現(xiàn)場(chǎng)主管人員的角色

現(xiàn)場(chǎng)主管人員的角色現(xiàn)場(chǎng)改善&先讓我們認(rèn)識(shí)“現(xiàn)場(chǎng)主管”？人員物料設(shè)備質(zhì)量成本交期生產(chǎn)過程投入產(chǎn)出掌控生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，安排生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)結(jié)果的人。3MQCD現(xiàn)場(chǎng)的主管人員常常不了解自己的正確職責(zé)，他們總是做一些“救火”、人事管理以及為完成生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)而犧牲質(zhì)量的工作。甚至有時(shí)侯，他們腦中連每日生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)這一概念也沒有，而僅僅是在能生產(chǎn)的情況下（除去因機(jī)器故障、人員缺勤、質(zhì)量問題而產(chǎn)生的生產(chǎn)中斷）盡可能多地生產(chǎn)。這種情況的發(fā)生，很大程度上是由于管理者沒有向基層的主管人員有解釋清楚如何管理現(xiàn)場(chǎng)，甚至對(duì)基層主管人員的角色和職責(zé)也沒有進(jìn)行精準(zhǔn)的定位。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練基層主管人員這一角色，在日本已經(jīng)存在了50多年，二戰(zhàn)后的日本很大得益于“管理者培訓(xùn)－MTP”和“產(chǎn)業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)－TWI”項(xiàng)目。這些培訓(xùn)項(xiàng)目由美國(guó)傳至日本，意在幫助日本開發(fā)出自己的管理培訓(xùn)課程體系?！癕TP”主要面向中層管理者，而“TWI”則用來培訓(xùn)基層主管人員。TWI在日本的發(fā)展愛德華·戴明、約瑟夫·朱蘭等美國(guó)專家對(duì)日本的工業(yè)發(fā)展作出極大的項(xiàng)獻(xiàn)，二戰(zhàn)后，日本的工業(yè)水平退后到不足1935～1937年的10%，面對(duì)逐步擴(kuò)大的社會(huì)秩序混亂、動(dòng)蕩不安和饑餓的威脅，美軍占領(lǐng)當(dāng)局制定了一整套的TWI培訓(xùn)計(jì)劃，用來提高日本全國(guó)的生產(chǎn)力和質(zhì)量水平。TWI進(jìn)入日本后，至少有1000萬日本管理者、基層主管人員及作業(yè)員是TWI課程或其衍生課程的結(jié)業(yè)學(xué)員，直至1992年，日本仍在沿用這些課程，它在日本管理界備受推崇，被視為與國(guó)家利益有重大關(guān)系，以至于由日本勞動(dòng)省進(jìn)行監(jiān)督TWI的推廣，它的職責(zé)是在全國(guó)各地對(duì)講師予以認(rèn)證以及規(guī)定使用標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)教材。TWI的三種培訓(xùn)課程工作教導(dǎo)訓(xùn)練指導(dǎo)主管人員訓(xùn)練屬下作業(yè)人員的重要性，以及如何去開展。工作方法訓(xùn)練著重于如何激發(fā)及實(shí)施改進(jìn)工作方法這一思想。工作關(guān)系培訓(xùn)涉及有關(guān)主管人員與屬作業(yè)人員之間的閏系，以及領(lǐng)導(dǎo)方面的課程。MTP在日本的發(fā)展美軍占領(lǐng)日本時(shí)期，美國(guó)空軍創(chuàng)立且發(fā)展了MTP，并引入了日本。日本的通商產(chǎn)業(yè)省、日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)和日本雇主協(xié)會(huì)聯(lián)合共同實(shí)施MTP近50年，因此MTP深深影響了日本的管理思想和實(shí)踐。至1994年年底，有超過300萬的日本管理者從MTP課程或其衍生的課程中畢業(yè)。而且在許多日本公司，完整地修完MTP課程成為晉升中層管理者的硬性指標(biāo)。MTP教會(huì)了數(shù)代日本管理者中的很多人三件要事：人際關(guān)系及員工參與的重要性。持續(xù)改善工藝和產(chǎn)品的方法論及其價(jià)值觀?？茖W(xué)合理地運(yùn)運(yùn)用“計(jì)劃-執(zhí)行-觀察”循環(huán)步驟，來對(duì)人員和生產(chǎn)進(jìn)行管理。MTP及TWI衍生出的課程。why原因what對(duì)象where地點(diǎn)when時(shí)間who人how方法5W1H5W1H方法為質(zhì)量小組成員解決問題和管理者參與現(xiàn)場(chǎng)改善提供了一種廣泛使用的檢查套路。QCD標(biāo)準(zhǔn)化可視化管理消除浪費(fèi)5S節(jié)拍時(shí)間某電子廠雇用了一些家庭主婦從事一些兼職工作，管理部門發(fā)現(xiàn)，這些兼職員工生產(chǎn)的不合格品率遠(yuǎn)高于全職員工，且大部分錯(cuò)誤都發(fā)生在下午3點(diǎn)左右。于是管理人員問他們這段時(shí)間在想些什么，回答大致如下：

大約這個(gè)時(shí)間，我會(huì)突然想到，我的孩子正從學(xué)校返家，繼而開始擔(dān)心他們是不是能找到我留在冰箱內(nèi)的點(diǎn)心。我開始思考晚餐的事，在想自己該去附近的哪家商店買魚。我想知道哪家商店正大甩賣。隔壁那條生產(chǎn)線的A太太對(duì)這些事情了解的比較多，也許下班后我該去找她。在與這些兼職員工溝通后，管理者明白了問題所在，于是決定在下午3點(diǎn)設(shè)立一段休息時(shí)間，并且安排一間會(huì)議室供這些兼職員工使用，并告訴她們可以在這段時(shí)間內(nèi)交談?dòng)嘘P(guān)點(diǎn)心、買菜和大甩賣之類的事情，但在休息過后，必須專心工作。這樣一來，公司的不合格品率有了顯著的降低。

對(duì)于主管來說，如果員工不積極，那么就應(yīng)該開展各種計(jì)劃來激勵(lì)他們；如果屬下不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就必須檢討現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)是否可行或落伍，或者員工缺乏培訓(xùn)以及工作環(huán)境有太多的浪費(fèi)、不均、和無理。

那些只會(huì)責(zé)怪屬下員工的主管是不稱職的主管。管理好屬下員工是主管人員的第一要?jiǎng)?wù)質(zhì)量成本交付表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)庫存料半成品及材料的5S觀察異常確認(rèn)影響質(zhì)量的事項(xiàng)數(shù)量管理機(jī)定期保養(yǎng)換模改善5S及工夾具改善開機(jī)檢查記錄保存人質(zhì)量小組多能訓(xùn)練士氣及出勤消除浪費(fèi)溝通提案建議環(huán)設(shè)備及工作區(qū)布置量建立控制查核點(diǎn)核對(duì)矯正可視化管理建立測(cè)量方法預(yù)期用新人建立新的生產(chǎn)線引進(jìn)新產(chǎn)品法維持工作標(biāo)準(zhǔn)安全建立標(biāo)準(zhǔn)表格檢查方法手冊(cè)作業(yè)指導(dǎo)書更新工作方法主管人員通過管理生產(chǎn)中的六大要素來實(shí)現(xiàn)QCD目標(biāo)，以上圖示表示，現(xiàn)場(chǎng)主管除了必須將材料及機(jī)器管理妥當(dāng)以外，也必須管理好人員。為做好此事，他們必須管理好魚骨中的數(shù)根小骨，培訓(xùn)、溝通、質(zhì)量小組、提案建議、獎(jiǎng)賞與表揚(yáng)、缺勤者及士氣。每當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)與人員有關(guān)的問題時(shí)，就及時(shí)想方設(shè)法解決?！笆▓D”或“魚骨圖”豐田主管人員的管理方法在豐田汽車公司，安全被放在現(xiàn)場(chǎng)管理的首要位置，其次是質(zhì)量和交付。安全是獲得良好質(zhì)量的必要前提，而有了安全和質(zhì)量才能談交付。假設(shè)成本與產(chǎn)量的目標(biāo)同時(shí)達(dá)到了，那么主管人員的第二項(xiàng)主要任務(wù)就是培養(yǎng)提高屬下人員的能力。在豐田，想要有晉升機(jī)會(huì)的作業(yè)員必須要上一系列核心的TPS課程，來獲取成為班長(zhǎng)和組長(zhǎng)等到管理職位的能力。這些工作需要的能力有可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、解決問題、快速換模、全面生產(chǎn)維護(hù)、看板、均衡化以及自働化等的實(shí)踐知識(shí)。班長(zhǎng)通過了“崗位指導(dǎo)培訓(xùn)”，就可以進(jìn)一步接受了“培訓(xùn)培訓(xùn)師”的訓(xùn)練，再進(jìn)一步傳授給作業(yè)員，當(dāng)作業(yè)員學(xué)會(huì)了一個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他們會(huì)從“三個(gè)方面”理解標(biāo)準(zhǔn)：安全、質(zhì)量以及他們負(fù)責(zé)的單個(gè)工作要素的訣竅。這樣，他們可以憑借自己的感覺來對(duì)將要完成的每個(gè)工作要素進(jìn)行檢查了。豐田主管人員的管理方法組長(zhǎng)的工作是從一場(chǎng)“站立會(huì)議”開始的，內(nèi)容包括：公司有關(guān)信息的公布，當(dāng)天生產(chǎn)目標(biāo)，質(zhì)量警報(bào)，人員調(diào)整等。組長(zhǎng)需制定日工作計(jì)劃，做好安全檢查及質(zhì)量審核，確保生產(chǎn)支持系統(tǒng)到位，跟蹤班長(zhǎng)參與的項(xiàng)目，并準(zhǔn)備好上級(jí)們需的報(bào)告?，F(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻都能看到組長(zhǎng)的身影，他們的管理工作就是“走動(dòng)式管理”，從而能夠及時(shí)收集數(shù)據(jù)并解決問題。燈或其他視覺信號(hào)被稱為“安燈”，是作業(yè)員和班長(zhǎng)呼叫組長(zhǎng)以尋求幫助的一種手段。每當(dāng)作業(yè)員發(fā)現(xiàn)異常，他們就會(huì)及時(shí)按亮“安燈”。組長(zhǎng)和下屬的員工不僅就生產(chǎn)問題進(jìn)行溝通，也就工作之余的個(gè)人問題進(jìn)行溝通。組長(zhǎng)還按季度為下屬員工及配偶安排社交活動(dòng)，這些讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系更加緊密。輔導(dǎo)下屬員工，在晉升通道上獲得進(jìn)步，是組長(zhǎng)的另一項(xiàng)職責(zé)。組長(zhǎng)除完成以上工作外，最主要的是要確保安全、質(zhì)量、交付、成本工作得到有效執(zhí)行。早市“早市”是日本公司在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用的一種方式，在現(xiàn)場(chǎng)由主管和生產(chǎn)線作業(yè)員一起消除不合格品?，F(xiàn)場(chǎng)的“早市”是把陳列不合格品作為每天早上第一件事，以便能根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的原則，盡早提出具體可行的改善對(duì)策。值得一提的是，參加“早市”的人員是站著的。主管和作業(yè)員必須起帶頭作用，承諾不把相同的問題留到明天?，F(xiàn)場(chǎng)“早市”活動(dòng)包括以下步驟：

作業(yè)員將在流程上產(chǎn)生的所有不合格品放入紅箱子，加以標(biāo)識(shí)，并記錄在“早市質(zhì)量報(bào)告”上。

隔天早上，負(fù)責(zé)的主管來“早市”時(shí)，帶上報(bào)表和現(xiàn)物，將不合格品擺在桌上。

主管和作業(yè)人員一起檢查這些不合格品，并討論對(duì)策。

把不合格品分為三類（如下圖），并盡快采取解決措施。類型特征比例舉例說明A原因明確，能夠立刻采取解決措施70～80沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)；原材料超出規(guī)格B原因明確，但對(duì)策不可行15～20發(fā)生在安裝調(diào)試時(shí)，設(shè)備頻繁停止C原因不明10～15系統(tǒng)突然失控早市早市值得注意的是，主管和作業(yè)人員要親自接觸現(xiàn)物，他們應(yīng)該看一看、聞一聞，然后討論究竟是現(xiàn)場(chǎng)的哪一道工序、哪一臺(tái)機(jī)器及哪一個(gè)動(dòng)作造成的。公司剛開始舉辦“早市”時(shí)，與會(huì)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)桌止有太多的不合格品。如果能夠持續(xù)進(jìn)行檢討，那么不合格品以及會(huì)議的時(shí)間，都會(huì)大幅減少，同時(shí)工廠的生產(chǎn)能力和利潤(rùn)也將跟著得到改進(jìn)。早市龍華一廠生產(chǎn)部管理者主管作業(yè)員1.發(fā)生日期：2014年6月5日，14時(shí)2.電池型號(hào)：ASP7334096-N2A3.工序和設(shè)備:頂側(cè)封邊4.不良數(shù)量:132個(gè)當(dāng)日生產(chǎn)量:21536個(gè)不合格率:0.61%5.不合格狀況說明:負(fù)極耳膠高6.原因(已經(jīng)確認(rèn)/已查明/尚未確認(rèn)):

新員工操作技能不熟練，方法不正確7.解決措施:

安排熟練員工培訓(xùn)，降低生產(chǎn)速度，關(guān)注此設(shè)備的不良率8.防上再發(fā)生:未取得上崗資格的人員禁止大批量生產(chǎn)早市報(bào)告制定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)在如今多變且競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，面對(duì)著客戶日益嚴(yán)苛的要求（要求質(zhì)量更好、價(jià)格更低和交期更短），管理者只有制定一個(gè)明確的管理計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)QCD，才能滿足客戶的需求。因此，管理階層必須不斷設(shè)定更高的QCD目標(biāo)，并激勵(lì)屬下員工不斷實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。公司若想保持不敗，管理者就必須帶領(lǐng)屬下不斷挑戰(zhàn)改善，建立起迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)文化。然而，今天的大多數(shù)管理者已經(jīng)喪失了挑戰(zhàn)的熱情，特別是許多現(xiàn)場(chǎng)主管，只是努力維持現(xiàn)狀，雖也終日苦干、大聲吆喝、東奔西跑，卻沒有明確的目標(biāo)。主管人員想要成功，其主要的任務(wù)之一就是制定具有挑戰(zhàn)性的目