第1-2部分 導(dǎo)論與環(huán)境分析1

第一章基礎(chǔ)概念2/5/2023111.1何謂戰(zhàn)略定義1：戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發(fā)展方向。（德魯克、安索夫等）早期的戰(zhàn)略思想僅僅強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的方向性、計(jì)劃性作用，這時(shí)，戰(zhàn)略管理等同與“愿景管理”（Johnkey“錯(cuò)覺”管理），極容易陷入“制定戰(zhàn)略容易、實(shí)施困難”的處境如果關(guān)注結(jié)果，制定戰(zhàn)略就必定考慮“公司內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配”（關(guān)鍵主題），必定考慮到戰(zhàn)略實(shí)施和控制，意味著戰(zhàn)略管理以信任企業(yè)家能夠憑借遠(yuǎn)見控制未來為前提。由關(guān)鍵主題衍生的戰(zhàn)略管理問題是：為什么有的公司成功有的卻失??？公司和管理者如何匹配？公司績效如何評定？等2/5/2023221.1何謂戰(zhàn)略定義2：(項(xiàng)保華)狹義的戰(zhàn)略就是確定方向；廣義的戰(zhàn)略除了確定方向還包括選擇沿著方向前進(jìn)的方法與途徑。戰(zhàn)略等式：戰(zhàn)略管理＝方向準(zhǔn)確＋運(yùn)作高效＋心情舒暢本課程:(Richard)公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)、目的和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)目的所必須的政策或計(jì)劃。其中目標(biāo)以公司正在或者將要從事的業(yè)務(wù)以及屬于或者將要稱為某種類型的公司來描述。展開分析如下：本課程的戰(zhàn)略既包括目標(biāo)還包括行動，故此成功的戰(zhàn)略只有一種情形，失敗的戰(zhàn)略存在三種情形。目標(biāo)具有全局性，政策具有綱領(lǐng)性和長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略分析方法應(yīng)該具有廣泛的適應(yīng)性。對戰(zhàn)略實(shí)施管理需要圍繞三個(gè)方面：內(nèi)部資源、外部環(huán)境、組織的增值能力。2/5/202333

戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略決策存在五個(gè)關(guān)鍵因素，這些因素成為評判戰(zhàn)略是否完整的標(biāo)準(zhǔn)。持久力：戰(zhàn)略必須在中長期內(nèi)對于企業(yè)經(jīng)營具有指導(dǎo)意義制定實(shí)施程序：即確定達(dá)成目標(biāo)的基本策略、方法和步驟提供競爭優(yōu)勢：（波特）競爭戰(zhàn)略必須保證有效的競爭以加強(qiáng)市場地位。需要考慮現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，運(yùn)用博弈的思想。尋求組織和環(huán)境的匹配：最重要的匹配是建立其與利益機(jī)構(gòu)的長期、互惠、非正式的聯(lián)系（或者默契）提供愿景：通過戰(zhàn)略完成對未來的展望（包括行業(yè)、企業(yè)地位、人企關(guān)系等）2/5/2023441.3戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略過程的相關(guān)術(shù)語例子（某人的職業(yè)規(guī)劃）使命成為一個(gè)領(lǐng)先的實(shí)業(yè)家目標(biāo)42歲前在一個(gè)公司的董事會處于領(lǐng)導(dǎo)者地位(目標(biāo)要量化，SMART)戰(zhàn)略1在歐洲著名學(xué)府獲得MBA學(xué)位；2進(jìn)入總部之前先到知名的咨詢公司服務(wù)；335歲前在選定的公司中處于重要領(lǐng)導(dǎo)職位。行動計(jì)劃1首先，在x年x月前完成……控制頭兩年結(jié)婚生子可能會調(diào)整。導(dǎo)致計(jì)劃延后三年回報(bào)高薪水和職業(yè)滿意感2/5/2023551.3戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理三大核心領(lǐng)域戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)用各種方法對于現(xiàn)有的組織使命和目標(biāo)進(jìn)行審視，外部分析和內(nèi)部分析同步進(jìn)行。確定可選集，篩選戰(zhàn)略，公示戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略，根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況加以修正戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施同步

順序2/5/2023661.3戰(zhàn)略管理過程常規(guī)戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是直線的和理性的，從“從我們現(xiàn)在在哪里”出發(fā)，到達(dá)“我們將要到達(dá)的目的地”。先有計(jì)劃才有行動。（Argenti,Glueck等）環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析提出方案理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略分析二戰(zhàn)略制定三戰(zhàn)略實(shí)施2/5/2023771.3戰(zhàn)略管理過程自發(fā)戰(zhàn)略過程：戰(zhàn)略不是計(jì)劃出來的，是“生長”出來的，它發(fā)展、遞增而持續(xù)，最終目標(biāo)不清晰，戰(zhàn)略實(shí)施手段不斷在變化。長期的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有價(jià)值?！^過河。（明茨伯格,1987）：傳統(tǒng)的觀點(diǎn)通常把戰(zhàn)略家視為智者，生在智慧的基座上向他傳授充滿智慧并且可實(shí)施的戰(zhàn)略……我愿意提出另外一種看法，即自發(fā)性的戰(zhàn)略過程。環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施2/5/2023881.3戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略過程可獲得如下啟發(fā)：戰(zhàn)略是開放的；戰(zhàn)略是系統(tǒng)性的；只有對于企業(yè)有全面的、深入的理解才可能指明其發(fā)展方向；戰(zhàn)略是動態(tài)的（關(guān)于產(chǎn)能）；戰(zhàn)略必需具有預(yù)見性的。上述四特征決定了戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略理解的困難。2/5/2023991.3戰(zhàn)略管理過程兩種過程的對比研究：1每種模式發(fā)揮作用的過程不同與直接管理者討論與其它部門管理者討論識別問題或確定目標(biāo)失敗盡力實(shí)施B戰(zhàn)略成功識別出相關(guān)的或隨后采取的行動失敗盡力實(shí)施A戰(zhàn)略成功發(fā)展或定義組織目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性選擇戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可供選擇的戰(zhàn)略重新考慮組織目標(biāo)分析組織環(huán)境：經(jīng)濟(jì)和政治常規(guī)模式自發(fā)模式2/5/202310101.3戰(zhàn)略管理過程優(yōu)勢對比建立組織整體觀方便與既定目標(biāo)進(jìn)行比較對組織資源需求的總結(jié)，包括人力、財(cái)務(wù)等如果資源有限，組織可以對需要何種資源提出清晰的描述可以監(jiān)督既定計(jì)劃的實(shí)施，因此戰(zhàn)略評估成為可能在許多組織中，它與實(shí)際情況相符合考慮到人的問題……例如激勵(lì)，這是常規(guī)模式欠缺的它使得戰(zhàn)略發(fā)展更多地關(guān)注周圍情況實(shí)施環(huán)節(jié)被定義為戰(zhàn)略發(fā)展過程不可或缺的一部分它為戰(zhàn)略發(fā)展過程中考慮組織文化和政治提供了機(jī)會對于適應(yīng)變化富有彈性，尤其適合快速變化的市場常規(guī)模式自發(fā)模式富有理性和邏輯，洞察真正的問題，關(guān)注未來2/5/202311111.3戰(zhàn)略管理過程所受到的批評常規(guī)模式的成功依賴如下六個(gè)重要的假設(shè)，而這些假設(shè)完全或者部分地錯(cuò)誤（Mintzberg）：未來能夠被理性預(yù)測為長遠(yuǎn)利益放棄眼前利益是明智的戰(zhàn)略能夠按照既定的程序光滑地實(shí)施決策者（CEO）擁有足夠的知識和能力戰(zhàn)略本身足夠確定，不需要補(bǔ)充或者修改戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)獨(dú)立而簡單的階段對自發(fā)模式的批評集中如下：組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對于組織何去何從有統(tǒng)一的描述，而不能混日子在分配組織資源時(shí)需要有準(zhǔn)則，需要全局的戰(zhàn)略眼光存在需要說服讓其相信這個(gè)戰(zhàn)略為最佳戰(zhàn)略的權(quán)力團(tuán)隊(duì)和個(gè)人某些行業(yè)在決策時(shí)候必須考慮“長期”要素，否則就會混亂基于事實(shí)的決策比基于直覺和突發(fā)奇想更容易成功預(yù)先計(jì)劃使得管理控制變得明了常規(guī)模式自發(fā)模式2/5/202312121.5戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司層事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略各事業(yè)部如何在自己的領(lǐng)域進(jìn)行競爭。建立每個(gè)事業(yè)BU的使命。公司應(yīng)該進(jìn)入或者退出什么樣的BU（BusinessUnit）？部門職能中那些活動關(guān)系到公司和事業(yè)層次的戰(zhàn)略如何確保這些活動有效和受控？2/5/202313131.5戰(zhàn)略層次公司層的戰(zhàn)略可見著名的波士頓矩陣（BCG）：市場份額高市場份額低高增長低增長明星幼童金牛瘦狗常見公司層戰(zhàn)略:

穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略周華健周杰倫周波？2/5/202314141.5戰(zhàn)略層次由波士頓矩陣產(chǎn)生的可能的戰(zhàn)略對策：

1犧牲短期利潤以獲取最高的長期利潤；

2盡可能從金牛上取更多的奶；

3明星是用金牛的奶來投資對象；

4最大的困難是如何撫養(yǎng)幼童；

5瘦狗應(yīng)當(dāng)被轉(zhuǎn)買出去。2/5/202315151.5戰(zhàn)略層次事業(yè)層戰(zhàn)略的常見戰(zhàn)略：適應(yīng)性戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)復(fù)制和模仿）

競爭戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)探索和創(chuàng)新）沒有一家企業(yè)可以通過面向所有的顧客滿足全部的要求以達(dá)到超過平均水平的績效。必須有所選擇選擇結(jié)果形成如下三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-----價(jià)格優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略——有別于競爭對手的策略；專一化戰(zhàn)略——在狹窄的細(xì)分市場尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或者差異化優(yōu)勢。1魚和熊掌不可兼得；2一定要一以貫之，建立和保持你的競爭優(yōu)勢！2/5/202316161.5戰(zhàn)略層次職能層戰(zhàn)略無固定模式，關(guān)鍵在于一致性、強(qiáng)化性、穩(wěn)定性。常見的職能戰(zhàn)略：市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、科技開發(fā)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略等。2/5/20231717第二章戰(zhàn)略理論和流派2/5/202318182.1戰(zhàn)略理論基于常規(guī)戰(zhàn)略模式的基本理論1基于競爭的戰(zhàn)略理論：謀求最大化利潤。對該理論的批評是：目標(biāo)過分市儈，對于社會、文化和政府的要求等淡化，具有強(qiáng)烈的英美價(jià)值趨向。長期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長期監(jiān)控至少一次競爭利潤最大化2/5/202319192.1戰(zhàn)略理論2基于資源理論的戰(zhàn)略理論：傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢范例（如波特）關(guān)注產(chǎn)品－市場地位，這可能僅僅強(qiáng)調(diào)馬拉松式的技術(shù)創(chuàng)新途徑上的最后幾百碼（ Hamel）。資源分一般資源和特殊資源，特殊資源（尤其是組織的知識）造就競爭優(yōu)勢。長期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長期監(jiān)控至少一次特殊資源指導(dǎo)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域2/5/202320202.1戰(zhàn)略理論3基于博弈論的戰(zhàn)略理論：將競爭對手、乃至自己的合作伙伴視為博弈對象，在預(yù)期競爭性反應(yīng)的基礎(chǔ)上尋求最佳的方法，要么通吃，要么共贏長期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長期監(jiān)控至少一次用博弈的思想分析環(huán)境和資源2/5/202321212.1戰(zhàn)略理論4基于社會文化的戰(zhàn)略理論：現(xiàn)存的社會網(wǎng)絡(luò)會阻礙、引導(dǎo)且影響所有組織的戰(zhàn)略，社會文化對于戰(zhàn)略決策的重大影響使得利潤最大化可能就不是適合的目標(biāo)。文化對戰(zhàn)略的影響力量常常被低估。長期監(jiān)控至少一次環(huán)境分析展望、使命和目標(biāo)資源分析可供選擇的戰(zhàn)略理性篩選戰(zhàn)略實(shí)施找到戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)格長期監(jiān)控至少一次社會文化以及它們對于組織使命和目標(biāo)的沖擊非常重要2/5/202322222.1戰(zhàn)略理論基于自發(fā)戰(zhàn)略模式的基本理論1基于生存理論的戰(zhàn)略：市場遠(yuǎn)比戰(zhàn)略本身更重要，達(dá)爾文式的“適者生存”，最好的戰(zhàn)略是經(jīng)過多次檢驗(yàn)（行動）沒有被淘汰的策略。能賺錢的戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。批評者認(rèn)為生存理論過于悲觀，企業(yè)中很多重大的問題必定是討論復(fù)雜而行動簡單的問題，比如重大的兼并、投資等。不斷的監(jiān)控不斷的監(jiān)控混亂環(huán)境分析識別展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施“適者生存”發(fā)生在這里2/5/202323232.1戰(zhàn)略理論2基于不確定性理論的戰(zhàn)略：公司是一個(gè)混沌的系統(tǒng)，本質(zhì)是不穩(wěn)定的，結(jié)果不能夠預(yù)先計(jì)算，重要的公司戰(zhàn)略均以革命式的方法出現(xiàn)，而出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)不確定。混亂環(huán)境分析識別展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境不確定，資源可能突然性變化考慮到不確定性，只能選擇有限的戰(zhàn)略2/5/202324242.1戰(zhàn)略理論基于人力資源理論的戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中人的因素和重視激勵(lì)、組織政策和文化以及個(gè)人的需求，個(gè)體可能會推動、默許或者抵抗某種戰(zhàn)略。（納爾遜，溫特等）戰(zhàn)略的可獲性指戰(zhàn)略不是廣泛的而是特殊的、狹窄的；它建立在公司傳統(tǒng)上，大部分抉擇都是根據(jù)慣例來完成的。混亂環(huán)境分析識別展望、使命和目標(biāo)資源分析戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施人力資源至關(guān)重要。戰(zhàn)略實(shí)施中，人的行為以及相互影響具有重要影響：通過反復(fù)試驗(yàn)過程能夠產(chǎn)生可接受的戰(zhàn)略2/5/202325252.2戰(zhàn)略學(xué)派戰(zhàn)略過程就像大象，我們是摸象的盲人。計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派定位學(xué)派資源學(xué)派認(rèn)識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派創(chuàng)新學(xué)派2/5/202326262.2戰(zhàn)略學(xué)派

1.設(shè)計(jì)學(xué)派*-----奠定基礎(chǔ)設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物是安德魯斯，設(shè)計(jì)學(xué)派的理論主要是說明戰(zhàn)略是什么，關(guān)注戰(zhàn)略的結(jié)果而很少關(guān)注戰(zhàn)略制定的整體過程。通過SWOT分析，高層管理者完全能夠理性思考設(shè)計(jì)出簡潔清晰的戰(zhàn)略（Andrews）。

2.計(jì)劃學(xué)派*-----關(guān)注內(nèi)部計(jì)劃學(xué)派的代表人物是安索夫，他提出了“戰(zhàn)略四要素說”，即戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括產(chǎn)品和市場范圍；增長向量；協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢四個(gè)方面，把企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩大類，建立了以環(huán)境---戰(zhàn)略---組織三者為支柱的企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本分析框架。計(jì)劃學(xué)派的大部分假設(shè)同設(shè)計(jì)學(xué)派，區(qū)別在于它認(rèn)為戰(zhàn)略分析需要一個(gè)正式的過程，細(xì)分為若干步驟，以清單描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是專職的計(jì)劃人員的事情。3.定位學(xué)派*-----關(guān)注外部定位學(xué)派的代表人物是邁克爾.波特，其理論建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的SCP范式的基礎(chǔ)上，及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的競爭狀況，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定了企業(yè)的業(yè)績。定位學(xué)派通過產(chǎn)業(yè)態(tài)勢的分析確定自己的定位，戰(zhàn)略分析家通過數(shù)據(jù)的處理獲得“科學(xué)真相”，來自結(jié)構(gòu)－行為－績效范式（SCP）。2/5/202327272.2戰(zhàn)略學(xué)派4.創(chuàng)新學(xué)派-----遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略形成過程的關(guān)鍵

創(chuàng)新學(xué)派又稱企業(yè)家學(xué)派，認(rèn)為戰(zhàn)略不需要精確的設(shè)計(jì)、計(jì)劃和定位，全賴于高層管理者的直覺（Schumpter）。企業(yè)家學(xué)派的理論很好的解釋了為什么那些沒有具體戰(zhàn)略的企業(yè)同樣經(jīng)營的很好，雖然沒有具體解釋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是如何通過原件來制定戰(zhàn)略，但是卻彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管理理論的不足。5.認(rèn)知學(xué)派-----戰(zhàn)略形成是一個(gè)認(rèn)識的過程

認(rèn)知學(xué)派最早起源于西蒙（Simon）等人的研究，形成于20世紀(jì)80年代中期，他們把戰(zhàn)略看成是一個(gè)心理過程，而且是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的過程，而不是集體過程。認(rèn)知學(xué)派從領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式來研究戰(zhàn)略的形成，以認(rèn)識論和信息加工論為基礎(chǔ)。認(rèn)知學(xué)派從某種意義上來說，補(bǔ)充了企業(yè)家學(xué)派中的對企業(yè)家如何產(chǎn)生遠(yuǎn)見的研究的不足但是他們把戰(zhàn)略的成功僅僅歸功于領(lǐng)導(dǎo)者的作用，忽視了戰(zhàn)略的集體作用。2/5/202328282.2戰(zhàn)略學(xué)派6.學(xué)習(xí)學(xué)派-----組織學(xué)習(xí)形成戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)學(xué)派是是20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的一個(gè)非常著名的學(xué)派，以奎因和明茨伯格為代表。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為組織的環(huán)境是復(fù)雜的和難以預(yù)測的，戰(zhàn)略逐漸形成或者應(yīng)急出現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定過程是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，戰(zhàn)略家在組織內(nèi)部無處不在，戰(zhàn)略形成和實(shí)施渾然一體。伴隨“漸進(jìn)主義”、“回顧式制定（先行后思）”（MintzbergCraftingstrategy)）。7.權(quán)力學(xué)派-----權(quán)力博弈形成戰(zhàn)略

權(quán)力是戰(zhàn)略制定的淵源，微觀權(quán)力認(rèn)為戰(zhàn)略是內(nèi)部各權(quán)力人員討價(jià)還價(jià)、彼此說服的結(jié)果，宏觀權(quán)力認(rèn)為戰(zhàn)略是組織與其它組織聯(lián)盟的過程，從個(gè)體利益的角度商定“集體利益”。戰(zhàn)略活動類似政治性活動（Allison）8.文化學(xué)派-----戰(zhàn)略形成植根于文化之上

文化學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略形成是社會交互的過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)集體思維的作用。文化學(xué)派著重在文化對于重大戰(zhàn)略變革的阻礙作用，源自對于日本模式的研究2/5/202329292.2戰(zhàn)略學(xué)派9.環(huán)境學(xué)派-----戰(zhàn)略形成是一個(gè)不斷應(yīng)對環(huán)境變化的過程環(huán)境學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)組織在其所處的環(huán)境中如何獲得生存和發(fā)展，凸現(xiàn)了對于戰(zhàn)略具有重要影響的環(huán)境因素分析，提出“權(quán)變理論”等。10.構(gòu)造學(xué)派*認(rèn)為組織就是一種構(gòu)造（Configuration），不同構(gòu)造選擇不同的戰(zhàn)略學(xué)派思想，比如機(jī)械型構(gòu)造適合“計(jì)劃學(xué)派”，開創(chuàng)性構(gòu)造適合“創(chuàng)新學(xué)派”，組織變革視為一種構(gòu)造向另外一種構(gòu)造的跳躍(Snow)11.資源學(xué)派*參考李嘉圖的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，認(rèn)為企業(yè)收益來自于經(jīng)濟(jì)租金，(Stewart)建立了EVA(EconomicValueAdded)的概念，能力是企業(yè)最重要的資源（Penrose），著重于開發(fā)企業(yè)特殊能力，構(gòu)建特殊能力和可復(fù)制能力的最佳組合。核心能力的想法(GaryHamel)2/5/20233030第3章環(huán)境分析基礎(chǔ)2/5/20233131導(dǎo)言環(huán)境分析的價(jià)值在于：環(huán)境是競爭的共同平臺，環(huán)境分析將揭示競爭的態(tài)勢，使得建立競爭優(yōu)勢具有可能；環(huán)境分析可發(fā)現(xiàn)機(jī)會、避免威脅，這些威脅不僅僅來自競爭者，還來自政府政策、技術(shù)變革、社會進(jìn)步趨勢等；環(huán)境分析還將揭示組織和外部其它組織的種種重要聯(lián)系，有可能構(gòu)建一個(gè)合作體系。2/5/202332323.1環(huán)境分析影響組織戰(zhàn)略的九個(gè)基本因素：1環(huán)境的一般因素：混亂無章？靜態(tài)可以預(yù)測？2影響多數(shù)行業(yè)的因素：PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)）3行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：KFS4供應(yīng)商5組織8顧客9合作者6競爭者7潛在進(jìn)入者波特五力模型2/5/202333333.1環(huán)境分析步驟以下環(huán)境分析八個(gè)階段，前兩個(gè)階段是所有組織都遭遇到的，后六個(gè)階段與特點(diǎn)行業(yè)有關(guān)。由遠(yuǎn)到近，由一般到具體的分析步驟。階段分析技術(shù)一一般環(huán)境分析變化性和可預(yù)測性二影響大多數(shù)組織的因素PEST分析三行業(yè)增長分析行業(yè)生命周期四行業(yè)內(nèi)特定因素分析關(guān)鍵成功因素分析五行業(yè)競爭均衡分析波特五力模型六行業(yè)內(nèi)合作分析四鏈分析七競爭者分析競爭者描述和產(chǎn)品組合分析八顧客分析細(xì)分市場2/5/202334343.2一般環(huán)境分析一般的環(huán)境分析中，可用兩個(gè)指標(biāo)來描述混亂程度，其中變化度可細(xì)分為復(fù)雜性（多因素還是單因素的作用？）和新奇性兩個(gè)指標(biāo)，不可預(yù)見度可細(xì)分為變化速度和未來可預(yù)見性兩個(gè)指標(biāo)：復(fù)雜性小地區(qū)因素全球因素大地區(qū)因素新奇性無明顯的新奇不連續(xù)的新奇連續(xù)性的新奇變化速度變化慢于反應(yīng)比反應(yīng)快變化與反應(yīng)可比較可預(yù)見性可預(yù)測不可預(yù)測部分可預(yù)測環(huán)境混亂程度重復(fù)大變革變革變化度不可預(yù)測度2/5/20233535企業(yè)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)平穩(wěn)較平穩(wěn)較小波動較大波動巨大震動對未來環(huán)境的預(yù)測程度反復(fù)出現(xiàn)不需預(yù)測可以推斷預(yù)測可以預(yù)測可以部分預(yù)測個(gè)別可以預(yù)測企業(yè)對環(huán)境的認(rèn)知程度熟悉較熟悉有些不熟悉不熟悉很不熟悉環(huán)境對企業(yè)的影響程度沒有風(fēng)險(xiǎn)沒有機(jī)遇很少風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇很少有些風(fēng)險(xiǎn)有些機(jī)遇較大風(fēng)險(xiǎn)較大機(jī)遇很大風(fēng)險(xiǎn)巨大機(jī)遇環(huán)境狀況企業(yè)對環(huán)境的把握2/5/202336363.2一般環(huán)境分析兩象限分析高變化和高不可測的環(huán)境要求公司戰(zhàn)略更富有彈性，更適于變化，更趨向自發(fā)性而非常規(guī)性的戰(zhàn)略方法，同時(shí)意味著組織內(nèi)部更充分的授權(quán)。變化度不可預(yù)測度重復(fù)，可預(yù)測變革，不可預(yù)測變革，可預(yù)測重復(fù)，不可預(yù)測越來越混亂！越來越不確定！2/5/202337373.3PEST分析影響多數(shù)行業(yè)的PEST分析方法：PEST分析項(xiàng)目社會－文化價(jià)值觀和文化變遷；生活方式改變；對工作和休閑的態(tài)度；教育和健康家庭結(jié)構(gòu)政治政黨，地方和中央之關(guān)系；立法，如勞動法、稅法；政府和企業(yè)的關(guān)系；政府對行業(yè)的控制狀況，對于壟斷和競爭的態(tài)度政治穩(wěn)定程度技術(shù)變革新的技術(shù)研究方向：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（電子旅行票？）；新的專利產(chǎn)品；技術(shù)變化和應(yīng)用的速度；競爭對手在R&D上的投資；可應(yīng)用的不相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)GDP總量和人均水平；通貨膨脹；消費(fèi)者的可支配收入；利息、幣值波動；失業(yè)率；經(jīng)濟(jì)周期等2/5/202338383.4基于假設(shè)的分析

基于假設(shè)的分析：假設(shè)組織在未來可能遭遇到的某種環(huán)境，然后分析其戰(zhàn)略含義?；诩僭O(shè)的分析較少考慮對未來的預(yù)測，更多地考慮未來不同的發(fā)展可能性，以激發(fā)對當(dāng)前事件造成的可能后果進(jìn)行戰(zhàn)略思考。1提出一個(gè)不平常的觀點(diǎn)2描述可能發(fā)生的事件的過程3構(gòu)造兩到三個(gè)事件的可能結(jié)果4考慮各種可能結(jié)果的概率5是否形成新戰(zhàn)略？一個(gè)處于激烈變革的政府？2/5/202339393.5行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期：依循行業(yè)銷售增長率，一個(gè)市場將經(jīng)歷導(dǎo)入階段、增長階段、成熟階段以及衰退階段。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略必須依循行業(yè)周期。各階段的特征及其可能的戰(zhàn)略：導(dǎo)入階段成長階段成熟階段衰退階段顧客層面需要勸說試用而不是購買顧客量顯著增加對質(zhì)量更高要求大眾市場少量的新產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)移非常了解產(chǎn)品價(jià)格高度敏感利潤層面高價(jià)格但利潤被投資而削減高利潤，可能因競爭而削減利潤明顯受到競爭的壓力激烈的價(jià)格競爭競爭者層面密切關(guān)注新產(chǎn)品嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品進(jìn)入市場嘗試革新廣告和質(zhì)量競爭，低產(chǎn)品差異化價(jià)格競爭，部分將退出市場公司戰(zhàn)略追求主導(dǎo)市場研發(fā)特別重要加大營銷投入應(yīng)對競爭增加市場份額很困難降低成本成本控制為最緊要。2/5/202340403.5行業(yè)生命周期行業(yè)周期理論對于戰(zhàn)略的啟發(fā)：揭示了早期進(jìn)入市場的優(yōu)勢：根據(jù)奧克爾的調(diào)查，500家成熟行業(yè)的公司中，首家進(jìn)入者獲得29%的份額，跟隨者獲得21%的份額。當(dāng)行業(yè)成熟后，競爭將使得市場份額碎片化。廠商的努力使得行業(yè)周期變成行業(yè)波期，觀察到的行業(yè)波期背后有兩股力量：高而長周期的產(chǎn)能投資、經(jīng)濟(jì)整體的波動，這對于行業(yè)的增長有深刻的影響。成熟的行業(yè)中，企業(yè)并非無所作為，通過開拓新的市場它可以獲得新的增長機(jī)會，（RichardP.Rumelt）公司的盈利能力僅僅8%從行業(yè)獲得解釋，46%從公司在行業(yè)中的戰(zhàn)略行動獲得解釋。2/5/202341413.5行業(yè)生命周期對生命周期理論的批評：在具體操作中，確定行業(yè)生命周期的區(qū)間以及準(zhǔn)確識別行業(yè)的發(fā)展階段存在困難。某些行業(yè)可能會跳躍發(fā)展階段，尤其是存在技術(shù)變革的時(shí)候。產(chǎn)品革新可以完全改變生命周期曲線，而這種革新出現(xiàn)的時(shí)機(jī)具有不確定性。如果對行業(yè)進(jìn)行細(xì)分或者合并，生命周期曲線是另外一種走向。2/5/202342423.6KFS分析法行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素（KFS）:所謂成功關(guān)鍵因素，指組織所擁有的資源、技術(shù)、以及某種能力，這些因素對獲得行業(yè)成功至關(guān)重要。KFS不是面向某個(gè)具體的企業(yè)，而是行業(yè)中的所有企業(yè)。當(dāng)我們闡述一個(gè)公司取得成功的理由時(shí)，最好不超過十條。識別KFS，可簡化和引導(dǎo)行業(yè)分析。比如：如果“低勞動成本”是某行業(yè)成功的關(guān)鍵，那么必須對地區(qū)工資水平、工會狀況、政府勞動制度、勞動力供給狀況進(jìn)行研究。2/5/202343433.6KFS分析法識別KFS……采用奧赫馬的3c策略顧客（Customer）：誰是目標(biāo)顧客，誰是潛在顧客？顧客為什么購買我們的產(chǎn)品？為何又購買競爭對手的產(chǎn)品？在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量上有何要求？品牌對于顧客重要嗎？企業(yè)自身（Corporation）：我們擁有哪些資源？我們的成本集中在哪里？低成本運(yùn)作？規(guī)模經(jīng)濟(jì)？產(chǎn)出水平？質(zhì)量水平？革新能力？管理水平？技術(shù)和專利？技能（尤其是人力資源）？競爭者（Competitor）：誰是競爭者？誰主宰市場？影響競爭有哪些因素？競爭激烈程度如何？競爭對手擁有的哪些資源是我們所缺乏的？成本對比、價(jià)格對比、質(zhì)量對比、服務(wù)對比2/5/202344443.7波特五力模型波特五力模型：最權(quán)威的行業(yè)競爭環(huán)境分析工具產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭者新進(jìn)入者賣方買方潛在進(jìn)入者供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力購買者討價(jià)還價(jià)的能力進(jìn)入者的威脅替代品和服務(wù)的威脅五力分析的基本目的是發(fā)現(xiàn)外部世界的機(jī)會，并且保護(hù)自己免受威脅，從而實(shí)現(xiàn)波特所謂的競爭致勝。2/5/202345453.7波特五力模型1 下列情況下，供應(yīng)商具有強(qiáng)的力量：

供應(yīng)商數(shù)量有限；它所提供的產(chǎn)品無替代品；供應(yīng)商的價(jià)格占組織總成本的比例很大；供應(yīng)商具有后向一體化能力。舉例：移動通訊服務(wù)提供商。2下列情況下，購買者具有強(qiáng)的力量：

購買者非常集中并且有限；不同組織提供的產(chǎn)品差別不大；購買者具有前向一體化的能力；所售商品的價(jià)格對購買者的成本影響不大。舉例：政府購買公文處理自動化軟件。2/5/202346463.7波特五力模型3 下列情況下，潛在進(jìn)入者將面臨高的進(jìn)入壁壘（不同角度對壁壘具有不同情感）：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異化，資金要求（即需要大量投資）；轉(zhuǎn)移成本（即對消費(fèi)者鎖定，比如商場辦理各種貴賓卡）；分銷渠道；與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢；政府政策等。舉例：鋼鐵公司，品牌服裝，文字處理軟件。4下列情況是討論替代品必須關(guān)注的：

來自過時(shí)商品的威脅；顧客轉(zhuǎn)向替代品的能力；為防止顧客轉(zhuǎn)移而提供額外服務(wù)的成本；價(jià)格下降導(dǎo)致利潤下降的程度；替代品在成本上是否有突破。舉例：藥品市場，數(shù)碼照相和膠片照相。2/5/202347473.7波特五力模型5 下列情況將使得一個(gè)市場的競爭異常激烈：競爭者的規(guī)模大體相當(dāng)；某個(gè)競爭者試圖壟斷所有的市場；市場增長緩慢而某個(gè)競爭者試圖成為領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)固定成本或者行業(yè)存貨成本高，為了達(dá)到盈虧平衡必須獲得更高的市場份額；行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力過剩誘導(dǎo)降價(jià)；不同組織的產(chǎn)品和服務(wù)難以區(qū)別；退出一個(gè)行業(yè)的代價(jià)相當(dāng)高；當(dāng)新進(jìn)入者采取低價(jià)滲透策略。2/5/202348483.7波特五力模型對波特五力模型的批評：模型停留在靜態(tài)分析上，對力的動態(tài)變化沒有考慮；模型假定來自購買者的力和其它力同等重要，許多專家認(rèn)為購買者更為重要；忽視了人力資源的問題；以威脅分析為起點(diǎn)，過分強(qiáng)調(diào)競爭而忽視合作。2/5/202349493.8四鏈模型四鏈模型強(qiáng)調(diào)組織之間的合作，恰好彌補(bǔ)波特模型的不足，合作助于形成競爭優(yōu)勢的實(shí)施越來越清晰，當(dāng)然與競爭者進(jìn)行勾結(jié)是許多國家的經(jīng)濟(jì)政策所不容許的。四鏈模型強(qiáng)調(diào)分析每股聯(lián)系中的機(jī)會和威脅。組織政府聯(lián)系和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系正式的合作關(guān)系補(bǔ)充者即互補(bǔ)產(chǎn)品提供者非正式合作和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系雖然沒有法定協(xié)議，但是為了共同利益而建立起實(shí)質(zhì)的聯(lián)系2/5/20235050對四鏈模型的評價(jià)：一種自發(fā)性的方法在一定程度上，該模型不如五力模型和其他一些有關(guān)競爭者分析的模型精確和清晰：網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系時(shí)隱時(shí)現(xiàn)、補(bǔ)充者之間可能出現(xiàn)分歧、聯(lián)盟可能分崩離析以及政府成員可能會改選。這些所有聯(lián)系的研究都不如五力模型中有關(guān)討價(jià)還價(jià)能力和競爭威脅分析等內(nèi)容簡潔明了。然而，四鏈模型關(guān)注組織之間的合作關(guān)系，合作問題超出了簡單的有關(guān)討價(jià)還價(jià)的研究；四鏈模型的聯(lián)系在不斷變化，所以它是一種自發(fā)性的方法。2/5/202351513.9競爭描述對市場上存在的全部競爭者進(jìn)行描述沒有價(jià)值，僅需要對直接構(gòu)成威脅的一到兩個(gè)競爭者進(jìn)行描述即可。描述或者研究的范疇如下：目標(biāo)：競爭者在市場份額和利潤上的追求值資源：競爭者擁有何種重要的資源，或者最缺乏什么資源過去的績效評價(jià)：該評價(jià)可以折射對手的真實(shí)能力當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)：購買對手的產(chǎn)品或者服務(wù)？訪問競爭對手的雇員？競爭者與其它組織的關(guān)系當(dāng)前的戰(zhàn)略……就競爭對手而言，自己的戰(zhàn)略是否被競爭者“鎖定”至關(guān)重要?！瓕⒏偁帉κ忠暈殪o態(tài)的觀點(diǎn)非常危險(xiǎn)，描述競爭對手是一個(gè)永不停止的工作。2/5/202352523.10顧客分析和市場細(xì)分

由于顧客是組織得以生存和獲得利潤的基礎(chǔ)，因此顧客對于公司戰(zhàn)略來說有關(guān)鍵作用。

顧客分析可以從下述三個(gè)方面進(jìn)行：

1.識別顧客和市場

2.市場細(xì)分及其戰(zhàn)略意義

3.顧客服務(wù)和質(zhì)量的角色2/5/20235353識別顧客和市場

以美國鐵路行業(yè)為例，美國某一公司在20世紀(jì)50年代把其市場定義為鐵路運(yùn)輸，在這一行業(yè)中，鐵路公司之間展開了激烈的競爭。而此時(shí)，北美在進(jìn)行巨大的地域開發(fā)，伴隨著鐵路價(jià)格的上漲以及航空運(yùn)輸逐漸趨于便利，這就使得許多顧客從鐵路轉(zhuǎn)移到航空上來。新的航空公司迅速崛起，而鐵路運(yùn)輸卻每況愈下。鐵路公司的公司戰(zhàn)略為僅僅強(qiáng)調(diào)互相之間的競爭而忽略了顧客還會選擇航空運(yùn)輸，他們犯了一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，即正確識別顧客和市場。2/5/20235454市場細(xì)分及其戰(zhàn)略意義市場細(xì)分就是指通過識別市場上不同的特色市場片然后在生產(chǎn)能夠吸引該細(xì)分市場片的產(chǎn)品或服務(wù)。它是任何市場分析的一個(gè)重要部分。以下原因使得市場細(xì)分對于戰(zhàn)略的非常重要的：

1.一些細(xì)分市場相對于其他市場來說可能更具有盈利潛力和吸引力；

2.一些細(xì)分市場上比其他市場可能存在更少的競爭；

3.一些細(xì)分市場相對于其他市場來說可能增長較快并且存在更多的發(fā)展機(jī)會。2/5/20235555顧客服務(wù)和質(zhì)量的角色在某種市場情況下只提供一種產(chǎn)品或服務(wù)常常是不能滿足顧客需要的。為了在某些市場上進(jìn)行有效的競爭，提供優(yōu)越的服務(wù)變得非常重要。此外，還需要對質(zhì)量非常重視，因?yàn)轭櫩褪且R別這一點(diǎn)的。2/5/20235656總體評述是否3.1節(jié)所展示的每一種分析都同樣重要？更加有效的分析過程可能是：首先研究顧客，其次研究直接競爭者，然后才是廣泛意義的組織環(huán)境。所有分析的真正風(fēng)險(xiǎn)在于分析過程局限于過程和當(dāng)下，以及陳舊的思考模式。打破這些陳舊模式是創(chuàng)新的起點(diǎn)。2/5/20235757第4章市場和競爭者分析2/5/202358584.1持續(xù)競爭優(yōu)勢分析競爭對手的主要原因是追求持續(xù)競爭優(yōu)勢，即長期勝出。持續(xù)競爭優(yōu)勢源自組織中不可復(fù)制的那些因素。斯蒂芬.索斯：實(shí)際上，戰(zhàn)略管理的過程就是對競爭優(yōu)勢管理……即識別、發(fā)展以及獲得那些可觸摸到和可保持的公司優(yōu)勢的過程。高技術(shù)行業(yè)服務(wù)行業(yè)小公司技術(shù)卓越高質(zhì)量顧客服務(wù)財(cái)務(wù)資源低成本生產(chǎn)高服務(wù)質(zhì)量員工培訓(xùn)顧客服務(wù)著名商標(biāo)顧客驅(qū)動質(zhì)量即時(shí)服務(wù)個(gè)性化服務(wù)渴望的價(jià)格當(dāng)?shù)乜色@得性不同領(lǐng)域可能的持續(xù)競爭優(yōu)勢2/5/202359594.1持續(xù)競爭優(yōu)勢常規(guī)戰(zhàn)略和自發(fā)戰(zhàn)略兩種模式都可以用來發(fā)展持續(xù)競爭優(yōu)勢，可以用來保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源如下：差異化：產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性，特別適合一特定市場低成本：低價(jià)格或者同樣價(jià)格更多服務(wù)細(xì)分市場有效：集中力量于細(xì)小的市場高技術(shù)：推出專利產(chǎn)品或者天才員工質(zhì)量：不同尋常的可靠性、一致性服務(wù)：高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)垂直一體化：前、后向發(fā)展協(xié)同作用：1+1>2，協(xié)同理論指導(dǎo)公司兼并文化、領(lǐng)導(dǎo)和組織風(fēng)格2/5/202360604.1持續(xù)競爭優(yōu)勢三種方法以檢驗(yàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢足夠重要以產(chǎn)生差異其持續(xù)能力能夠經(jīng)歷環(huán)境變革和競爭者的攻擊與顧客利益相聯(lián)系并且為顧客所認(rèn)識到2/5/202361614.2政府的角色分析

政治歷史和要素—國家的環(huán)境

經(jīng)過四個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，政治成為了產(chǎn)業(yè)增長的一個(gè)較大的驅(qū)動力。影響公司戰(zhàn)略的五種政治趨勢：

1.東歐各國中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的衰落以及向民主和自由化的演變；

2.世界上戰(zhàn)爭逐漸減少以及冷戰(zhàn)的結(jié)束；

3.非洲和南/中美洲相對較弱的經(jīng)濟(jì)；

4.國際貿(mào)易、全球經(jīng)濟(jì)以及新興貿(mào)易國家的出現(xiàn)；

5.支持國際金融和經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。2/5/202362624.4進(jìn)攻性競爭戰(zhàn)略軍國主義式的描述：“找到領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)并且攻擊這一點(diǎn)”；某些情形（比如普遍的行業(yè)蕭條，規(guī)模經(jīng)濟(jì)），進(jìn)攻不可避免；進(jìn)攻性競爭戰(zhàn)略的推進(jìn)過程：市場偵探過程競爭目標(biāo)清晰化選擇競爭對手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202363634.4進(jìn)攻性競爭戰(zhàn)略市場偵探過程：對競爭對手的推斷是進(jìn)攻戰(zhàn)略的開始。正當(dāng)?shù)氖袌鎏綔y活動包括：潛在競爭對手的年度報(bào)告；新聞性文章；股票經(jīng)紀(jì)人的分析報(bào)告，展覽和商業(yè)活動市場偵探過程競爭目標(biāo)清晰化選擇競爭對手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202364644.4進(jìn)攻性競爭戰(zhàn)略軍事行動追求完全擊敗競爭對手，但是商業(yè)活動中完全擊敗競爭對手并非最合適的，理由如下：努力占有殘余市場份額的代價(jià)過高；與一個(gè)弱的對手相處好過新進(jìn)入一個(gè)進(jìn)攻性的強(qiáng)悍的對手一個(gè)被擊敗的競爭對手容易被實(shí)力更加強(qiáng)大的進(jìn)入者收購故此，最優(yōu)的戰(zhàn)略往往是均衡的戰(zhàn)略，沒有價(jià)格戰(zhàn)，高的平均盈利水平，所有競爭者和平相處，共享利潤市場偵探過程競爭目標(biāo)清晰化選擇競爭對手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202365654.4進(jìn)攻性競爭戰(zhàn)略所有的競爭對手均有自己獨(dú)特之處；進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者往往是危險(xiǎn)的戰(zhàn)略，根據(jù)軍事理論，要取得成功，進(jìn)攻前必須比對手在人員和器械方面擁有3:1的優(yōu)勢；一些競爭對手天生具有攻擊性且擁有大量的資源，應(yīng)當(dāng)回避與之爭鋒；由此，把規(guī)模與自己相當(dāng)?shù)膶ο笞鳛楦偁帉κ指用髦恰Ｊ袌鰝商竭^程競爭目標(biāo)清晰化選擇競爭對手四種主要的進(jìn)攻策略2/5/202366664.4進(jìn)攻性競爭戰(zhàn)略1正面進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者除非擁有充分的資源，否則容易失敗從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)發(fā)起攻擊僅從一個(gè)點(diǎn)發(fā)起2側(cè)面進(jìn)攻選擇相對防御松懈的一面以顯著占據(jù)局部市場為目的3完全占有全新市場選擇革新尋找細(xì)分市場4游擊式進(jìn)攻，即快速抓住短期盈利機(jī)會利用全新信息識別機(jī)會快速反應(yīng)，成功