǎn)品直接出口，逐漸培養(yǎng)企業(yè)品牌認(rèn)知度。大多數(shù)貿(mào)易式投資的企業(yè)處在這一階段。Ⅳ

企業(yè)的品牌知名度較高，海外銷售網(wǎng)絡(luò)也比較完善，但企業(yè)仍把生產(chǎn)中心放在國(guó)內(nèi)。其主要原因是企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略仍依賴于國(guó)內(nèi)低生產(chǎn)成本。遇到合適的時(shí)機(jī)和收購(gòu)對(duì)象，也不排除大規(guī)模海外投資的可能性，典型企業(yè)如華為和中興。35Ⅴ

企業(yè)以當(dāng)?shù)厣a(chǎn)推動(dòng)強(qiáng)勢(shì)品牌戰(zhàn)略，并通過(guò)當(dāng)?shù)胤咒N商或銷售商進(jìn)行終端銷售。長(zhǎng)虹采取的進(jìn)入模式類似于這種方式，但其生產(chǎn)性投資并不深入，海外銷售仍以出口為主。Ⅵ

企業(yè)缺少品牌和渠道資源，仍然能實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。出現(xiàn)這種情形有兩種可能：一是如果企業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)但品牌的海外知名度還沒(méi)有建立起來(lái)，它可以通過(guò)向海外企業(yè)進(jìn)行技術(shù)許可的方式實(shí)現(xiàn)。二是如果市場(chǎng)是待開發(fā)的新興市場(chǎng)，即使企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，仍然可以通過(guò)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)打開銷路。Ⅶ

缺乏強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際化品牌，也沒(méi)有建立自己的銷售渠道，只能通過(guò)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)向海外出口無(wú)差異化產(chǎn)品、弱品牌產(chǎn)品，或?yàn)樗速N牌生產(chǎn)并出口到海外。格蘭仕、澳柯瑪?shù)榷际峭ㄟ^(guò)貼牌方式使產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)的典范。Ⅷ企業(yè)擁有強(qiáng)勢(shì)品牌戰(zhàn)略，但沒(méi)有海外銷售渠道，企業(yè)仍選擇國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。如中石油、中石化、首鋼等企業(yè)。36由上述分析可知，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和渠