企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)成敗關(guān)鍵

第第1頁(yè)經(jīng)營(yíng)成敗關(guān)鍵中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材第第2頁(yè)2戰(zhàn)略管理概述3戰(zhàn)略管理過(guò)程2戰(zhàn)略管理概述3戰(zhàn)略管理過(guò)程第2頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略概述第第3頁(yè)第3頁(yè)第一節(jié)什么是戰(zhàn)略第4第一節(jié)什么是戰(zhàn)略第4頁(yè)第一章企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。在中認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國(guó)歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例?，F(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事(戰(zhàn)術(shù)：正確地做事)。第一節(jié)什么是戰(zhàn)略第5頁(yè)第一節(jié)什么是戰(zhàn)略第5頁(yè)送購(gòu)策略，快求第一章企業(yè)戰(zhàn)及群第一節(jié)什么是戰(zhàn)略第6頁(yè)第一節(jié)什么是戰(zhàn)略第6頁(yè)第一章企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略具有以下方面的特征：第二節(jié)為什么需要戰(zhàn)略第7第二節(jié)為什么需要戰(zhàn)略第7頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)韋爾奇做幾件事，但韋爾奇做幾件事，但的工作，那半的時(shí)間在間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！钡诙?jié)為什么需要戰(zhàn)略第8第二節(jié)為什么需要戰(zhàn)略第8頁(yè)第一章企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企者的重大決策失誤造成的。第二節(jié)為什么需要戰(zhàn)略第9第二節(jié)為什么需要戰(zhàn)略第9頁(yè)境里，正確的做事很容易，始終如很困難，組織不怕效率低，組織那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提第一章企業(yè)戰(zhàn)德魯?shù)卖斂斯緫?zhàn)略體系/層次第三節(jié)第10頁(yè)第公司戰(zhàn)略體系/層次第三節(jié)第10頁(yè)第一章企業(yè)戰(zhàn).強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)(發(fā)展)戰(zhàn)略、維持(穩(wěn)定、防守)戰(zhàn)略、緊縮(撤退)戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略.即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略(或稱別具一格戰(zhàn)略)、集中化戰(zhàn)略.即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略.強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、第第11頁(yè)第11頁(yè)第一節(jié)什么是戰(zhàn)略管理第12第一節(jié)什么是戰(zhàn)略管理第12頁(yè)理概述軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)從事競(jìng)爭(zhēng)，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個(gè)“爭(zhēng)”字。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。第二章略管企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個(gè)人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對(duì)個(gè)人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無(wú)意中進(jìn)入“工作太忙而沒(méi)時(shí)間思考”或者“思考太多而沒(méi)時(shí)間工作”的自我成長(zhǎng)陷阱。戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運(yùn)作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。第二節(jié)戰(zhàn)略管理的原則第13頁(yè)理概述戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，第二節(jié)戰(zhàn)略管理的原則第13頁(yè)理概述戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。一、適應(yīng)環(huán)境原則企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門(mén)的事，在戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不第二章略管二、全程管理原則二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程，大致包括戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修正。五五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的第第14頁(yè)第14頁(yè)第15頁(yè)第15頁(yè)四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實(shí)施→戰(zhàn)略評(píng)價(jià)/控制。戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循個(gè)過(guò)程。第三章略管理過(guò)程第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第16頁(yè)理過(guò)程【問(wèn)題】為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺(tái)也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤(rùn)來(lái)自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來(lái)自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。第三章略管戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過(guò)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，貫徹?fù)P長(zhǎng)避短、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路。通過(guò)研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么；通過(guò)研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第17頁(yè)理過(guò)程3.1.1外部環(huán)境分析(宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境)1)宏觀環(huán)境分析第三章略管宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。宏宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容(PEST分析)政政治&法律(Political)①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economical)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)社會(huì)&自然(Social)①教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境(技術(shù)環(huán)境(Technological)創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)投入，社會(huì)技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第18頁(yè)理過(guò)程3.1.1外部環(huán)境分析(宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境)1)宏觀環(huán)境分析tt【案例：哈默的生財(cái)之道】第三章略管19世紀(jì)中期，美國(guó)一些地方的居民開(kāi)始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國(guó)范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)憲法第18號(hào)修正案，也就是《全國(guó)禁酒令》，規(guī)定自次式生效。美國(guó)大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國(guó)時(shí)，正是富克蘭林.羅斯福競(jìng)選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默研究了當(dāng)時(shí)美國(guó)的國(guó)內(nèi)形勢(shì)，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會(huì)掌握美國(guó)政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競(jìng)選綱領(lǐng)中提過(guò)要廢除《全國(guó)禁酒令》。哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除，為了解決全國(guó)對(duì)啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場(chǎng)將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購(gòu)木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來(lái)又在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對(duì)啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第19第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第19頁(yè)理過(guò)程3.1.1外部環(huán)境分析(宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境)2)微觀環(huán)境分析客戶砍價(jià)爭(zhēng)第三章略管微觀環(huán)境分析即是對(duì)行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。供供應(yīng)商談五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第20頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)第三章略管從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中，分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來(lái)判斷其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第21頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)1)價(jià)值鏈概述第三章略管價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)邁克爾.波特于1985年提出的，發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。綜合價(jià)值鏈的基本活動(dòng)及輔助活動(dòng)的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。”第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第22頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)2)資源與能力概述潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源(資金、實(shí)物、人力)、無(wú)形資源(技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化)。第三章略管顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)資資源能力資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第23頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)3)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述第三章略管資源及其不可模仿0101核心競(jìng)爭(zhēng)能力的定義核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱“核心能力(CoreCompetence)”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第24頁(yè)3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)3)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述tt【案例：騰訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力】第三章略管理過(guò)程0304金融體系。虛擬流通貨付系統(tǒng)財(cái)付金融體系。虛擬流通貨付系統(tǒng)財(cái)付騰訊的帳號(hào)體系及等級(jí)體系相當(dāng)完即時(shí)通訊體技術(shù)層面管理層面第一節(jié)戰(zhàn)略分析(技術(shù)層面管理層面第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第25頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)3)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述第三章略管0202核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來(lái)評(píng)估。 市場(chǎng)層面市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第26頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)3)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述第三章略管0202核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門(mén)服務(wù)無(wú)疑是某家電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是時(shí)到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見(jiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，隨時(shí)對(duì)自身的能力與外界(如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)水平)進(jìn)行比較和評(píng)估，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第27第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第27頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)3)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述通過(guò)統(tǒng)一目標(biāo)，加大對(duì)核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競(jìng)爭(zhēng)能力開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高內(nèi)部資率。通過(guò)與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營(yíng)、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)(研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等)、自有的和借用或收購(gòu)的技術(shù)等加通過(guò)收購(gòu)具有相關(guān)核心技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)或組織(并確保其在收購(gòu)后不流失)，而快速?gòu)?qiáng)化目標(biāo)專(zhuān)長(zhǎng)第三章略管0303核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法主要有以下四種：第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第28頁(yè)理過(guò)程3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析)3)核心競(jìng)爭(zhēng)力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因a.核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。d.核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。第三章略管0404核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保持保護(hù)保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施a.培養(yǎng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的忠誠(chéng)度。b.自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)公司自行配制糖漿就是一個(gè)很好的例子。c.謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進(jìn)行改良與改進(jìn)，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第29頁(yè)理過(guò)程第三章略管來(lái)源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析起。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1)利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；2)化解【SWOT分析的步驟】第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第30頁(yè)理過(guò)程第三章略管優(yōu)勢(shì)(優(yōu)勢(shì)(S)劣劣勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)SO戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài))WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)，機(jī)不可失)威脅(T)ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn))WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略(減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅，休養(yǎng)生息)第一節(jié)戰(zhàn)略分析(第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第31頁(yè)略管理過(guò)程第三章一個(gè)公司都不可能選擇單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品制訂自己的。根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來(lái)選擇公司總戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣(BCG) (BostonConsultingGroup)”法來(lái)確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第32頁(yè)理過(guò)程3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析→→波士頓矩陣(BCG,BostonConsultingGroup)第三章略管高低類(lèi)類(lèi)型：瘦狗(潛在業(yè)務(wù))；高低額高低行業(yè)吸引力第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)行業(yè)吸引力第一節(jié)戰(zhàn)略分析(內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析)第33頁(yè)理過(guò)程3.1.4業(yè)務(wù)投資組合分析→→GE(美國(guó)通用電氣公司)矩陣大小第三章略管強(qiáng)弱實(shí)力強(qiáng)弱第34頁(yè)戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個(gè)問(wèn)題：1)我們現(xiàn)在在哪里(背景)？我們將要到哪里去(即愿景是什么)？2)我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?bào)？我們的業(yè)務(wù)是什么(即使命是什么)？理過(guò)程 口迪斯尼公司——成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司；口索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的口聯(lián)想公司——未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想；口戴爾計(jì)算機(jī)公司——在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司。第三章略管企業(yè)愿景(或稱企業(yè)遠(yuǎn)景)企業(yè)是對(duì)未來(lái)的一種憧憬和期企業(yè)愿景(或稱企業(yè)遠(yuǎn)景)企業(yè)是對(duì)未來(lái)的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營(yíng)想要達(dá)到的長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)愿景要解決一個(gè)問(wèn)題即“我們要成為什么？”反映了管理者對(duì)企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來(lái)向何處去，旨在為企業(yè)未來(lái)定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)第35頁(yè)理過(guò)程 口迪斯尼公司——使人們過(guò)得快活；口索尼——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂(lè)；口沃爾瑪——天天低價(jià)；口阿里巴巴——讓天下沒(méi)有難做的生意；口IBM——無(wú)論是一大步，還是一小步，總是帶動(dòng)世界的第三章略管企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)(任務(wù))是什么？”企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)(任務(wù))是什么？”，它描述了一個(gè)組織在社會(huì)中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源。第36頁(yè)理過(guò)程 口通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在98年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率18％的口3M公司：每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%─25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷(xiāo)售額來(lái)自于最近四年推出的產(chǎn)品?？诓ㄒ艄荆罕M我們所能來(lái)獲得高利潤(rùn)，保持股東的年平均收益率為20%。第三章略管戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場(chǎng)；②技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤(rùn)；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會(huì)責(zé)任。第37頁(yè)理過(guò)程 ①公司層戰(zhàn)略選擇：增長(zhǎng)(發(fā)展)戰(zhàn)略、維持(穩(wěn)定、防守)戰(zhàn)略、緊縮(撤退)戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。②事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略 (或稱別具一格戰(zhàn)略)、集中化戰(zhàn)略。③職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。第三章略管戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來(lái)選擇和制定符合企我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面分別舉例如右：第三章第三節(jié)第38第三章第三節(jié)第38頁(yè)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是理過(guò)程調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施第39第三節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施第39頁(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。理過(guò)程第三章略管有70%沒(méi)有獲得成功，失敗的主要原因有70%沒(méi)