x車橋公司組織體系和人力資源管理提升咨詢項目建議書

x車橋公司組織體系和人力資源管理提升咨詢工程建議書一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步驟四、工程方案安排五、y相關咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介目錄從1999年開始，中國汽車市場規(guī)模不斷擴大，給汽車制造行業(yè)開展帶來巨大的機遇資料來源：汽車工業(yè)協(xié)會；ISI中國產量（萬輛）年均復合增長4.8%年均復合增長15.4%預計今明兩年汽車產量還會繼續(xù)增長資料來源：ISI中國同比增長13.5%同比增長10%預計2004年汽車生產能力增長超過需求增長汽車廠商本錢下降汽車降價仍將是車市主旋律萬輛中國汽車零部件行業(yè)銷售額的增長速度一般比汽車產量的增長速度快兩倍，1999年以來增長速度在大大加快銷售額（億元）年均復合增長率10.5%年均復合增長率27%資料來源：中國市場年鑒，y分析統(tǒng)計口徑：規(guī)模以上企業(yè)隨著參與國際化專業(yè)分工的深入，我國的零部件產業(yè)結構將有所調整，勞動密集型汽車零部件的比重將升高資料來源：中國資訊行，y分析目前中國汽車零配件市場開展空間廣闊，主要有以下3個總量和結構方面的表現(xiàn)：1近兩年來內地整車銷售量每年都以兩位元數的速度遞增，形成對汽車零配件的大量需求。據全國工商聯(lián)汽車零配件商會估計，整車每增值1元，就會給它的上游市場〔原材料〕帶來0.65元的增值，給下游市場〔售后服務〕帶來2.6元的增值2消費者的購買從高收入者向中等收入者滲透、從城市向農村轉移，消費層面的擴大促使汽配市場結構多元化的加速形成。3整車壽命普遍縮短，消費個性化使零配件業(yè)態(tài)除常規(guī)的零配件銷售外，出現(xiàn)了汽車養(yǎng)護、美容等新型行業(yè)。未來我國汽車零部件工業(yè)的開展趨勢世界各主要汽車生產國開展汽車零部件工業(yè)的進程說明，零部件工業(yè)與汽車工業(yè)根本上是同步開展的。中國的經驗也說明，建設了整車廠，假設零部件生產上不去，不能及時保證零部件供給，整車廠就難以發(fā)揮作用。如果靠長期大量進口零部件，不僅要花費大量外匯，也難以使汽車工業(yè)處于強有力的地位。因此，不能只重視開展整車生產，無視零部件生產，需要把零部件一整車置于同等重要的地位，使零部件工業(yè)與汽車工業(yè)同步開展。零部件工業(yè)與汽車工業(yè)同步開展汽車工業(yè)是規(guī)模經濟效益最顯著的產業(yè)之一。治理零部件行業(yè)的散、亂和經濟效益差的問題，必須借助市場經濟的力量，充分利用規(guī)模經濟的效應。同時，也有賴于國家制定更完善、更具有操作性的政策與法規(guī)，以促進優(yōu)秀企業(yè)開展，限制低劣企業(yè)生存，標準零部件工業(yè)市場競爭秩序。在國家宏觀政策引導下，有選擇地扶持具有相當規(guī)模且在產品和技術上擁有一定實力的骨干零部件企業(yè)，通過資產劃撥、兼并、參股及控股等方式，聯(lián)合其它有一定優(yōu)勢的企業(yè)，形成零部件大企業(yè)集團，提高零部件產業(yè)的規(guī)模效益和整體實力。以聯(lián)合、兼并、收購等方式進行產業(yè)結構調整我國的汽車零部件企業(yè)大局部配套于汽車整車廠，且與整車自成體系。未來的開展趨勢是，整車企業(yè)對所需的零部件實行全球采購，誰家產品的質量好、價格低就買誰的，不必拘泥于“血統(tǒng)式〞的采購機制零部件企業(yè)與整車企業(yè)之間的相互獨立與剝離但日益加劇的市場競爭使中國汽車業(yè)開始發(fā)生變化，對風順車橋公司的未來開展提出了嚴峻的挑戰(zhàn)更加重視汽車零部件生產1中國汽車生產有向大集團集中的趨勢2加快自主開發(fā)和產品換型的步伐3汽車價格下降4作為長豐獵豹的主要零部件生產廠，公司的車橋產品品質已到達或優(yōu)于日本三菱汽車公司同類產品水平。但是，傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式的種種弊端也逐步顯現(xiàn)出來沿襲了國企的管理模式，管理根底薄弱部門職責不清，例如人力資源只能被分割在企管理和綜合兩個部門，并分屬不同的主管領導工資體系為崗位工資，固定工資模式，工資較高，但未能起到調動積極性的作用123傳統(tǒng)國有企業(yè)管理模式企業(yè)開展，業(yè)績增長矛盾尤其是缺乏科學合理的人力資源管理平臺，制約了公司的進一步開展1234工作職責不明確人力資源考核體系不系統(tǒng)人力資源鼓勵制度不完善培訓和職業(yè)開展不健全缺乏科學合理的人力資源管理平臺而傳統(tǒng)的管理方式亦對公司提高管理和生產效率形成嚴重阻礙傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客研究與開發(fā)生產銷售研究與開發(fā)生產銷售顧客顧客迫切需要利用BPR〔業(yè)務流程再造〕對核心管理和業(yè)務流程進一步優(yōu)化，為公司將來開展以及引入ERP打好管理根底ERP：加強現(xiàn)場操作管理和信息化管理BPR：核心管理和業(yè)務流程進一步優(yōu)化風順車橋公司增強管理根底戰(zhàn)略目標管理根底薄弱，支持作用甚微通過這次咨詢工程，y希望風順車橋公司到達如下目標進行崗位評價，使崗位的設置科學合理，滿足公司管理和運作的需要施行具有客觀，鼓勵以及輔助作用的績效管理體系建立符合公司實際、能夠適應社會和企業(yè)競爭開展需要的薪酬管理體系設計培訓方案，建立職業(yè)開展通道優(yōu)化業(yè)務流程，使各部門有效地協(xié)調與合作為公司的開展搭建科學合理的人力資源管理平臺通過加強人力資源管理，提高公司的競爭力和盈利能力，從而增強整體的抗風險能力，為其開展方案夯實根底通過工程參與培養(yǎng)內部管理，尤其是人力資源管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊引入ERP，強化現(xiàn)場操作管理和信息化管理短期目標長期目標一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步驟四、工程方案安排五、y相關咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介目錄y認為：雖然風順車橋公司在人力資源制度上進行了一些改革，但是距離現(xiàn)代人力資源管理仍然存在一定差距薪酬體系不合理未能調動員工積極性鼓勵機制不完善導致現(xiàn)有人力資源沒有得到充分發(fā)揮培訓缺乏，人才內部成長速度緩慢崗位說明不明確，職責不清假設不建立符合市場規(guī)律的人力資源體系，將在執(zhí)行層面上制約風順車橋公司的開展優(yōu)秀企業(yè)成功因素吸引人留住人激勵人個人發(fā)展規(guī)劃競爭性薪酬待遇公司的企業(yè)文化培訓目標設定業(yè)績考核晉升等激勵手段公司發(fā)展前景公司形象薪酬待遇、條件等優(yōu)秀企業(yè)特征之一是建立一套能夠吸引人才、留住人才和鼓勵人才的人力資源管理平臺構建系統(tǒng)科學的人力資源管理平臺是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的根本手段企業(yè)戰(zhàn)略職位分析和職位評價職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬鼓勵人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務流程和組織架構年度經營目標員工考核人員招聘和調配人力資源管理平臺公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃構建系統(tǒng)的人力資源管理平臺需要一個過程，第一步，本次工程將從職位分析和職位評價開始職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬鼓勵員工考核職位分析和職位評價風順車橋公司人力資源管理平臺y將對風順車橋公司進行職位分析，確定職位職責和任職資格要求，編寫職位說明書明確職位知識能力要求編寫職位說明書選擇職位分析方法分析職位職責和工作內容將組織職位分析培訓，與風順車橋公司工程組一起進行職位分析，并根據不同職位的特點確定職位分析方法職位分析培訓確定分析方法確定風順車橋公司進行職位分析的工作人員進行職位分析方法理論和操作培訓進行對收集到的信息進行加工分析的培訓進行職位說明書編寫方法培訓對需要進行分析的職位進行分類按照各種職位分析工具的試用范圍確定每類職位的分析工具職位分析方法之一：任務清單分析任務清單法是將職位工作活動中所有的工作任務逐一列出，讓被調查者結合內部專家確定前后順序、重要程度或困難程度、花費時間等等工作內容重要性排序耗費時間排序明確職位分析信息的使用目的

建立職位分析的組織系統(tǒng)

選擇信息源

工作名稱分析

工作任務分析

工作職責權利分析

工作關系分析

工作強度分析

任職者必備知識分析

任職者必備經驗分析

示意工作研究分析工作任務清單〔簡單局部〕注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考職位分析方法之二：工作活動流程分析流程圖：以工作活動流程圖的形式來揭示工作任務的操作要素與流向；通常這種方法比較適合于工作任務間存在前后順序或邏輯關系的流水作業(yè)職位開始步驟一步驟二步驟三結束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程圖一般形式示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考職位分析方法之三：決策表分析決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究條件條件AYYNY條件具備條件BNNYN條件不具備行動對策對策一3

按順序好進行工作對策二

4對策三

2

對策四1

示意一般性決策表注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考職位分析方法之四：工作日志分析法工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序、詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納分析。到達職位分析目的的一種方法工作日志填寫說明1、請在每天工作開始前將工作日志放到手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時填寫，切忌在一天工作結束后一并填寫2、要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏那些細小的工作活動以保證信息的完整性3、請?zhí)峁┱鎸嵉男畔?、以免損害您的利益4、請注意保存、防止遺失感謝您真誠的合作！職位分析方法之五：工作資料分析法工作資料分析法是在工作研究分析的本錢和條件受到限制的情況下所采取的，也可以成為其他工作研究手段的有力補充；是對原由資料文件的分析，得到任職資格等的初步條件資料分析法的優(yōu)缺點：1、資料分析法優(yōu)點分析本錢較低，工作效率較高能夠為進一步工作研究分析提供根底資料、信息2、資料分析法的缺點一般收集到的信息不夠全面，尤其是變化比較快的企業(yè)往往無法收集到有效的、及時的信息一般不能單獨使用，要與其他工作研究分析方法結合使用職位分析的最終成果就是編制一套職位說明書一、基本情況職位名稱：經理職位編號：所屬部門：人力資源部直接上級：分管副總裁直接下屬職位名稱：副經理、招聘培訓、考核管理部門職能：確保人力資源滿足公司現(xiàn)在和未來發(fā)展的需要二、工作職責（1）建立和完善公司人力資源管理體系（2）滿足集團公司用人需求（3）……

三、工作內容（1）組織編制、完善和執(zhí)行公司各項人力資源管理制度和方案（2）組織編制和執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃（3）制訂公司改革、改制方案（4）組織編制和執(zhí)行公司招聘、培訓計劃（5）組織編制和執(zhí)行公司薪酬、福利預算（6）……

四、工作職權（1）公司人力資源相關管理制度的審核權和執(zhí)行權（2）公司改革、改制方案的提案權，組織機構設置的提案權（3）……

五、工作關系內部匯報關系：定期或不定期向上級匯報……

內部督導關系：督導副經理完成有關工作……

內部協(xié)調關系：就考核等人力資源工作與相關部門協(xié)調

六、任職資格個人背景：本科及以上，管理類專業(yè)，35－55歲，性別不限工作經驗：有5年以上企業(yè)人力資源管理負責人的工作經驗工作技能：良好的領導、組織、協(xié)調溝通能力和專業(yè)技能職前培訓：公司相關規(guī)章制度其他要求：精通國家和本地勞動政策法規(guī)注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意人力資源部經理職位說明書確定崗位職責之后，y將應用“y工作評價〞軟件系統(tǒng)對每個崗位進行評估，確定崗位價值參考崗位評價非參考崗位評價確定參考崗位確定各要素在評價中的權重評價軟件工作步驟在保證代表性、深度、廣度的根底上，y將確定首先進行崗位評價的參考崗位示意部門級別經理級科級員工級總裁辦人力資源部信息中心行政事務部品管部采購部物流部技術部研發(fā)工程部市場拓展部市場研究部國際業(yè)務部公關部業(yè)務管理部財務部設備部參考崗位：選擇參考崗位的目的是首先對數量相對較少同時有代表性的崗位進行評估，這樣的評估會比較容易操作，接下來每個部門的崗位再根據參考崗位的得分再進行評估，這樣能使得整個崗位評價體系科學、系統(tǒng)。y將采用關鍵因素積點評價法對風順車橋的參考崗位進行崗位相對價值評價根本背景指給該職位對人員提出的根本要求，包括兩個局部：一、行業(yè)經驗二、最低學歷要求根本背景工作要求指給該職位所表達出的工作人員綜合能力水平：一、工作合作性二、工作專業(yè)化工作要求工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、工作緊張程度三、工作壓力工作條件責任因素責任因素是指該職位在組織中所承擔的責任大小、重要程度：一、職務責任二、決策層次責任因素在開始評價之前，y將與風順車橋公司領導討論，根據實際情況確定每類崗位的四大因素在評分中的權重示意人力資源部經理根本背景責任因素工作條件工作要求15%20%40%25%權重然后對每個參考崗位的各種因素進行打分評分要素四:責任因素20工作小組內的個體影響－僅限于個別崗位的定量及定性職責，并可能對一個工作團隊的整體績效結果產出有直接影響。40工作小組的整體影響力－對整個工作團隊的定量/定性結果負責，對功能性部門的績效結果產生直接影響。60特定組織層面的影響力－對某一功能部門的定量/定性結果負責，對主要業(yè)務流程產生重要影響。80組織中主要部門的影響力－對主要業(yè)務體系部門的定量/定性結果負責，業(yè)務部門的綜合績效是公司獲得成功的關鍵。100整體組織的影響力－對公司整體或多個業(yè)務體系部門的定量/定性結果負責，對公司主要定量目標和整體規(guī)則起主導作用。示意責任因素評分標準根據評分規(guī)那么得出每個參考崗位的崗位評價得分示意接下來根據每個部門的參考崗位的相應的因素得分，確定該部門其他非參考崗位的得分，最終得出風順車橋公司所有崗位價值示意第二步，在職位分析和職位評價的根底上，將為風順車橋公司建立一套系統(tǒng)的薪酬鼓勵機制職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬鼓勵員工考核職位分析和職位評價風順車橋公司人力資源管理平臺y將為風順車橋公司設計薪酬管理體系，在設計過程中將遵循以下原那么一個導向強調薪酬策略以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為導向。一個前提滿足公司財務支付能力的要求。兩個公平內部公平：包括五大經營體系之間的公平和每個體系之間的公平外部公平：包括行業(yè)之間的公平和行業(yè)內部的不同季節(jié)的公平三項匹配薪酬等級與職位相對價值相匹配；績效薪酬與績效結果相匹配；薪酬水平與分配要素相匹配。了解同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保持風順車橋的行業(yè)薪酬吸引力，薪酬體系可以根據積點評分結果進行改進高層管理人員中層管理人員獎金/工資調查統(tǒng)計比例建議采用比例目前的比例工程經驗舉例說明計點評分結果與現(xiàn)狀比照示意圖確定薪酬結構之后，根據崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級主管級經理級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價值范圍y薪酬體系包括薪酬結構和薪酬級別二個維度薪酬結構薪酬級別員工層部門經理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調查保證外部公平通過積點職務分析法確保崗位內部公司過程二通過合理分配薪酬結構保證鼓勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關系、年終獎金與年底效益比例關系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖積點職務分析法薪酬水平調查工程運作整體過程薪酬結構細化完善薪酬體系以此為根底，對風順車橋公司現(xiàn)存的薪酬構成進行調整以確定合理的薪酬結構副總經理級別根本工資部門經理員工3級4級5級+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼貼職稱貼交通貼按國家相關福利制度執(zhí)行公司引進高級管理人才所提供的津貼工程經驗舉例說明根據崗位類型的不同，員工級別的不同，y將設計有針對性的薪酬各局部占總額的比例管理類崗位薪酬結構體系一覽圖示意薪酬結構經理級主管級員工級根本工資績效工資獎金其它員工級別100%通過薪酬與績效考核的掛鉤，到達鼓勵員工，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的目的經理級員工級掛鉤工程掛鉤方式示意季度及年度獎金薪酬級別季度及年度獎金薪酬級別獎金＝考核結果系數×獎金基數績效工資獎金＝考核結果系數×獎金基數績效工資＝考核結果系數×績效工資基數考核結果升級或降級考核結果升級或降級完成薪酬結構和薪酬級別的設計之后，y將為風順車橋公司編寫完整的?薪酬管理制度?示意第三步，y還將為風順車橋公司建立一套系統(tǒng)科學的員工考核體系職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬鼓勵員工考核職位分析和職位評價風順車橋公司人力資源管理平臺在人力資源得到合理配置的組織中，其目標能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度組織目標全面實現(xiàn)組織目標局部實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標落空個體工作努力程度個人目標與組織目標一致性有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果個人努力程度個人工作成果員工考核體系考核結果薪酬晉升決策實現(xiàn)組織目標考核溝通考核結果強化有效的員工考核體系還可以對員工的素質潛能和工作能力進行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據，同時還有助于員工職業(yè)開展個人素質潛能個人工作能力員工考核體系考核結果員工職業(yè)開展考核溝通和培訓職位調整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結果強化工作能力工作態(tài)度組織環(huán)境工作業(yè)績責任積極努力紀律誠信品德y的員工考核體系將對工作業(yè)績以及工作業(yè)績的支撐因素誠信品德、工作能力和工作態(tài)度等進行綜合考核注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意公司開展戰(zhàn)略客戶營運效勞設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術企業(yè)流程克服績效障礙人員技術企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動方案指導與鼓勵員工評估鼓勵制度將企業(yè)經營方向轉換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向在設定個人工作業(yè)績指標時，將與組織業(yè)績緊密結合整個績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結合統(tǒng)一首先要做到評估標準的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調整要做到對評估目的認識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質量、增強責任心和加強部門間協(xié)作、促進員工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門對整體評估結果進行控制，防止太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負責評估綜合部門的評估結果，作必要牽制在評估指標體系設計時，應包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關部門和崗位的評估指標最終決策人對評估結果在經營管理工作中應用效果的控制。內容關鍵首先要弄明白的是該職位的工作內容，既要確實掌握該職務的工作內容。通過與該職務的直接上級、主管經理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內容找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數據來源、數據標準等將確定的KPI目標每個關鍵點的內容進行細化，最終確定獲得每項獲得總分值的標準結果，評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數據收集、數據整理、直到將大量數據整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數據來源、數據收集人KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內容績效考核體系建立包含有四個步驟，即確定KPI指標、設計軟硬指標評估方法、建立評估打分標準、明確評估流程通過結果類指標〔分解戰(zhàn)略所得〕和過程類指標〔工作職責所得〕的結合，實現(xiàn)對崗位的全面考核候選KPI結果類指標………………過程類指標……………………示意通過指標重要性排序確定最終KPIKPI結果類指標…………過程類指標…………確定KPI之后，根據各KPI的特點，制定KPI考核周期通過崗位知識技能的要求設計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標能力要求…………………………………………態(tài)度與能力指標態(tài)度類指標考勤違紀記錄上級滿意度能力類指標相關部門滿意度學習能力創(chuàng)新能力……示意確定考核指標之后，確定各考核指標占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標、能力類指標各自的比重根據各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定職位綜合考核表例如指標類型指標名稱權重計算方法考核頻度數據來源審閱部門能力指標30%服務計劃能力3%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門服務控制能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門決策能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門服務協(xié)調能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門態(tài)度指標20%忠程度4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門責任心4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門積極性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門協(xié)作性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門紀律性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門業(yè)績指標50%KPI指標35%職位業(yè)績KPI指標考核表半年/年有關單位隔級主管/人事部門任務指標15%職位任務指標考核表季度關鍵事件卡隔級主管/人事部門示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考確定考核指標的比重之后，確定定量指標和定性指標的評判標準，并制定客觀業(yè)績類指標標準制定流程完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標定性指標示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制建立標準的考核制度和考核流程是員工考核系統(tǒng)得以順利實施的根底人力資源部考核者總裁人力副總裁被考核者職位說明書組織考核培訓編制考核標準考核標準審批通過未通過績效考核指標提取考核指標提取考核指標審核考核標準存檔執(zhí)行考核標準通過未通過注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意制定績效管理手冊，以此指導風順車橋公司人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原那么 1．3績效考評周期 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內容 2．1績效考評體系 2．2績效考評標準 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權重分配 第三章績效考評實施 3．1績效考評領導小組 3．2績效考評者訓練 3．4績效考評實施過程 第四章績效考評結果運用

4．1員工薪酬調整 4．2員工晉升 4．3員工培訓 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會 5．2績效考評內容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 工程經驗舉例說明第四步，y將為風順車橋建立一套員工職業(yè)開展規(guī)劃和培訓管理體系，以保證員工與企業(yè)保持同步增長職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬鼓勵員工考核職位分析和職位評價風順車橋公司人力資源管理平臺員工的職業(yè)生命周期y將為風順車橋公司建立一套員工職業(yè)開展規(guī)劃和培訓管理體系，以保證員工與企業(yè)保持同步增長飽和階段介入階段成長階段成熟階段生產率、產量高低潛力高低y認為員工職業(yè)開展方案有助于員工和企業(yè)實現(xiàn)各自目標，到達“雙贏〞公司員工實現(xiàn)員工個人目標和公司整體開展戰(zhàn)略目標職業(yè)開展方案獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保存人才培養(yǎng)關鍵職位人才雙贏職業(yè)生涯成長模式包括垂直成長、橫向成長和核心成長三種方式技術市場管理123成長模式垂直成長橫向成長核心成長通過與績效考核結果的結合，職業(yè)開展方案又成為員工鼓勵的重要組成局部培訓開展培訓開展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓開展內部轉崗培訓開展培訓開展賦予更大的責任降級/內部轉崗培訓開展內部轉崗培訓開展低符合要求高高符合要求低工作績效(產出指標)能力和態(tài)度(投入指標)y為客戶設計的員工職業(yè)開展系統(tǒng)包括根底制度系統(tǒng)與實施系統(tǒng)確定管理路線與專業(yè)路線薪酬結構實施績效考評工作薪酬級別調整行政級別調整實施縱向開展內部競聘職位輪換實施橫向開展明確職位任職資格定期開展職業(yè)開展規(guī)劃能力不斷提升開展培訓工作企業(yè)持繼開展確定職業(yè)開展矩陣職業(yè)開展根底制度系統(tǒng)職業(yè)開展實施系統(tǒng)建立高效的培訓體系是幫助員工實現(xiàn)職業(yè)開展規(guī)劃的重要保障，培訓體系分為職前培訓和在職培訓職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與根本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結構產品知識、制造與銷售公務禮儀、行為標準專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練在職培訓管理人員培訓專業(yè)性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎知識管理實務案例分析情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓生產技術培訓生產管理培訓采購培訓質量管理培訓安全衛(wèi)生培訓電腦培訓其它專業(yè)性培訓最后，通過業(yè)務流程優(yōu)化，推動風順車橋從傳統(tǒng)的“職能管理〞向面向“流程管理〞轉變圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理注重層級結構業(yè)務流程優(yōu)化那么強調流程導向職能部門CEO市場技術維護……客戶

職能導向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量

面向客戶的流程導向追求全局優(yōu)化按流程進行分工，多面手跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏完全面向客戶團隊整體運行，將企業(yè)內非增值活動壓縮到最小市場技術維護……業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程可以涵蓋到企業(yè)的戰(zhàn)略流程〔關注資源配置的總體方向性〕、經營流程〔關注面向市場的直接增值能力〕、管理流程〔關注對業(yè)務增值的支撐能力和工作效率〕，建立核心流程體系是本工程的重要目標。工程目標與工程策略的對應關系：流程層面管理流程（效率）經營流程（增值性）戰(zhàn)略流程（方向性）戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務創(chuàng)新流程人力資源/財務/信息系統(tǒng)管理流程維護設備管理

...采購運行業(yè)務流程優(yōu)化將依照以下方法和原那么進行流程的優(yōu)化和重新設計消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化活動間等待重復的活動跨部門協(xié)調反復的審批…………同一崗位承擔多項工作與伙伴進行整合公司用以躲避風險的關鍵點公司用以強化控制的關鍵點有利于提升伙伴滿意度的流程環(huán)節(jié)過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復雜的溝通形式可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整可以縮短時間、降低本錢的環(huán)節(jié)調整數據的采集與傳輸數據的分析數據的應用和反響流程現(xiàn)狀調研訪談劃分管理/業(yè)務流程，確定管理/業(yè)務流程清單對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務/管理流程對管理/業(yè)務流程進行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務流程各項活動的工作時間核心管理/業(yè)務流程各項活動間的通過時間核心管理/業(yè)務流程各項任務轉手次數核心管理/業(yè)務流程問題分析優(yōu)化、整合核心業(yè)務/管理流程去除無效的及非增值性的業(yè)務活動簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運行質量建立適應新流程要求的崗位體系業(yè)務流程優(yōu)化的方法物料需求計劃銷售計劃正常生產計劃采購計劃生產作業(yè)計劃采購管理總庫庫房管理配套件庫原材料庫設備工具庫配件庫車架車間沖壓車間機加工車間備料車間總裝車間車廂車間車架涂裝車間內部運輸成品庫銷售預測車間作業(yè)采購平衡資金平衡生產能力平衡生產能力規(guī)劃主生產計劃外協(xié)件庫中試車間車身廠車身沖壓車身焊裝內飾車間協(xié)作廠運輸內部運輸內部運輸運輸財務預算銷售平衡銷售管理中間庫臨時生產計劃技術能力規(guī)劃技術能力平衡車身涂裝機修車間部件廠綜合車間齒輪車間生產相關流程〔企業(yè)級〕流程例如采購流程〔部門級〕原材料部、配套部、總庫供給商財務總監(jiān)審批核銷財務部生產作業(yè)方案臨時生產方案填寫采購申請單生成采購訂單采購申請單采購訂單收料通知單執(zhí)行采購收料核對收料檢驗檢驗是否通過否是是否通過否是重新發(fā)貨合同價格查詢物料查詢采購總監(jiān)審批審批是否通過否是付款單物料需求方案總庫補充方案采購訂單〔審批〕退〔錯〕貨通知單外購入庫單根據收貨情況生成收料通知單物料入庫核算流程鉤稽根據實際情況生成付款單部長審核審核是否通過否是在允許差異范圍內否是找到差異原因小筆金額大筆金額財務部長審批財務部長審核發(fā)貨錄入采購發(fā)票采購發(fā)票采購發(fā)票外購入庫單審核外購入庫單〔審核〕采購申請單〔審核〕檢驗部付款單〔審批〕付款生成收料檢驗單收料檢驗單部長審核審核是否通過否是收料檢驗單〔審核〕審核是否通過否是審批是否通過否是供給商其他與供給商協(xié)商解決是否免檢否是審核采購發(fā)票審核是否通過否是與供給商協(xié)商解決流程例如一、工程背景二、工程工作思路三、工程工作步驟四、工程方案安排五、y相關咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介目錄工程工作步驟

23薪酬鼓勵步驟2A積點職務分析步驟3C建立績效管理體系步驟3B崗位能力需求分析5步驟5A流程現(xiàn)狀描述績效管理流程再造BPR步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調研4培訓及職業(yè)開展步驟4A設計員工職業(yè)開展方案步驟4B設計培訓管理方案1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟3A制定關鍵績效指標步驟5B目標流程設計步驟1C問卷調查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務說明書步驟5C流程規(guī)范0工程啟動步驟0工程啟動工程啟動0工程啟動步驟0工程啟動召開工程啟動會完成工程準備工作工程滾開工作方案工程組織確實立工程工作環(huán)境準備制定培訓方案工程培訓工程實施方法培訓理念培訓工程總體工作方案培訓工程訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談。職位描述－初步診斷1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務說明書經過初步診斷,確定各部門的職能；確定各部門與其它部門溝通協(xié)調關系；確定各部門權利與責任；編寫各部門的部門職責；職位描述－崗位分析1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務說明書確定部門各崗位名稱及根本工作內容；各部門進行討論并提供反響意見；與集團高層及人力資源部最終確定需做職務說明書的崗位；與人力資源部明確職務說明書制作的分工職位描述－問卷調查1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務說明書與集團高層及各部門經理開會討論需做職務說明書的崗位；設計職務調查問卷，人力資源部予以協(xié)助；客戶工作小組發(fā)放問卷，催促及時認真填寫；對人力資源部開展職務說明書制作培訓；y工程組解答員工在填寫問卷過程中的問題；人力資源部及時回收問卷；對問卷進行分析。職位描述－深度訪談1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務說明書y工程組確定訪談對象，客戶工作小組安排具體訪談時間；y工程組通過訪談明確各崗位明確：公司的幾個主要工作流程各崗位的工作流程各崗位的主要工作、主要權力及責任、任職資格等y工程組對職務進行深入分析，必要時安排補充訪談。職位描述－編制職務說明書1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務說明書與人力資源部共同、初步制定各崗位的職務說明，具體的部門內崗位描述將包含職責、崗位、編制、權限、能力要求和核心考核指標六個要素；同人力資源部一起與各崗位討論、修改職務說明書；與人力資源部門討論確定職務說明書；職務說明書裝訂成冊，發(fā)放給各部門，人力資源部存檔步驟一主要工作成果交付成果初步診斷報告公司崗位職責說明書薪酬鼓勵－積點職務分析2薪酬鼓勵步驟2A積點職務分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調研對集團高層進行積點職務評分表應用培訓；與集團高層共同對崗位打分；對各崗位分數進行統(tǒng)計與計算，分析積點評價得分，評價各崗位相對價值奉獻；分析比較豫能控股目前的薪酬狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。薪酬鼓勵－行業(yè)薪酬調研2薪酬鼓勵步驟2A積點職務分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調研y工程組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內薪酬狀況公開資料；y內部支持人員協(xié)助搜集資料；訪談有關人員；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質等因素；行業(yè)薪酬與豫能控股薪酬比照分析。薪酬鼓勵－完善薪酬體系2薪酬鼓勵步驟2A積點職務分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調研對人力資源部進行員工薪酬比例設計及鼓勵機制培訓；分析員工的薪酬結構；研究固定與浮動的比例；結合績效評估確定如何將績效考核的結果運用