工程建設(shè)EPC總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式

工程建設(shè)EPC總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計(jì)和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項(xiàng)目管理主體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理活動(dòng)，從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊(cè)著重對(duì)總承包模式進(jìn)行介紹。1.1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式1.1.1傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)土本工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。我國(guó)目前采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制"，“招標(biāo)投標(biāo)制”,“建設(shè)監(jiān)理制”,“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國(guó)石油行業(yè)的各類建設(shè)項(xiàng)目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1.1所示。分包商合同關(guān)系-雎督管理關(guān)系示包商設(shè)計(jì)單位業(yè)主代表監(jiān)分包商合同關(guān)系-雎督管理關(guān)系示包商設(shè)計(jì)單位業(yè)主代表監(jiān)理單位供應(yīng)商圖1.1傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式關(guān)系示意圖傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時(shí)施工和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之后才能進(jìn)入下一個(gè)過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，目右滿早了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常：＞設(shè)計(jì)工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。＞設(shè)計(jì)單位對(duì)該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。＞在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計(jì)變更。1.1.2管理承包犋式采用管理承包模式(Majlagementcomactmg)，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購(gòu)、工程施工以及對(duì)分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖1.2。圖1.2管理承包模式各方關(guān)系示意圖注；業(yè)主是否雇用設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境.根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定.所有國(guó)家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。國(guó)際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：＞項(xiàng)目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。＞業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。＞業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。＞項(xiàng)目工期緊急。1.1.3施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進(jìn)方式(FastTrackMethod)，該模式可以用圖2-3簡(jiǎn)單說明。1.1.4伙伴關(guān)系模式伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項(xiàng)目?；锇殛P(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖2-4所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8,擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵(lì)相互信任，并共同貫徹項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評(píng)估是一個(gè)重要的里程碑，后期評(píng)估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來提供參考。制定規(guī)則/溥葬信任和團(tuán)隊(duì)精玲后期評(píng)估中期評(píng)待匕\敏目實(shí)圖；M制定規(guī)則/溥葬信任和團(tuán)隊(duì)精玲后期評(píng)估中期評(píng)待匕\敏目實(shí)圖；M伙伴關(guān)系模式運(yùn)作流程業(yè)主尋求■（火伴琴計(jì)申位尋求伙乞:、分包商尋求伙伴供應(yīng)商尋求該住另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對(duì)工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。1.2工程總承包模式1.1.1工程總承包模式概述工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式。在國(guó)際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC''模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計(jì)一建造，，(Design-Build)模式，有時(shí)候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的髯方關(guān)系如圖2-5所示。1.1.2工程總承包模式適用的條件業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項(xiàng)目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項(xiàng)目：＞設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項(xiàng)目；＞采購(gòu)工作量大、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目；＞業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理能力不足的項(xiàng)目。

—監(jiān)理單位1.1.3工程總承包模式的分類圖2-S工程總承包模式各方關(guān)系示意圖合同關(guān)系 管理監(jiān)督關(guān)系—監(jiān)理單位1.1.3工程總承包模式的分類圖2-S工程總承包模式各方關(guān)系示意圖合同關(guān)系 管理監(jiān)督關(guān)系EPC總承包商. 專業(yè)分包商供應(yīng)截在實(shí)踐中，從各種角度又可以對(duì)總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計(jì)范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形:＞包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式;＞包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式;＞設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式;＞工程總承包的其他模式。包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主只是提出對(duì)未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作。包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式在這種模式下，業(yè)主不但提出對(duì)未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖/詳細(xì)設(shè)計(jì)(DetailDesign)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等工作。設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式有時(shí)候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單位完成剩余的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的“接力”。這樣做的好處是：＞保持了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的連貫性，易于加快設(shè)計(jì)速度。＞如果設(shè)計(jì)出了問題，責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。工程總承包的其他模式工程總承包除了EPC模式外，還有：＞設(shè)計(jì)一采購(gòu)承包(EP);＞設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工管理(EPCm);＞設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工監(jiān)理(EPCs)；＞設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工咨詢(EPCa)。1.1.4工程總承包模式的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：＞工程合同價(jià)格一般采用固定總包價(jià)格，有利于控制總體工程造價(jià)。＞由于EPC總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。＞EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。＞由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量。⑵缺點(diǎn)工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)：＞由于總承包模式還沒有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。＞由于在我國(guó)實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。＞我國(guó)還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國(guó)際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。＞總承包模式對(duì)業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。1.1.5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚未簽訂就啟動(dòng)項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，?在這種情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。縮短建設(shè)周期工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計(jì)單位只考慮設(shè)計(jì)質(zhì)量，采購(gòu)單位只考慮采購(gòu)質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時(shí)，很可能會(huì)出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會(huì)影響整個(gè)工程的最終質(zhì)量。服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部?jī)?yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。e、P、C分別承包，有一種設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各自關(guān)注局部?jī)?yōu)化的傾向。工程總承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，能保證設(shè)計(jì)圖紙和采購(gòu)設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計(jì)圖紙，能使設(shè)計(jì)滿足試運(yùn)行的要求等。⑥重視HSE管理在工程項(xiàng)目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。(7)加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目地順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：＞策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。＞統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。＞制定文檔管理程序。＞明確文檔管理職責(zé)。＞落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。(8)做好項(xiàng)目收尾工作工程總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個(gè)方面。合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。1.3工程總承包的發(fā)展1.3.1工程總承包在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展我國(guó)工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國(guó)一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)。經(jīng)過20多年,特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著我國(guó)工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段。在我國(guó)，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績(jī)。國(guó)際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對(duì)美國(guó)和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、魯姆斯(ABBLUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNCLAVALIN)?等六家大型國(guó)際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-85%,覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。1.3.2我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義目前，項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目管道建設(shè)項(xiàng)目、煉油化工建設(shè)項(xiàng)目和油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式，若能夠成功地在石油項(xiàng)目中恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，必將大大地提高我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目項(xiàng)目建設(shè)的水平，有利于縮短項(xiàng)目工期、降低費(fèi)用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國(guó)工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對(duì)提高我國(guó)整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行業(yè)在全國(guó)建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象。我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系＞一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。＞二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。有利于優(yōu)化資源配置經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國(guó)，則可以從三個(gè)方面予以體現(xiàn)。＞業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。＞總承包方：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，減少了變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。＞分包方：社會(huì)分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。有利于理順管理體制，防范風(fēng)險(xiǎn)總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)最突出的問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次在我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)實(shí)行工程總承包，集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體，在強(qiáng)化