人力資源規(guī)劃(hr一級(jí))-160305

人力資源規(guī)劃主講：趙宏

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性人力資源管理1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施2戰(zhàn)略人力資源管理＝戰(zhàn)略性人力資源管理＝戰(zhàn)略上的人力資源管理相關(guān)詞語：人力資源戰(zhàn)略管理、人力資源策略管理、人力資源戰(zhàn)略理解的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略vs策略戰(zhàn)略性人力資源管理vs人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略>策略戰(zhàn)略性人力資源管理>人力資源規(guī)劃知識(shí)要求1234戰(zhàn)略性人力資源管理代表企業(yè)一種全新的管理理念戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求戰(zhàn)略性人力資源管理總經(jīng)理或總裁負(fù)責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務(wù)，長(zhǎng)期性目標(biāo)，創(chuàng)新制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動(dòng)的法律與規(guī)則分析勞動(dòng)力變化趨勢(shì)和有關(guān)問題參與社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和裁員提供公司合并和收購(gòu)方面的建議制定報(bào)酬計(jì)劃和實(shí)施策略 招聘或選拔人員填補(bǔ)當(dāng)前空缺向新員工進(jìn)行情況介紹審核安全和事故報(bào)告處理員工的抱怨和申訴實(shí)施員工福利計(jì)劃方案行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)性的角色側(cè)重點(diǎn)匯報(bào)對(duì)象常規(guī)工作

二、SHRM是HRM發(fā)展的必然結(jié)果經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期科學(xué)管理時(shí)期現(xiàn)代（人本）管理時(shí)期HRM的幾個(gè)重要發(fā)展時(shí)期知識(shí)要求背景：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)化分工的廣泛應(yīng)用，勞動(dòng)力配置狀況發(fā)生了巨大的變化。特點(diǎn)：缺乏合理的規(guī)章制度、依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策、如果有不同的部門，則按直線來劃分、師傅型領(lǐng)導(dǎo)、效率低下，士氣低落、勞動(dòng)者“奴隸般地服從并滿足”勞動(dòng)分工和協(xié)作的要求（歐文的改革嘗試,“現(xiàn)代人事管理之父”）二、SHRM是HRM發(fā)展的必然結(jié)果背景：泰勒（科學(xué)管理之父）等人創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系，拋棄了根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣或主觀感覺的管理。特點(diǎn)：從勞動(dòng)者的生理和物理方面研究勞動(dòng)效率問題，通過①作業(yè)操作的合理化、②工作程序的科學(xué)化、③制定工作標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間定額、④j實(shí)行有差別的計(jì)件工資等方法實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率的不斷提高二、SHRM是HRM發(fā)展的必然結(jié)果二戰(zhàn)后的人際關(guān)系學(xué)說（前行為科學(xué)）時(shí)期：霍桑實(shí)驗(yàn)、社會(huì)人、非正式組織；40年代后的后期的行為科學(xué)時(shí)期：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、X-Y理論等40年代后的叢林時(shí)期：社會(huì)系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)理論等二、SHRM是HRM發(fā)展的必然結(jié)果現(xiàn)代管理時(shí)期后現(xiàn)代管理時(shí)期系統(tǒng)論、控制論、信息論基礎(chǔ)上出現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論人事管理階段人事活動(dòng)納入管理范圍人事管理范圍不斷擴(kuò)大雇主認(rèn)知發(fā)生了很大的變化出現(xiàn)了專職的部門1轉(zhuǎn)型階段人事管理范圍繼續(xù)擴(kuò)大人力資源工作不僅是人力資源部的工作人力資源管理的社會(huì)責(zé)任雇主開始認(rèn)識(shí)了人力資源開發(fā)的新觀念2現(xiàn)代人力資源管理人力資源管理成為一門獨(dú)立的學(xué)科各種人力資源管理專著和論文如雨后春筍現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代傳統(tǒng)人事管理理論3現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的三個(gè)階段人事管理與人力資源管理的差異性（蓋斯特）傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理計(jì)劃的性質(zhì)短期性、應(yīng)急性、單一性和戰(zhàn)術(shù)性長(zhǎng)期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性管理制度強(qiáng)調(diào)外部控制，要求嚴(yán)格遵守規(guī)章制度倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承諾員工關(guān)系采取統(tǒng)一機(jī)械的、無差別的態(tài)度，信任度很低采取積極靈活的、承認(rèn)個(gè)別差異性的態(tài)度，信任度很高管理目標(biāo)追求成本最小化追求效用最大化管理人員的功能定位強(qiáng)調(diào)專家的作用，實(shí)現(xiàn)專案性管理要求專業(yè)人員與直線管理層全面整合，即倡導(dǎo)“HRM不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念人力資源管理的戰(zhàn)略性任務(wù)增加

在制定組織的整體戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮人力資源的情況，是組織的戰(zhàn)略性資源。60%30%10%60%10%30%職能性職能性戰(zhàn)略性事務(wù)性戰(zhàn)略性事務(wù)性戰(zhàn)略性人力資源管理重心在于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力重心在于解決問題重心在于操作技能決策參與者指導(dǎo)者/專家技術(shù)支持前瞻性,主動(dòng)采取行動(dòng)改進(jìn)公司績(jī)效被動(dòng)應(yīng)對(duì)服從導(dǎo)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定人力資源規(guī)劃、政策、方案設(shè)計(jì)解決現(xiàn)實(shí)問題方案基本實(shí)務(wù)的執(zhí)行與實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向型專業(yè)服務(wù)型事務(wù)處理型價(jià)值貢獻(xiàn)小價(jià)值貢獻(xiàn)大工作范圍主動(dòng)性角色定位工作重心1.將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變能力要求資源基礎(chǔ)理論交易成本理論一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論戰(zhàn)略性人力資源管理總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科總經(jīng)理銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組早期人事部門初期人力資源管理部門戰(zhàn)略性人力資源管理部門（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施變革的代理組織的變革培訓(xùn)與開發(fā)行政管理專家構(gòu)建HR基礎(chǔ)員工薪酬與績(jī)效評(píng)估員工的領(lǐng)跑者了解員工需求員工的貢獻(xiàn)率管理對(duì)象：人員（people）管理作業(yè)程序（process）短期戰(zhàn)略性（operational）長(zhǎng)期戰(zhàn)略性（strategic）（2）管理角色的轉(zhuǎn)變縱向擴(kuò)展：以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長(zhǎng)期性職能方面；橫向擴(kuò)展：由過去強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會(huì)性職能即企業(yè)的社會(huì)責(zé)任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻(xiàn)社會(huì)，有益于社會(huì)的發(fā)展，提倡企業(yè)與勞動(dòng)者的雙贏，與社會(huì)同步發(fā)展。（3）管理職能的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法作正確的事情”，更加突出了：管理的開放性和適應(yīng)性-----要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境；管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性------本身是處于變化中的管理方式方法；管理的針對(duì)性和靈活性------因人、因事、因時(shí)、因地制宜才能達(dá)到理想的境界。（4）管理模式的轉(zhuǎn)變1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源子系統(tǒng)是否確立？?jī)?nèi)外配套性與協(xié)調(diào)性如何？各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作是否順暢？3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度：從文化到結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、方法等是否有所更新發(fā)展？5、管理活動(dòng)的精確程度二、SHRM的衡量標(biāo)準(zhǔn)能力要求戰(zhàn)略性人力資源管理1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施2戰(zhàn)略的含義起源軍事McNicholas：戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)AlfredChandler:戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策M(jìn)ichaelPorter：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物H.Mintzberg：戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括可以安排的，即計(jì)劃性的，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非計(jì)劃性的知識(shí)要求

人力資源是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。

人力資源戰(zhàn)略指在企業(yè)未來發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)定位，將其細(xì)化為一個(gè)具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：

一是它的精神性（軟性因素）；

二是它的可變性、可調(diào)性（能動(dòng)性）；人力資源規(guī)劃的重要意義：六個(gè)有利于（P16-18）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念公司總體戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C

人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成知識(shí)要求從時(shí)限上可區(qū)分為：長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略、參與策略和投資策略三種類型技術(shù)開發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，形成有形資產(chǎn)的積累人力資源開發(fā)性的中期發(fā)展戰(zhàn)略。采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，鼓舞員工士氣，建立融洽勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)應(yīng)人力資源管理策略廉價(jià)性競(jìng)爭(zhēng)策略吸引策略獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略投資策略優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略參與策略能力要求內(nèi)容吸引策略參與策略投資策略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型廉價(jià)型差異化-優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)差異化-創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確詳盡、明確廣泛?jiǎn)T工招聘來源外部勞動(dòng)力市場(chǎng)兩者兼顧內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)職位晉升通道注重短線目標(biāo)注重實(shí)際成果以個(gè)人為主注重中期目標(biāo)注重實(shí)際成果個(gè)人與小組綜合評(píng)價(jià)注重長(zhǎng)期目標(biāo)重視行為和成果以小組為主培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和范圍應(yīng)該范圍廣泛的知識(shí)和技能薪酬原則對(duì)外公平、水平較低對(duì)內(nèi)公平、水平適中對(duì)內(nèi)公平，水平很高歸屬感低很高較高雇傭保障低很高較高企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)策略、優(yōu)質(zhì)策略、創(chuàng)新策略企業(yè)文化企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、行為方式人力資源策略吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理體系招聘、錄用、調(diào)配、考評(píng)、薪酬福利、培訓(xùn)策略類型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)策略優(yōu)質(zhì)策略創(chuàng)新策略人力資源策略吸引策略參與策略投資策略員工信念態(tài)度和行為比較重復(fù)性高度重復(fù)重復(fù)創(chuàng)新時(shí)間性短期中期長(zhǎng)期國(guó)際性低一般高專注性低高高品質(zhì)要求中級(jí)高級(jí)中級(jí)數(shù)量要求大量大批中批中小批風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度較低較低很高責(zé)任要求較低很高很高工作彈性低中高技術(shù)應(yīng)用狹窄較廣廣泛?jiǎn)T工參與低高高過程/結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向雙重導(dǎo)向人力資源策略與員工信念態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度案例一

1、某集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華南地區(qū)的市場(chǎng)占有率超過60%，售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品低5%左右，該企業(yè)計(jì)劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%，進(jìn)入國(guó)內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。（3）針對(duì)該公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)注意哪些問題？（2）與此種競(jìng)爭(zhēng)策略相適應(yīng)的組織特征是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理。A、采用的是低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。適合于在行業(yè)處于發(fā)展階段和比較穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)。B、組織特征表現(xiàn)為：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通訊速，解決問題及時(shí)，管理效率高。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，可適時(shí)采用直線職能制……C、人力資源管理方面可采用吸引策略。可通過精簡(jiǎn)多余的支持性服務(wù)來達(dá)到效率的提高，或通過把所有的工作都分解為細(xì)微而簡(jiǎn)單的工作要素，由哪些低工資、低技能的工人來完成。這樣，所有的工作就可以按照職能塊組織在一起，每一個(gè)職能塊的工人都完成類似的工作任務(wù)，由此實(shí)現(xiàn)效率的提高，成本的降低。案例二某技術(shù)公司是一家大型的通訊設(shè)備制造廠商，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯、以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所，44000名員工中的48%從事研發(fā)工作，“狼性文化，進(jìn)攻是最好的防守”等都是該公司成功的關(guān)鍵詞。即使是在世界通信市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭的思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。問：（1）該公司采用了何種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（2）針對(duì)該公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)注意哪些問題？A、通過創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先策略來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。需要最大限度地提高自己的靈活性。B、人力資源管理方面可采用投資策略，把工作組合成較大范圍的、內(nèi)容較為完整的工作塊，然后選擇那些高工資、高技能的員工來加以實(shí)現(xiàn)；也可以通過矩陣制讓每一工作單位擁有自己的支持系統(tǒng)以及決策的權(quán)力，從而使它們能夠抓住特定地區(qū)或特定產(chǎn)品市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)而得到加強(qiáng)。企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢(shì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展情況國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章工會(huì)組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評(píng)、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)能力要求企業(yè)外部環(huán)境和條件勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度勞動(dòng)力參與率人口的平均壽命工作時(shí)間長(zhǎng)度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長(zhǎng)率、投資率和消費(fèi)率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，1、2、3產(chǎn)業(yè)比重的變化。管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層完全自身培養(yǎng)，極少對(duì)外招聘企業(yè)勞動(dòng)力的補(bǔ)充的兩種來源：外部與內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)企業(yè)外部環(huán)境和條件管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基本內(nèi)部培養(yǎng)，適當(dāng)對(duì)外招聘對(duì)外招聘應(yīng)同時(shí)滿足三個(gè)條件：1、內(nèi)部缺乏適當(dāng)人選2、業(yè)務(wù)急需人員3、快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)外部環(huán)境和條件管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基層干部：校園招聘為主，社會(huì)招聘為輔。工人：建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會(huì)零散招聘。企業(yè)外部環(huán)境和條件政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度1995年《勞動(dòng)法》，2009年修正2001年《工會(huì)法》2007年《勞動(dòng)合同法》。。。工會(huì)組織的作用。。。企業(yè)外部環(huán)境和條件企業(yè)文化企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。奎因：按照企業(yè)的內(nèi)向性——外向性、靈活性——穩(wěn)定性，將企業(yè)文化分為四種。家族式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化內(nèi)向性外向性靈活性穩(wěn)定性企業(yè)內(nèi)在條件分析家族式：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，衷心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)；發(fā)展式：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新；市場(chǎng)式：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。官僚式：規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定和持久性。企業(yè)內(nèi)在條件分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略官僚式+市場(chǎng)式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場(chǎng)式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場(chǎng)式投資策略競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與企業(yè)文化的關(guān)系生產(chǎn)技術(shù)不同技術(shù)裝備對(duì)員工的素質(zhì)和技能有不同的要求，它直接對(duì)企業(yè)員工的招收、選拔和培訓(xùn)等提出了具體標(biāo)準(zhǔn)和要求。財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況直接關(guān)系到人力資源策略的定位，直接影響到企業(yè)的招聘能力、勞動(dòng)關(guān)系、績(jī)效考評(píng)、薪酬福利與保險(xiǎn)，員工技能培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源資源運(yùn)作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。企業(yè)內(nèi)在條件分析2023/2/6從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與形成、實(shí)施、評(píng)價(jià)與控制三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。

1.信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇；

2.遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的企業(yè)；

3.任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾；4.目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位；5.策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。能力要求人力資源外部環(huán)境分析人力資源內(nèi)部能力分析機(jī)會(huì)企業(yè)劣勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)威脅人力資源戰(zhàn)略經(jīng)典的環(huán)境分析方法—SWOT分析法能力要求（一）人力資源外部環(huán)境分析分析的目的：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢(shì)，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(huì)。

分析內(nèi)容：P31-32（二）人力資源內(nèi)部能力分析企業(yè)人力資源內(nèi)部能力分析，是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。

分析內(nèi)容：P32-33扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，而人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)時(shí)；

外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，而人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)；

外部環(huán)境遇到巨大的威脅，而人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)；

外部環(huán)境遇到巨大的威脅，而人力資源內(nèi)部能力處于優(yōu)勢(shì)時(shí)。能力要求六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)組織落實(shí)內(nèi)部資源配置完善支持系統(tǒng)動(dòng)員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）實(shí)施能力要求確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容（P34）建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際績(jī)效根據(jù)分析結(jié)構(gòu)采取行動(dòng)（二）評(píng)價(jià)六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)人力資源需求分析人員供給計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃階段(這三方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策)制訂分項(xiàng)規(guī)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)補(bǔ)充：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模式人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)規(guī)劃結(jié)果反饋與完善人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人員費(fèi)用計(jì)劃人員政策調(diào)整計(jì)劃第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造2

什么是企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。是一種企業(yè)聯(lián)合形式，產(chǎn)生于資本主義的壟斷組織；自由競(jìng)爭(zhēng)—〉壟斷—〉卡特爾（銷售聯(lián)合體）和辛迪加（供銷聯(lián)合體）—〉托拉斯（大公司-分公司）—〉康采恩（獨(dú)立法人，但服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)）—〉企業(yè)集團(tuán)。

一、企業(yè)集團(tuán)的概念知識(shí)要求概念：法語Cartel的音譯，原意為協(xié)定或同盟，由一系列生產(chǎn)類似產(chǎn)品的獨(dú)立企業(yè)所構(gòu)成，通過在商品價(jià)格、產(chǎn)量和銷售等方面訂立協(xié)定而形成的同盟，目的是限制競(jìng)爭(zhēng)性行為，提高該類產(chǎn)品價(jià)格和控制其產(chǎn)量。根據(jù)美國(guó)反托拉斯法，卡特爾屬于非法特征：一是產(chǎn)品供給的同質(zhì)性；二是成員的競(jìng)爭(zhēng)性類型：規(guī)定銷售條件的卡特爾、規(guī)定銷售價(jià)格的卡特爾、規(guī)定產(chǎn)品產(chǎn)量的卡特爾、規(guī)定利潤(rùn)分配的卡特爾、規(guī)定原料產(chǎn)地分配的卡特爾等生產(chǎn)上和法律上仍然保持自己的獨(dú)立性但是喪失了商業(yè)上的獨(dú)立性，銷售商品和采購(gòu)原料由辛迪加總辦事處統(tǒng)一辦理其內(nèi)部各企業(yè)間存在著爭(zhēng)奪銷售份額的競(jìng)爭(zhēng)托拉斯直譯為商業(yè)信托（businesstrust，原意為托管財(cái)產(chǎn)所有權(quán)）壟斷組織的高級(jí)形式之一參加的企業(yè)在生產(chǎn)上、商業(yè)上和法律上都喪失獨(dú)立性托拉斯的董事會(huì)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)全部的生產(chǎn)，銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在最大的資本家手中，原企業(yè)主成為股東，按其股份取得紅利康采恩是由Concern音譯而來，有“相關(guān)利益共同體”的意思是壟斷組織的高級(jí)形式，產(chǎn)生的時(shí)間晚于卡特爾、辛迪加和托拉斯由不同經(jīng)濟(jì)部門的許多企業(yè)聯(lián)合組成。包括工業(yè)企業(yè)、貿(mào)易公司、銀行、運(yùn)輸公司和保險(xiǎn)公司等。參加康采恩的企業(yè)形式上保持獨(dú)立，實(shí)際上受其中占統(tǒng)治地位的資本家集團(tuán)（一般是大銀行資本家）通過參與制加以控制。它明顯地表現(xiàn)出帝國(guó)主義時(shí)期銀行資本和工業(yè)資本融合的特點(diǎn)各個(gè)成員企業(yè)仍保持法律上的獨(dú)立性，不失其法人資格，處于核心地位的大企業(yè)或大銀行作為持股公司，通過收買股票，參加董事會(huì)和控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)，將參加康采恩的其他成員企業(yè)置于其控制之下是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶的；是以母子公司為主體的；企業(yè)集團(tuán)的主體是核心層和緊密層，核心層就是集團(tuán)公司，即控股公司或母公司，就是核心企業(yè)，緊密層是若干全資子公司。具有多層次結(jié)構(gòu)。包括核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。分別對(duì)應(yīng)于集團(tuán)公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)四個(gè)層次。子公司分為：全資子公司、絕對(duì)控股子公司、相對(duì)控股子公司二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征知識(shí)要求企業(yè)集團(tuán)的作用是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量；是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)和無序競(jìng)爭(zhēng)；能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。知識(shí)要求企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；分工協(xié)作優(yōu)勢(shì)；集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；“壟斷優(yōu)勢(shì)”；無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。四、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。兩個(gè)層次：一是法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；二是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的目的有兩個(gè)：一是對(duì)公司進(jìn)行控制，二是選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。知識(shí)要求治理結(jié)構(gòu)狹義：有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。廣義：有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)知識(shí)要求企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)和管理層之間職責(zé)的界定是核心內(nèi)容（P42-43）要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行。避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)集團(tuán)管理體制:指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)層次的設(shè)計(jì)及它們的權(quán)、責(zé)關(guān)系。管理體制的載體是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)反映了管理體制的特點(diǎn)。(一）企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)管理活動(dòng)的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性

六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制(權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）知識(shí)要求（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制在集團(tuán)內(nèi)部，必須實(shí)行民主決策與監(jiān)督制衡，這是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)中所有法人，相互之間在法律上都處于平等地位，不存在誰大誰小、誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題。正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則（選擇題）堅(jiān)持等價(jià)交換；堅(jiān)持共同協(xié)商；堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一；堅(jiān)持平等互利。六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制（三）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型（兩大類型三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式）歐美型：實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式；日本型：實(shí)行“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式；韓國(guó)“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)—營(yíng)運(yùn)委員會(huì)（顧問委員會(huì)）—子公司—工廠”四級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制（四）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制特點(diǎn)1.組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：①職能化系統(tǒng)—專業(yè)化分工②權(quán)力系統(tǒng)---集團(tuán)成員接受管理者的決定③決策系統(tǒng)：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會(huì)組織2.因地制宜性（日本引進(jìn)歐美管理經(jīng)驗(yàn)有選擇的取舍）3.重視人的作用（以人為中心的管理思想；培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度；員工參與管理）六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制1.母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（投資決策權(quán)高度集中，做什么——集；怎么做——分）2.集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制（2）計(jì)劃控制（3）分配控制（4）人事控制六、企業(yè)集團(tuán)的管理體制（一）企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義1、企業(yè)集團(tuán)管控的含義它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、績(jī)效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對(duì)集團(tuán)成員的行動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過程。2、管控模式的含義：被人們普遍接受的并能參照?qǐng)?zhí)行的行為方式類型：根據(jù)總部的集權(quán)分權(quán)程度：操作管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控

知識(shí)要求1、管控基礎(chǔ)（三對(duì)關(guān)系）2、管控體系（三層面）3、職能與業(yè)務(wù)管控（3+6）4、管控機(jī)制（9項(xiàng)）5、管控環(huán)境（二）集團(tuán)管控的內(nèi)容（P52）（三）集團(tuán)管控的三種模式知識(shí)要求管控內(nèi)容財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型分權(quán)集權(quán)業(yè)務(wù)組合多種非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)，表現(xiàn)為縱向或橫向一體化業(yè)務(wù)單一或高度相關(guān)戰(zhàn)略管理注重內(nèi)部的資本運(yùn)營(yíng)和外部收購(gòu)、兼并等投資機(jī)會(huì)注重整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施、控制，指導(dǎo)或直接指定下屬企業(yè)戰(zhàn)略，并分配資源具體集團(tuán)及下屬企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施、控制業(yè)務(wù)管理基本不介入具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不直接介入具體業(yè)務(wù)，測(cè)中戰(zhàn)略角度的實(shí)施控制和中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估具體重大經(jīng)營(yíng)決策和相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理人力資源管理在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)對(duì)企業(yè)高層實(shí)施管理管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)關(guān)鍵人力資源進(jìn)行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策直接對(duì)具體的人力資源管理操作進(jìn)行控制管理目標(biāo)投資回報(bào)最大化；通過資本運(yùn)營(yíng)和投資組合實(shí)行公司價(jià)值最大化業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，控制行業(yè)關(guān)鍵

八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本含義

組織結(jié)構(gòu)可以被看做是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分之間所確立的關(guān)系形式。2、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的含義

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系方式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系的組成

職能、層次、部門和職權(quán)結(jié)構(gòu)知識(shí)要求（二）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型核心企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)：早期、基本、集中控制，直、職、直+職H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司結(jié)構(gòu)，母---子關(guān)系M型組織結(jié)構(gòu)：常見、復(fù)雜，事業(yè)部、矩陣八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)Ｕ型結(jié)構(gòu)：集中的、按職能部門劃分的一元結(jié)構(gòu)。每個(gè)職能部門只是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)部分，不能獨(dú)立構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)，每個(gè)職能部門的運(yùn)作都依賴于最高主管的決策和其他部門的協(xié)作。Ｕ型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式結(jié)構(gòu)，適用條件：集團(tuán)早期業(yè)務(wù)規(guī)模較小的階段。Ｕ型結(jié)構(gòu)、Ｈ型結(jié)構(gòu)、Ｍ型結(jié)構(gòu)最高主管采購(gòu)部門生產(chǎn)部門研發(fā)部門會(huì)計(jì)部門銷售部門運(yùn)營(yíng)管控關(guān)注過程！怎么干的？八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型Ｈ型結(jié)構(gòu)，即控股型結(jié)構(gòu)適用條件：集團(tuán)進(jìn)入多元化發(fā)展早期階段特點(diǎn)：總部是投資中心，通過控股控制下屬公司，各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。下屬各公司之間業(yè)務(wù)彼此關(guān)聯(lián)不大，下屬公司成為利潤(rùn)中心。職能部門集團(tuán)總部商貿(mào)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部證券事業(yè)部文化事業(yè)部工業(yè)事業(yè)部Ｈ型結(jié)構(gòu)圖八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型財(cái)務(wù)管控關(guān)注結(jié)果！干的結(jié)果如何？M型結(jié)構(gòu)，即多分支單位結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：總部向子公司放權(quán)，總部與子公司在職能、決策上逐漸分離?？偛康穆毮懿块T主要著眼于集團(tuán)的整體運(yùn)作、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)研究、審計(jì)、監(jiān)督等功能，而子公司則成為相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心和投資中心。適用條件：集團(tuán)進(jìn)入多元化發(fā)展調(diào)整階段集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門人力資源行政部門運(yùn)營(yíng)部門公司C公司A公司D公司E公司B八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型戰(zhàn)略管控適度關(guān)注過程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果！干什么？結(jié)果如何？（四）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次核心企業(yè)核心企業(yè)具有多樣性，美、英、德和日本財(cái)閥而言，是銀行，對(duì)法、韓和日本獨(dú)立體系集團(tuán)而言是特大型企業(yè)。核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等形式控制子公司。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)是特大型企業(yè)。核心企業(yè)在歐美和日本獨(dú)立系集團(tuán)中是集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，但在日本財(cái)閥中，最高決策機(jī)構(gòu)是“社長(zhǎng)（經(jīng)理）會(huì)”。八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（四）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次

2.控股子公司企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直、水平和混合三種形式。歐美國(guó)家財(cái)團(tuán)和日本獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，是垂直關(guān)系（支配與被支配），而日本財(cái)團(tuán)內(nèi)，核心企業(yè)與子公司之間是相互持股而形成的橫向?qū)Φ汝P(guān)系。歐美財(cái)團(tuán)中，控股子公司是銀行投資某公司并擁有該公司大量股份而形成的；日本獨(dú)立系集團(tuán)，控股子公司則是因?yàn)楹诵钠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大到不堪負(fù)擔(dān)而重新組建的。八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（四）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次3.協(xié)作企業(yè)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)如何制約和控制協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)？①企業(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)組織起來，配套成龍。企業(yè)系列化有水平系列化和垂直系列化等多種形式。②人事參與。為加強(qiáng)核心企業(yè)與協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)之間的關(guān)系，核心企業(yè)不斷派遣干部到協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)協(xié)助工作。③提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的素質(zhì)。主要通過干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法，這樣有利于提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的技術(shù)水平，提高核心企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的質(zhì)量，降低外購(gòu)件的成本，而協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)也能從中獲得好處。八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（五）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的連接方式

1、層層控股型：

縱的“金字塔”，主要出現(xiàn)在法、德、日獨(dú)立系集團(tuán)。2、環(huán)狀持股型：

“橫的結(jié)合”、“你中有我，我中有你”，英、日財(cái)團(tuán)。3、資金借貸型：

借貸或委托發(fā)行債券、融資，大多是協(xié)作企業(yè)八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)1、管理高效2、顧客滿意3、合理利用資源4、適應(yīng)外部環(huán)境5、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合八、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

（一）外在影響因素的分析

1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2.產(chǎn)業(yè)組織政策3.反壟斷法（二）內(nèi)在影響因素的分析

1.共同投資：加強(qiáng)聯(lián)結(jié)，排斥他人2.經(jīng)營(yíng)范圍：橫向擴(kuò)大、縱向擴(kuò)大與產(chǎn)業(yè)多元化3.股權(quán)擁有：對(duì)發(fā)展重點(diǎn)實(shí)行更多控股（三）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括:

1.生產(chǎn)的分工和協(xié)作2.技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)3.原材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作能力要求（一）集團(tuán)管控模式的影響因素（表1-6）1.外部環(huán)境層面：政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等2.母公司層面：集團(tuán)類型、集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等3.子公司層面：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司發(fā)展階段、子公司布局分散度等（二）集團(tuán)管控模式的選擇（P70，圖1-14）考慮戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)能力要求2023/2/6

（一）橫向結(jié)構(gòu)型企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)

綜合的產(chǎn)業(yè)體系、相互持股、社長(zhǎng)會(huì)形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)1.企業(yè)系列型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)----U型（圖1-17）企業(yè)系列就是指成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股?！耙惑w化”

企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)是集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品。2.控股系列型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)----H型（圖1-18）控股系列是指控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)集團(tuán)。能力要求（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析

三個(gè)前提：運(yùn)行效率、環(huán)境復(fù)雜程度、企業(yè)發(fā)展階段

1、內(nèi)部環(huán)境分析；5點(diǎn)2、外部環(huán)境分析；4點(diǎn)（二）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)的選擇：U、M、H的適配性（P75）2、集團(tuán)職能部門的設(shè)置依托型：“兩塊牌子，一套管理人員”，優(yōu)缺點(diǎn)獨(dú)立型：優(yōu)缺點(diǎn)（三）制度體系的完善（四）組織運(yùn)行的反饋調(diào)整能力要求是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制缺點(diǎn)工作量大，容易失誤；容易忽視其他成員企業(yè)利益；集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司職能部門（兼）集團(tuán)公司的成員企業(yè)

集團(tuán)公司總經(jīng)理（兼）主體企業(yè)的下屬企業(yè)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能部門依托型-依附型職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)層次少、效率高；機(jī)構(gòu)間較熟悉；核心企業(yè)實(shí)力雄厚、權(quán)威性高，便于協(xié)調(diào)。依托型-依附型職能機(jī)構(gòu)它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部下屬專業(yè)公司集團(tuán)公司職能部門獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)能力要求對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定。對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督和檢查必須處理好三種關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造2定義：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)指的是對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)構(gòu)成要素及其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。核心內(nèi)容：“要素---特征---關(guān)系”集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型：1、新成立集團(tuán)的總部設(shè)計(jì)；2、總部組織結(jié)構(gòu)的再造知識(shí)要求（一）類型1、運(yùn)作型總部；2、戰(zhàn)略型總部；3、資本經(jīng)營(yíng)性總部（二）發(fā)展趨勢(shì)1、服務(wù)功能外包；2、戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化；3、提高總部影響力知識(shí)要求一般原則8條（P83）特別原則：1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則---錢得勒論斷2、流程質(zhì)量原則3、基于母子公司體制原則---先核心后成員知識(shí)要求1、內(nèi)涵：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、組織管理、人員素質(zhì)等方面對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行根本性改造2、前提：社會(huì)需求、科技進(jìn)步變化；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向變化；業(yè)務(wù)組合、流程、銷售網(wǎng)絡(luò)變化；集團(tuán)高層及員工素質(zhì)變化；下屬企業(yè)地位變化3、原則系統(tǒng)化漸進(jìn)方式；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以市場(chǎng)為坐標(biāo)借助信息技術(shù)知識(shí)要求1、明確依據(jù)；2、掌握原理3、構(gòu)建基本框架4、總部職能設(shè)計(jì)與部門設(shè)置能力要求（一）集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析（二）集團(tuán)總部職能的正確定位*（5大中心）1、戰(zhàn)略中心2、人力資源中心3、制度中心4、資本中心5、文化中心*（四種能力）

實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)能力掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力維持關(guān)鍵關(guān)系的能力高效利用集團(tuán)資源的能力能力要求1、職能分工2、業(yè)務(wù)流程3、協(xié)作關(guān)系4、權(quán)利分層5、控制幅度6、責(zé)任鏈四、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素1、幅度與層級(jí)2、核心3、能級(jí)4、系統(tǒng)5、協(xié)作制衡6、權(quán)責(zé)對(duì)等能力要求（一）職能設(shè)計(jì)：基本職能和關(guān)鍵職能（二）流程設(shè)計(jì)：類型、4點(diǎn)內(nèi)容（三）系統(tǒng)設(shè)計(jì)六、集團(tuán)總部各類職能部門的設(shè)置（一）集團(tuán)總部部門的價(jià)值排序和定位的3種方法（P92）（二）集團(tuán)總部職能部門的協(xié)同規(guī)則能力要求設(shè)計(jì)制造行銷財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)制造行銷財(cái)務(wù)開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務(wù)客戶關(guān)系開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務(wù)客戶關(guān)系1職務(wù)導(dǎo)向運(yùn)作2對(duì)流程有反應(yīng)3流程引導(dǎo)職務(wù)運(yùn)作4流程主宰（一）對(duì)集團(tuán)總部職能問題的分析1、總部定位不清2、缺少關(guān)鍵職能（二）對(duì)集團(tuán)總部架構(gòu)的分析1、總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一2、集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大3、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理能力要求（一）主要職能的再造P95（二）主要流程的再造（三）集團(tuán)整體與總部類型的選擇1.集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇：U型、M型、H型2.集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇：運(yùn)作型、戰(zhàn)略型、資本運(yùn)營(yíng)型（四）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理正確對(duì)待再造后的人才的升、降、冗余、流失能力要求第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的、存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本；人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為智力、知識(shí)、技能、體能；人力資本有一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來；人力資本可以通過生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換。一、人力資本的含義和特征知識(shí)要求人力資本的基本特征人力資本是一種無形的資本，必須通過勞動(dòng)才能體現(xiàn)出來；人力資本具有時(shí)效性；人力資本具有收益遞增性；人力資本具有累積性；人力資本具有無限創(chuàng)造性；人力資本具有能動(dòng)性；人力資本具有個(gè)體差異性。一、人力資本的含義和特征企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。首先，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識(shí)和技能才是企業(yè)的人力資本；其次，企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資源的價(jià)值量之和；企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”二、企業(yè)人力資本的含義知識(shí)要求人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，而人力資本的管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。人力資本管理包括人力資源管理。人力資本管理就是對(duì)人力資本的激勵(lì)和約束；人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們作用的問題。人力資本管理認(rèn)為人力資本是企業(yè)的投資者。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系知識(shí)要求廣義：董事會(huì)成員——董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義：經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。四、人力資本的范疇和和研究對(duì)象知識(shí)要求人力資本管理的研究對(duì)象包括：各個(gè)層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)和職能以及它們之間的關(guān)系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系；對(duì)人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。知識(shí)要求含義：就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。或者說既包括對(duì)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司及各成員企業(yè)員工的知識(shí)、技能和體能的管理，也包括對(duì)擁有者知識(shí)、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團(tuán)的人力資本包括：集團(tuán)公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子、高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才、普通管理人才、普通技術(shù)人才以及多數(shù)員工和由集團(tuán)公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。六、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理