建設工程項目管理

【管理目標】三大目標：【投資目標】；【進度目標】；【質(zhì)量目標】二、業(yè)主方的【項目管理任務】七大任務：【投資控制】、【進度控制】、【質(zhì)量控制】、【安全管理（最重要）】、【信息管理】、【合同管理】、【組織與協(xié)調(diào)】。任務是，三控三管一協(xié)調(diào)，其中安全最大安全管理不管是哪一方都是最重要的目標跟任務要分清。目標：【業(yè)主方】投資、進度、質(zhì)量【設計方】設計的成本、質(zhì)量、進度及項目的投資目標【施工方】成本、進度、質(zhì)量【供貨方】成本、進度、質(zhì)量【設計方】的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前準備階段，設計階段，施工階段，動用前準備，保修期。【業(yè)主方】的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程；【供貨方】的項目管理工作主要在施工階段進行，實施階段全過程；【項目總承包方】項目管理工作涉及項目實施階段的全過程；【施工方】的項目管理工作主要在施工階段進行，實施階段的全過程【設計方】的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前準備階段，設計階段，施工階段，動用前準備，保修期。【業(yè)主方】的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程；【供貨方】的項目管理工作主要在施工階段進行，實施階段全過程；【項目總承包方】項目管理工作涉及項目實施階段的全過程；【施工方】的項目管理工作主要在施工階段進行，實施階段的全過程業(yè)主方】的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。【設計方】的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期?！竟┴浄健康捻椖抗芾砉ぷ髦饕谑┕るA段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期?！卷椖靠偝邪健宽椖抗芾砉ぷ魃婕绊椖繉嵤╇A段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。【施工方】的項目管理工作主要在施工階段進行，也會涉及設計階段、動用前準備階段和保修期業(yè)主方項目管理的目標包含項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標，其中投資目標指的是項目的總投資目標，選項A正確；設計方項目管理的目標包含設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標，選項B錯誤；施工方的項目管理包含安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及與施工有關的組織與協(xié)調(diào)，選項C錯誤；供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及項目的準備階段、設計階段以及動用前準備階段和保修期，選項D正確；建設工程總承包方的項目管理目標包含工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，選項E正確。。工程總承包方涉及全周期（決策、實施、使用）；項目總承包方涉及實施階段（設計準備，設計、施工、準備、保修）；施工總承包方涉及施工階段建筑工程總承包是：設計、采購、施工一起包，屬于交鑰匙工程。而施工總承包僅是施工?？偝邪巾椖抗芾砟繕撕営洖?+1+1。3指安全、進度、質(zhì)量目標，1+1指業(yè)主方的總投資目標+項目總承包方的成本控制目標。ps,A是施工方的,不是總承包方的建設工程五大參與方各自的管理目標如下：【業(yè)主方】投資目標、進度目標、質(zhì)量目標【設計方】投資目標和設計方成本目標、設計的進度目標、設計的質(zhì)量目標【供貨方】供貨方成本目標、供貨的進度目標、供貨的質(zhì)量目標【施工方】施工的安全管理目標、施工方成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標【總承包方】工程建設的安全管理目標、投資目標和總承包方的成本目標、項目總承包方的進度目標、項目總承包方的質(zhì)量目標總結:關于管理目標---均包含三方面的基本目標［費用］［進度］［質(zhì)量］，其中設計方和總包方要兼顧本方費用目標和項目總投資目標。施工方和總承包方要兼顧安全管理目標。關于管理任務---均為'三管理三控制一協(xié)調(diào)’【安全管理（最重要、第一位）、合同管理、信息管理，費用控制（參與方各自的成本費用控制，設計方還要兼顧與設計相關的工程造價控制、總承包方還要兼顧項目總投資的控制）、進度控制、質(zhì)量控制,組織與協(xié)調(diào)】業(yè)主方（決策階段和設計準備階段）的工作內(nèi)容，業(yè)主在立項后就不管了，以后全是項目總承包的事。項目總承包管理的主要內(nèi)容包括：進行項目策劃、實施設計管理、實施采購管理及實施試運行管理。工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應包括：1、任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；2、實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理。3、進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等【項目結構圖】描述的是工作任務之間的關系；無箭頭連線；（特點：樹狀圖（項目逐層分解））；B【組織結構圖】描述的是工作部門的指令關系；單向箭頭；（一個組織系統(tǒng)中的組成部門之間）；C【合同結構圖】描述的是參與單位之間的合同關系；雙向箭頭；業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。（建設參與單位之間）D【工程流程圖】反映的是各項工作之間的邏輯關系。項目結構圖-工作任務-直線；組織結構圖-指令組織關系-單向箭頭；合同結構圖-合同關系-雙向箭頭；工作流程圖-邏輯關系-矩形菱形和箭線【組織結構模式】反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員之間的指令關系）是靜態(tài)的?！窘M織分工】反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。是一種靜態(tài)的關系【工作流程】則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系?！竟芾砺毮芊止ぁ渴怯帽淼男问椒从稠椖抗芾戆嘧觾?nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工（見表1Z201034-1）。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理組織結構模式包含三大組織結構：1、職能組織結構：多個矛盾指令源；只能對直接下屬下達命令；有多個上級和下屬；適用于大系統(tǒng)2、線性組織結構，單線一個指令源；指令路徑太長！3、矩陣組織結構:兩個指令源，沖突時需要最高組織者進行協(xié)調(diào)決策，或明確指定以縱向或橫向為主【職能傳統(tǒng)】【矩陣大型】【線性常用】A、組織分工反映一個組織系統(tǒng)中的工作任務分工和管理職能的分工；B管理職能分工是靜態(tài)，工作流程圖是動態(tài)關系；C是重要的組織工具；D、組織結構模式：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間指令關系，組織分工：反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工A：矩陣組織結構適用大系統(tǒng)；B：線性組織結構中，每一個工作部門只有一個上級部門但是可以有多個下級部門；C：線性組織結構只能對其直接下屬部門下達工作指令；D.線性組織機構中不允許越級下達指令縱向：人、財、物、產(chǎn)、供、銷、計劃、技術、合同、人事、財務、人事等職能管理部門；橫向：生產(chǎn)車間、項目部等1、首先對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)管理任務進行詳細的分解2、在任務分解的基礎上定義項目經(jīng)理和費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務。3、編制項目管理任務分工表（1.任務分解;2.落實工作任務;3.編表。）工作流程組織的任務包括：各項管理工作的流程：投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理■控制項目目標的主要措施包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工（管理職能分工）和工作流程組織.組織結構模式包括：【職能組織結構】【線形組織結構】【矩陣組織結構】。組織分工包括：【工作任務分工】【管理職能分工】。工作流程組織包括：【管理工作流程組織】：如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等；【信息處理工作流程組織】：如生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；【物質(zhì)流程組織】：如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等.組織工具是組織論的應用手段包括：【項目結構圖】【組織結構圖】【工作任務分工表】【管理職能分工表】【工作流程圖】。項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點和參考以下原則進行：1、考慮項目進展的【總部署】；2、考慮項目的【組成】；3、有利于【項目實施任務】（設計、施工和物資采購）的【發(fā)包】和有利于項目實施任務的【進行】，并結合【合同結構】、有利于【目標控制】結合項目【管理的組織結構】等工程項目管理的時間是項目---實施階段2建設工程管理的時間是項目的---全壽命周期，決策階段管理工作的主要任務是：確定項目的【定義】一般包括：（1）確定項目實施的組織（2）確定和落實建設地點（3）確定建設任務和建設原則（4）確定和落實項目建設的資金（5）確定建設項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。（簡單記憶為：【組織】、【地點】、【任務及原則】、【資金】、【目標】（投資目標、質(zhì)量目標、進度目標）。建設工程管理的核心任務是【為工程的建設和使用增值】，項目管理的核心任務是【目標控制】控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。建設工程項目（決策階段策劃的基本內(nèi)容）：項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析、項目定義和項目目標論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、經(jīng)濟策劃、技術策劃;［經(jīng)濟策劃】的主要工作內(nèi)容包括：（1）項目建設【成本分析】；（2）項目【效益分析】；（3）【融資方案】；（4）【編制】【資金需求量計劃】|。2、（實施階段策劃的基本內(nèi)容）：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析、項目目標的分析與再論證、項目實施的組織策劃、項目實施的管理策劃、項目實施的合同策劃、項目實施經(jīng)濟策劃、項目實施技術策劃、項目實施風險策劃。決策階段：管理的主要任務一一是確定項目的定義;策劃的主要任?——是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。實施階段:管理的主要任?一一是通過管理確保項目目標的實現(xiàn)；策劃的主要任——是確定如何組織項目的開發(fā)和建設項目實施的組織策劃，其主要工作內(nèi)容包括：（1）業(yè)主方項目管理的組織結構；（2）任務分工和管理職能分工；（3）項目管理工作流程；（4）建立編碼體系。

項目實施的合同策劃，其主要工作內(nèi)容包括：（1）方案設計競賽的組織；（2）項目管理委托、設計、施工、物資采購的合同結構方案:（3）合同文本【我國,業(yè)主方主要通過【設計招標】的方式，【國際】上常用【設計競賽】方式。項目總承包的工作程序從招標開始至確定合同價的基本工作程序1、業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是項目總承包方編制項目建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內(nèi)容：①項目定義；②設計原則和設計要求；③項目實施的技術大綱和技術要求；④材料和施工的技術要求等。2、項目總承包方編制項目設計建議書和報價文件。3、設計評審。4、合同洽談，包括確定合同價 項目總承包方的工作程序如下：（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制計劃，包括采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。（3）設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。（5）施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工決算。（6）試運行階段：對試運行進行指導和服務。（7）合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。 施工總承包是干活的，施工總承包管理是只管理的。業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其它施工單位作為分包單位配合施工，這種施工任務委托模式是施工總承包。項目總承包模式包括：1、設計-施H（BD）；2設計采購施工總承包（EPC）施工任務委托模式三種|1、施工總承包2、施工總承包管理3、平行承包。工程承包不屬于施工任務，是屬于項目總承包模式。一般情況下，施工總承包管理