2023年電大本科現(xiàn)代管理原理期末考試資料

現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)題及答案單選題()的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。C．書面溝通(）決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。C.頭腦風(fēng)暴法（)引起管理界的轟動(dòng),從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。D.彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)》(Ａ需要層次理論)認(rèn)為人的需要由高到低分為五個(gè)層次…“凡是預(yù)則立,不預(yù)則廢”D計(jì)劃“管理的十四項(xiàng)原則”是由()提出來的。Ｂ.亨利·法約爾“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(）C．西蒙“一個(gè)組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”,這是（）理論的觀點(diǎn)。D．成就需要1９93年,海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗(yàn)，提出了應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法,即（）。C．公司流程再造M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即(）。B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是（）Ａ.正式溝通被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（）。D．馬克斯·韋伯不能以實(shí)物又不能以貨幣來衡量的標(biāo)準(zhǔn),如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn),用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為（）。D.無形標(biāo)準(zhǔn)不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（Ｄ使用反饋技巧）常見的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有(B決策樹法）成就需要理論一般合用于(）的研究。C.主管人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí)，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D轉(zhuǎn)移法)當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時(shí),計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)(）。B.更短當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(）特性。B.雙向性當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(Ｂ．雙向性)特性。當(dāng)預(yù)測(cè)者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí)，采用（）是可取的方法。C.定量預(yù)測(cè)導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本因素中,（）是由于組織中的每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。B.組織中個(gè)體差異的客觀存在定性預(yù)測(cè)重要依靠專業(yè)人員用數(shù)年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢(shì)進(jìn)行描述,需要進(jìn)行（)。Ｄ.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)對(duì)各種商品的規(guī)格、銷量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是（）。B.市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)于高層管理者來說,掌握良好的（)是最為重要的。B．概念技能法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（）。C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式,一般說來，效價(jià)越高,盼望值越大，激勵(lì)的水平就越（)。Ａ.高根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論,在下屬雖然有積極性，但缺少足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是()。A．高工作—高關(guān)系根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（)原則。B.量才使用根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（）。C.悲觀強(qiáng)化工作豐富化的重點(diǎn)是(C一般專業(yè)人員)溝通的深層次目的是()。D．激勵(lì)或影響人的行為古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè),認(rèn)為人是(）。B．經(jīng)濟(jì)人關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源,下列描述準(zhǔn)確的是()。C.管理者的權(quán)力源自職位關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中,(）是不準(zhǔn)確的。C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述….（C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo))是不準(zhǔn)確的管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過程，而（)始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn),同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過程的起點(diǎn)。B.控制管理的首要職能是（)A.計(jì)劃管理的職能分為一般職能和()。Ｃ．具體職能管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，(）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多,努力營(yíng)造一種人人放松的環(huán)境。C．1－9型管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法,來源于（)。B.軍隊(duì)管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然,這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界,即(）。Ｂ．前饋控制管理者的精力及其可以運(yùn)用的資源都是有限的，因此，有效的控制規(guī)定管理者應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（)原則。B.控制關(guān)鍵點(diǎn)海爾公司本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（）的發(fā)展戰(zhàn)略B.關(guān)聯(lián)多元化赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）…但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。激勵(lì)方法得當(dāng)，有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn),準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮２０%--3０%,而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到（）。Ｃ．８0%--9０%激勵(lì)過程就是一個(gè)由（）開始,到(）得到滿足為止的連鎖反映。A．需要需要即時(shí)控制通常指的是（)。A.現(xiàn)場(chǎng)控制計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策)計(jì)劃工作的前提是（）。B.預(yù)測(cè)計(jì)劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計(jì)劃工作重要是指()。D.制定計(jì)劃經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,….屬于（B程序化決策）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)來研究管理學(xué)問題,被稱為（)。C．“案例教學(xué)”就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為,（)。Ａ.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是()。D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略矩陣式組織屬于(）組織結(jié)構(gòu)。Ｂ．有機(jī)式具有極大偶爾性和隨機(jī)性,無先例可循的決策。比如,一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷組合方案決策，屬于(D.非程序化決策)。決策的第一步是(）。D．辨認(rèn)問題決策的終點(diǎn)是（）。B.實(shí)行決策方案決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（）。Ｂ.SＷOT分析考評(píng)管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過向（）獲取信息。Ａ.上級(jí)部門考評(píng)管理人員的協(xié)作精神重要通過向（B關(guān)系部門）獲取信息。控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就規(guī)定控制應(yīng)具有()。Ａ．全局觀念控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（D反饋）過程抱負(fù)的行政組織體系理論,是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會(huì)()組織形式。Ａ.最有效和合理的領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及這樣幾個(gè)方面（）。A.品德、學(xué)識(shí)、能力、情感領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源涉及職位權(quán)力和()兩個(gè)方面。B．自身影響力領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。D．自身影響力每一層級(jí)的管理者都參與組織計(jì)劃的制定,這就是計(jì)劃工作的(）。B.普遍性某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”,這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（）規(guī)定。C．可檢查性某公司的固定成本為300萬元,單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元。那么，該公司盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為()萬件。B.2０某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為10０萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價(jià)為１00元，本年度預(yù)計(jì)銷量為40000件,那么該公司的利潤(rùn)額(虧損額)是（）萬元。D．－20某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元,單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為４5元，假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于(）。C．不太好某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為１00００件。據(jù)此,單位可變成本降到（）元/件時(shí)才不至于虧損。Ｄ.30某公司將２0２３年本公司的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于(）。Ａ.歷史標(biāo)準(zhǔn)某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝?萬元那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（）。C.丙某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元?jiǎng)t，用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（)。B．乙某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝?萬元?jiǎng)t，用折衷法選取的最優(yōu)方案為（)。(設(shè):最大值系數(shù)為0.7)C.丙某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為１00０元，每臺(tái)售價(jià)２2０0元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（）。Ｃ．１2５臺(tái)某公司試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向,需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于(）。A.戰(zhàn)略性決策某公司在下年度…，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A甲)方案。某銷售人員去年銷售額為3０0萬元，…這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(Ｂ可行性）規(guī)定。可以有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)行之間差距的管理環(huán)節(jié)是（）。C．控制公司采用大批量生產(chǎn),如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（)。C.機(jī)械式結(jié)構(gòu)公司流程再造的目的是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力,從()上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A.生產(chǎn)流程公司流程再造強(qiáng)調(diào)(C顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上）理念公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是C公司文化人們常說“管理是一門藝術(shù)”,強(qiáng)調(diào)的是（）。A.管理的實(shí)踐性人們?cè)谕ㄍ康牡牡缆飞纤龅降恼系K就是()。Ａ.挫折人們只記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息,這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的()因素導(dǎo)致的。Ｃ．選擇性知覺日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(）。A．培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化假如考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力,重要通過向（C．下屬部門)獲取信息。述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式,它屬于（）。D．自我考評(píng)泰羅的管理理論…他的代表作是。C《科學(xué)管理理論》泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（）。C．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是（)。C.策略西方初期的管理思想中,（)是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。A.亞當(dāng)?斯密下級(jí)不樂意向上級(jí)傳遞壞消息，怕被上級(jí)認(rèn)為自己無能；而上級(jí)也也許沒有注意到下級(jí)的奉獻(xiàn)，把下級(jí)的奉獻(xiàn)歸到自己頭上,引起下級(jí)不滿。這種引起溝通組織障礙的因素是（）。A.地位差異下列各選項(xiàng)中,()屬于管理的對(duì)象。Ｂ.組織資源和組織活動(dòng)現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是(）。Ａ.建設(shè)性沖突像市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略,屬于（）。D.職能戰(zhàn)略小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu),如()。B．有機(jī)式結(jié)構(gòu)信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行,…溝通模式是(Ａ鏈?zhǔn)綔贤?需要層次理論是美國(guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵(lì)理論,屬于（）。A．內(nèi)容型激勵(lì)理論選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出（）的方案。D.最滿意依據(jù)控制措施作用的(D環(huán)節(jié))不同,….應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度,常用于招聘（）。D．高層管理者有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù),以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（)。B.職務(wù)輪換在管理學(xué)中,組織的靜態(tài)方面含義就是(）。Ｃ.組織結(jié)構(gòu)在黃金首飾加工公司,管理者通過電子監(jiān)測(cè)儀檢查進(jìn)出車間的每一個(gè)人，以便控制黃金的流失。在這里,電子監(jiān)測(cè)儀就是控制的()。Ｃ．媒體在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（）。D.矩陣制結(jié)構(gòu)在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是,正式組織是以（）為重要標(biāo)準(zhǔn)。Ｄ.效率的邏輯責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割…這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(Ａ責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是()。B．預(yù)測(cè)戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象…這就是戰(zhàn)略管理的(C全局性)特性。戰(zhàn)略管理是組織（）最重要的職責(zé)。B.高層管理者戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向…必須(Ａ編制具體的行動(dòng)計(jì)劃）,以明確每一階段的任務(wù)。制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(）。D.戰(zhàn)略計(jì)劃屬于擬定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（）。Ａ.盈虧平衡點(diǎn)法綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃之間是(）的關(guān)系。A.整體與局部組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（)負(fù)責(zé)制定的。A．高層管理者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與(Ａ組織目的）相匹配組織內(nèi)部管理人員的選聘….(C高層管理者)的選聘多采用外源渠道。組織是管理的基本職能之一，它是由()三個(gè)基本要素構(gòu)成。Ｃ．目的、部門和關(guān)系組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（）。C．公司層戰(zhàn)略多選題“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（)。A.科學(xué)C.藝術(shù)１990年，…下列選項(xiàng)中(ABＣＤ系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）按照決策所給出條件的不同,可以將其劃分為:(）。Ａ．?dāng)M定型決策C．風(fēng)險(xiǎn)型決策Ｄ.不擬定型決策按照控制對(duì)象的范圍，可以將控制分為()等類型。A．全面控制B.局部控制按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為(）。C．正式溝通D．非正式溝通波特專家在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,它們是:(ACD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和、集中化戰(zhàn)略)。從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)當(dāng)是（BCD有知識(shí)的人、有能力的人、對(duì)組織忠誠(chéng)的人)當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，…受挫后的防范措施一般有(ＢＣ積極進(jìn)取的措施、悲觀防范的措施)德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個(gè)基本點(diǎn)，即()。C.函詢D．反饋對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及(）。C．達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)D.管理績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它重要涉及()。Ａ．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境Ｃ．經(jīng)濟(jì)環(huán)境Ｄ.社會(huì)文化環(huán)境俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度：（)。A．關(guān)懷維度B.定規(guī)維度根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是（）。A.生產(chǎn)力C.社會(huì)化大生產(chǎn)工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來(）Ａ．鼓勵(lì)下屬人員參與管理，鼓勵(lì)人們之間互相交往Ｂ．放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D．采用措施以保證下屬可以看到自己為工作和組織所作的奉獻(xiàn)公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí),需要考慮的問題有：（）。B.該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源D.該產(chǎn)業(yè)的賺錢能力關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在()等方面,有一定的關(guān)聯(lián)性。A.生產(chǎn)系統(tǒng)B.產(chǎn)品的核心技術(shù)C．顧客基礎(chǔ)Ｄ.銷售渠道關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系,可以描述為：（）。Ａ.他們所履行的管理職能是相同的B.高層管理者花在計(jì)劃職能上的時(shí)間要比基層管理者多D.基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理者多管理沖突一般涉及(）等環(huán)節(jié)。A.診斷沖突B．分析沖突D.干預(yù)沖突管理人員的內(nèi)部提高機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì),比如：（）。A.調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的工作積極性Ｂ．吸取外部人才C.保證選聘工作的準(zhǔn)確性D.被聘者可以迅速展開工作管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，…如（BCD技術(shù)技能、人際技能、概念技能)管理者之所以編制計(jì)劃，是由于（)。B．計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程Ｃ.通過計(jì)劃促使管理者展望未來Ｄ.計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)…比如(ＡＢＣ二重性、科學(xué)性、藝術(shù)性)歸因理論認(rèn)為,人們把自己的成功和失敗重要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素:即努力限度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)方面的因素可以按三個(gè)方面來劃分:(）。Ａ.內(nèi)部因素和外部因素B．穩(wěn)定性C．可控性規(guī)劃是指組織為實(shí)現(xiàn)它的()等而制定的綜合性計(jì)劃。Ｂ.目的Ｃ.策略D.政策合理進(jìn)行人員配備工作必須遵循以下原則：()。A.因事?lián)袢薆.人事動(dòng)態(tài)平衡C．量才使用D.程序化、規(guī)范化激勵(lì)對(duì)于組織管理具有重要意義,激勵(lì)的作用重要體現(xiàn)在(ABCD有助于激發(fā)和協(xié)調(diào)職工的積極性、有助于將職工的個(gè)人目的與組織目的統(tǒng)一起來、有助于增強(qiáng)組織的凝聚力、促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一)計(jì)劃按照其所涉及時(shí)間跨度的不同可以分為（）。A.長(zhǎng)期計(jì)劃B．中期計(jì)劃C.短期計(jì)劃計(jì)劃工作有廣義和狹義之分,廣義的計(jì)劃工作涉及(）。A.制定計(jì)劃C.執(zhí)行計(jì)劃D.檢查計(jì)劃執(zhí)行情況計(jì)劃在管理的各種職能中處在主導(dǎo)地位，重要表現(xiàn)在以下方面：（）。A.計(jì)劃和控制工作是不可分的B.計(jì)劃的擬定總是在其他管理職能之前D．計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到(）。Ａ.按任務(wù)和目的需要設(shè)立崗位Ｂ.定期更換管理人員Ｃ.實(shí)行職工一專多能D．多種用工制度較高素質(zhì)的管理者B．下屬人員的積極參與和配合D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（ＡＢC營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采用切實(shí)可行的糾偏措施,一般而言,重要的糾偏措施有()。Ａ．改善工作方法B．改善組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作C．調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)Ｄ.調(diào)整原有標(biāo)準(zhǔn)控制系統(tǒng)是指由()組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。Ａ.控制主體B.控制客體C．控制信息D.控制措施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過程，這些因素有：（）。A．領(lǐng)導(dǎo)者Ｂ．作用對(duì)象Ｃ.被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，重要涉及（)。A.法定權(quán)力B．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D．處罰權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具有多種能力,它們是：(）。A．情感能力B．行為能力C.意志能力Ｄ.認(rèn)知能力領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧,比如:（）。Ａ．轉(zhuǎn)移法Ｂ.不為法C.換位法D．糊涂法馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及：(）。A.傳統(tǒng)的權(quán)力Ｂ.理性--－-合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后,尚有對(duì)（)等激勵(lì)需要。Ｂ.權(quán)力的需要C.社交的需要D．成就的需要梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容涉及（）。A．人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B．公司中存在著非正式組織Ｃ．生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為,（）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要環(huán)境因素。Ｂ．職位權(quán)力Ｃ.任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級(jí)關(guān)系密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點(diǎn)表現(xiàn)在(ABC經(jīng)營(yíng)目的集中、管理簡(jiǎn)樸方便、取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益)目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）。C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化公司文化是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的。它由（）三個(gè)部分組成。Ａ.精神文化Ｃ．制度文化D．物質(zhì)文化公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及()。Ａ.公司高層管理人員C．中層管理人員D.基層管理人員強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類型有(）。A．積極強(qiáng)化B.悲觀強(qiáng)化C.處罰D．自然消退擬定主管人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮以下因素(ABＤ組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動(dòng)率、組織發(fā)展的需要)擬定組織的宗旨應(yīng)避免(）。C.狹窄D.空泛群體決策與個(gè)人決策相比較而言,下列說法準(zhǔn)確的是：（）。A.群體決策中責(zé)任模糊B.群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)任何組織的經(jīng)營(yíng)目的都是多元化的，比如：（）。B．高利潤(rùn)C(jī).提高市場(chǎng)占有率D.提高員工福利待遇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作()。A.M型結(jié)構(gòu)B.多部門結(jié)構(gòu)Ｄ.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（）。Ａ．信息的傳遞B．對(duì)信息的了解外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效起著潛在影響的外部因素,它又分為(）。A.宏觀環(huán)境Ｂ．產(chǎn)業(yè)環(huán)境為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好以下工作：()。Ｂ.擬定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)D.擬定指標(biāo)的權(quán)重為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,…就是（AＤ目的、目的）為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而做出的決策,如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是(）。Ａ．戰(zhàn)術(shù)性決策B．策略性決策物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，重要涉及（）等。A.人力資源B.物力資源C．財(cái)力資源D.技術(shù)資源物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn),涉及()。A．產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D.員工服飾下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有(）。A．地位差異B.目的差異C．缺少正式溝通渠道D．協(xié)調(diào)不夠下列選項(xiàng),(ACD銷售額、成本總額、工資總額)現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性,也就是說()都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。A．組織的部門機(jī)構(gòu)Ｂ.職責(zé)的規(guī)定D．職位的安排新希望集團(tuán)從生產(chǎn)資料起家，…這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(CD無關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化）信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)()。Ａ.信息源發(fā)出通過編碼的信息B．通過一定的媒介傳遞信息Ｃ.接受者接受信息并解碼D.信息反饋需要層次理論中,下列選項(xiàng)屬于安全需要的有(）。B．生活要得到基本保障C.避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時(shí)有所依靠許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類:()。A.機(jī)械式組織B.有機(jī)式組織一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次，對(duì)的的排序?yàn)椋?）。A．職能戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴(kuò)展組織經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略，它重要有兩種表現(xiàn)形式,即(）Ａ．前向一體化戰(zhàn)略B．后向一體化戰(zhàn)略以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員,要考慮的是:（）。Ａ．每個(gè)人都有合適的崗位B.每個(gè)職位都符合員工發(fā)展的需要以下選項(xiàng)中，（）屬于備選方案的評(píng)價(jià)指標(biāo)。A．收益B.成本Ｃ．期限D(zhuǎn).風(fēng)險(xiǎn)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多，比如（)等。Ａ.戰(zhàn)略Ｂ．技術(shù)Ｃ.環(huán)境D.組織規(guī)模用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng):（）。A.銷售費(fèi)用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足(）等方面的規(guī)定。Ａ．及時(shí)性B．可靠性C.經(jīng)濟(jì)合用性由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，…屬于(BＤ業(yè)務(wù)性決策、平常管理決策）有效的現(xiàn)場(chǎng)控制,需要具有一定的條件,如下列（)。A、較高素質(zhì)的管理者B可靠性Ｄ適當(dāng)?shù)氖跈?quán)在雙因素理論中，（)體現(xiàn)的是保健因素。A．要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B．要改善他們的工作環(huán)境和條件C.對(duì)職工的監(jiān)督要能為他們所接受戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較,下列說法準(zhǔn)確的是:（）。A．戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有大綱性B.戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局C．戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目的D．戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢(shì)，它()。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B．分工非常細(xì)密C．注重專業(yè)化管理制定戰(zhàn)略的重要目的就是（）。A．贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B．戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D.贏得市場(chǎng)和顧客組織沖突產(chǎn)生的基本因素有（）Ａ．組織中個(gè)體自認(rèn)為是的態(tài)度B．組織中個(gè)體差異的客觀存在C．組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在D.組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在7.ABCD;組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景涉及以下內(nèi)容：(ＢC經(jīng)營(yíng)理念、公司宗旨)組織的總體戰(zhàn)略重要有下列幾種類型:（）。B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略Ｃ.收縮型戰(zhàn)略Ｄ．發(fā)展型戰(zhàn)略組織對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是（)。B．尋找組織的發(fā)展機(jī)會(huì)C．避開存在的威脅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及（ＡBCＤ有效性、分工與協(xié)作、權(quán)責(zé)利對(duì)等、分級(jí)管理)判斷題“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(×)彼得·圣吉專家認(rèn)為,不同的人對(duì)同一事物的見解不同，因素是他們的行為模式不同。(×)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用,批評(píng)和處罰不能起到激勵(lì)的作用。(×)采用輪盤式溝通模式時(shí),….容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準(zhǔn)確度（錯(cuò)）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(×)成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。（×）成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。(對(duì))處在不同管理層次上管理者,其履行的管理職能也是不同的。（×)從19世紀(jì)末期到2０世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(×)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論,管理的對(duì)象就是組織的各種資源。（×）對(duì)于當(dāng)前管理過程而言，控制有助于組織少走彎路，減少偏差對(duì)組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響。(對(duì)）對(duì)于同一管理職能,…是不完全相同的（對(duì))法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表,他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。(×)非語言溝通重要涉及身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視,是由于身體語言等非語言方式可以令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。(對(duì))非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn),是不受等級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通。。(對(duì)）菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。(×)高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象(對(duì))高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。（×)高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（對(duì))根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對(duì)一般職工來說，成就需要比較強(qiáng)烈。（×)根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。（×）公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此，也稱為高層戰(zhàn)略。(×）奉獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的重要依據(jù)。(對(duì))溝通過程中有了反饋，表白信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（×）古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”,…（對(duì)）管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（×）管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。(×）管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。(對(duì))管理是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的,…(錯(cuò))管理是一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過程。（）對(duì)管理者必須完全了解計(jì)劃執(zhí)行過程的所有具體細(xì)節(jié),才可以達(dá)成對(duì)組織活動(dòng)的有效控制。(×）管理者運(yùn)用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決沖突的方式合用于管理者需要對(duì)重大事件采用非同尋常的活動(dòng)迅速解決時(shí),或者當(dāng)管理者的解決方式對(duì)其別人無關(guān)緊要時(shí)使用。(對(duì)）合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì),生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議,其余8０%來自技術(shù)的進(jìn)步,但是,管理人員應(yīng)當(dāng)把重要精力放在那２0%上。(對(duì))集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇。(對(duì))計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（對(duì)）經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為“經(jīng)驗(yàn)教學(xué)”。(×)決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（×）考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否…(對(duì)）控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)（錯(cuò)）控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃,計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。(對(duì)）控制和計(jì)劃密不可分,控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)重要來自計(jì)劃。(對(duì))控制就是為了保證既定的組織目的得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。(對(duì)）口頭溝通雖然其比較精確,…(錯(cuò))領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（×)梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情,形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。(×）目的管理是職工參與管理的一種很好的形式。（對(duì)）目的和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。（×）目的是指組織在一定期期內(nèi)所要達(dá)成的具體成果。（對(duì)）盼望理論是美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆于19６4年在《動(dòng)機(jī)與人格》一書中提出來的。（×)公司精神是公司文化的核心層,是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及抱負(fù)等。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。（對(duì)）前饋控制事實(shí)上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。（×）情緒異常影響人們的有效溝通,使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動(dòng)比較大時(shí)，最明智的做法是停止溝通。但是,由于管理者是溝通的主體，因此假如溝通的對(duì)象情緒不穩(wěn)定,則不需要停止溝通。(×)權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對(duì)對(duì)的的方法，也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。（對(duì)）人們經(jīng)常會(huì)說:“那不是我的意思!”或者“我還認(rèn)為是這樣！”這些話反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（對(duì))人員配備的重要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。(×)任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤(rùn)。（×)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是減少產(chǎn)品價(jià)格。（×)事先對(duì)未來行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們故意識(shí)的活動(dòng)。（×）事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對(duì)）泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。(×)通常,組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的（錯(cuò))頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反,若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。（對(duì))為了提高控制的有效性,保證計(jì)劃不折不扣的執(zhí)行,就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。(×)韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的奉獻(xiàn)是提出了抱負(fù)的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（×）無論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型。(×）下屬的成熟限度涉及兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（對(duì))現(xiàn)實(shí)中,許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。(對(duì))相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。(對(duì))一般來說，高層管理人員重要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng),而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。(對(duì)）一般來說,戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。（對(duì)）一般來說,組織規(guī)模越大,管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。(對(duì)）一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力,其整體功能必然強(qiáng)大。（×)運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時(shí),對(duì)專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決，所以說它是定量決策。（×)在按照功能不同劃分的溝通類型中,感情式溝通可以有效地減少管理的模糊性,讓下屬清楚地知道自己的工作方向和目的,從而提高整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率。（×）在物質(zhì)激勵(lì)中,最突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。(×)在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（×)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境…．動(dòng)態(tài)平衡（對(duì))戰(zhàn)略決策，重要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（×)戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)。（對(duì)）正式溝通通常是在主旨的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行,…（對(duì))正式組織是為了實(shí)現(xiàn)公司目的所規(guī)定的公司成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),它以效率邏輯為其行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。(×）只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的小公司，或者從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大型公司，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。(對(duì)）只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃。(×）組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無關(guān)。（×）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。（×)組織是由三個(gè)基本要素構(gòu)成的,即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（×）案例分析案例１:上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：１．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點(diǎn)有哪些?3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。２．特爾菲法的特點(diǎn)：（1)匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。(2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）記錄性。對(duì)專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。３.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處：(１）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問題。（2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3)調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。局限性之處：(１）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2)專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?哪些管理技能是最重要的?你認(rèn)為他有這些技能嗎？３、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補(bǔ)哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？參考答案:１、變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用;繼而擔(dān)任中層管理者,即裝配部經(jīng)理,一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)公司的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目的的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力,具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。另一方面,要具有人際技能,即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力,對(duì)的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí),他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作,都能很好的完畢任務(wù),作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo),他也許在概念技能方面還缺少一些,也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。３．假如我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的局限性,使自己具有戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是如何互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的，從而為自己辨認(rèn)存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)行提供便利。只有這樣,才干使公司取得更好的績(jī)效。案例３：準(zhǔn)確決策與盲目投資１.決策涉及哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?2．案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么？3．科學(xué)決策需要注意哪些問題？1．決策過程涉及：(1)辨認(rèn)問題(2)擬定決策目的(3）擬定可行方案

（４）分析評(píng)價(jià)方案

（5)選擇方案(6)實(shí)行方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。２．河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策,通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的對(duì)的性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下,潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從主線上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)公司導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意:①?zèng)Q策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià),然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確結(jié)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采用科學(xué)的程序和方法,作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4:縣令買飯問題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了如何的管理思想?2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？３.此案例帶給你如何的啟示?1．此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2．黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個(gè)優(yōu)秀的管理人員,不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，由于一個(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才干戰(zhàn)無不勝,攻無不克。管理人士特別要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以運(yùn)用以助自己取得成功的。

?3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會(huì)運(yùn)用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5:鯰魚效應(yīng)問題:１．這個(gè)案例中包含了如何的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。１.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下,外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力,促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展,形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2．在管理學(xué)中,當(dāng)組織處在一潭死水時(shí),這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高,因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也同樣,需要有合法的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力,內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感,才干激發(fā)進(jìn)取心,公司才有活力。一個(gè)公司,假如人員長(zhǎng)期固定，就缺少活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了,否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功,跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)如同催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中,使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感,調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身,在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬馬奔騰的局面,達(dá)成了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的抱負(fù)效果。案例6：廚房失火問題：１．什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有如何的意義？2.此案例重要說明了哪項(xiàng)管理職能?1.預(yù)先控制也稱前饋控制,是指通過觀測(cè)情況和收集整理信息,掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的預(yù)計(jì)未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施,將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間,控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時(shí)滯,管理者也許會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以,管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施,避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。案例七:西湖公司的控制系統(tǒng)（1)雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法?雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。(2)假設(shè)西湖公司本來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反映？措施實(shí)行初期，有些管理人員會(huì)有不批準(zhǔn)見；隨著措施的成功,大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3)就西湖公司的目前狀況而言,如何健全控制系統(tǒng)?一方面,制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。另一方面，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)行有效控制的必要環(huán)節(jié)。案例7:宇宙冰箱廠1．公司應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn),公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目的任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是,這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王專家的建議是否合適？答：王專家的建議比較合適，這是通過實(shí)踐檢查的。正如王專家所說,理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3.你如何看待小劉的疑問?答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè),沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。簡(jiǎn)答題1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答:第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化限度日益提高,引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說,并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上互相影響和互相聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”,其中的重要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2.公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用?答:公司一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用:(1)一些不適于通過正式組織解決的問題,通過非正式組織比較容易解決;（2）運(yùn)用非正式組織的情感交流渠道,維持公司人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；(3)尊重非正式組織的存在,使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì),工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3.管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容是什么?答:管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型:（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制,對(duì)下屬缺少信任,重要用恐嚇和處罰來激勵(lì)下屬,慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（２)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（３)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們;注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決,具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。（4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴,凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵(lì)下屬參與組織目的的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。４．簡(jiǎn)述激勵(lì)過程。答：激勵(lì)的過程是一個(gè)由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反映。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí),會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài),在碰到可以滿足需要的目的時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目的努力，目的達(dá)成后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后,又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。5.協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。答:通常,協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法：(1)回避。這是解決沖突的最簡(jiǎn)樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或克制沖突。當(dāng)沖突微局限性道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí),可以采用讓雙方暫時(shí)回避的方法來解決沖突。(2）強(qiáng)制解決。即管理者運(yùn)用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的解決時(shí),或當(dāng)你的解決方式其別人贊成與否無關(guān)緊要時(shí),可以采用強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(３)妥協(xié)。即通過規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步,使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采用這種解決方法。（４）樹立更高目的。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完畢目的時(shí),沖突雙方也許會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來。（5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠(chéng)布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最佳的選擇。６、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是:在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí),把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都視為是從零開始的,重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分派和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué),按照具體情況考慮預(yù)算大小，有助于資金分派和節(jié)約支出，缺陷是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是規(guī)定預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模,一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才干發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。(２)零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目的。(3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開始自身就規(guī)定能擺脫舊有思想的束縛,以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。(4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，事實(shí)上一切依舊,新瓶裝舊酒。對(duì)此，重要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的重要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參與項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過程,真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)可以停下來，而將資金用于能發(fā)明最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。案例一文化到位找到新感覺四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱銀華國(guó)際)堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓公司文化建設(shè)。兩者互為促進(jìn),公司保持連續(xù)八年賺錢，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀公司、省文明單位稱號(hào)的本色。一、結(jié)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,銀華公司這個(gè)棉紡織公司同大多數(shù)國(guó)有紡織公司同樣,公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么?出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為,社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革,把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今,銀華公司把公司文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說:“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一致,“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。一方面，建立考核機(jī)制。結(jié)合公司實(shí)際,公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)行細(xì)則,實(shí)行量化考核。另一方面,建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并通過摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開制度,職工相應(yīng)知的事情了如指掌。再次,完善分派制度,各個(gè)崗位的工作所有量化,職工對(duì)照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)行四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才５6０人。在選擇使用上,堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t,面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為:公司文化的核心是哺育先進(jìn)的公司精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn),哺育的途徑則是教育。職工平常行為是公司文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。一方面，規(guī)定各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況,準(zhǔn)確把握公司總體情況和職工具體情況。另一方面,以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競(jìng)賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的規(guī)定改造公司。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃,月、季有貫徹，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終,形式多樣，特色鮮明。四、投人到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，公司文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是由于它同經(jīng)濟(jì)工作同樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投人涉及人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱,相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé),黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入公司文化建設(shè)。僅“九五”期間,公司就投資450余萬元，先后實(shí)行“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的公司精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目聳立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜,生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明,形成了獨(dú)具銀華特色的公司文化氛圍。問題:１．銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的?（６分)2.銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作?(6分）3．如何結(jié)識(shí)公司文化的本質(zhì)和作用?(8分）1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織公司同大多數(shù)國(guó)有紡織公司同樣，公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難,公司調(diào)查分析后認(rèn)為,社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營(yíng)管理。2、答：一是結(jié)識(shí)到位。高度的重視帶來了自覺的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把公司文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。涉及建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分派制度，建立健全人才選拔機(jī)制。三是教育到位。公司文化的核心是哺育先進(jìn)的公司精神,并在職工的工作中得到體現(xiàn),哺育的途徑則是教育。四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入公司文化建設(shè)。3、答：公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)樸說，公司文化就是每個(gè)公司自己獨(dú)特的辦事方式，這里涉及思維方式、行為方式、公司規(guī)范、生存氛圍等,它既是一種客觀存在,又是對(duì)客觀的反映，它的核心是公司成員的觀念－--－公司精神。公司文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng),拓展市場(chǎng)和增長(zhǎng)產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能,引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目的與組織整體目的的一致,促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。案例二39滴焊料一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次,洛克菲勒越美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用4０滴焊料。他注視良久，對(duì)工人說：“你有沒有試過用３８滴焊料?”通過當(dāng)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，用38滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象,但用３9滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定，3９滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。可別小瞧這一滴焊料,涓滴成河,聚沙成塔,日積月累,便是一大筆財(cái)富。更為重要的,從中可以看出,洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財(cái)”的準(zhǔn)則。平素,他除了籌劃公司的經(jīng)營(yíng)方略之外,就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。對(duì)公司的賬簿,他特別留心,必須親自過問。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。中國(guó)有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過日子如此，辦公司搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營(yíng)和管理是事業(yè)成功的雙翼，缺一不可。在公司深化改革、建立現(xiàn)代公司制度的關(guān)口,精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗,顯得尤為重要。高效的管理,不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上,并且應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等“細(xì)處”著手,努力挖潛減耗。一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著“大管理”。問題:１.洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么?(１0分)2.關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?（1０分）1、答:控制是依據(jù)為了保證組織目的以及為實(shí)現(xiàn)目的所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn),規(guī)定管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查,假如發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采用糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)重要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn),實(shí)行效果能否達(dá)成規(guī)定的，能否按期完畢及直接影響成本的因素?？刂频年P(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完畢有舉足輕重的關(guān)鍵問題上,因此盡也許地選擇關(guān)鍵點(diǎn),能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。2、答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)樸的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過其親自觀測(cè)整個(gè)工作過程來實(shí)行控制,然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,管理者卻也許做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此,要實(shí)行有效的控制，管理者就應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則,管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和擬定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素,對(duì)之加以嚴(yán)密控制,其他的方面則相對(duì)放松控制,這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題將給下屬解決就可以了。案例三東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型公司。長(zhǎng)期以來’這位總經(jīng)理一直認(rèn)為,編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間'想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里,他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作,他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致,主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部解決問題,而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力,要他把所有輸電線路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路,同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定,一位征詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn),公司并沒有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職工正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作,因此，他們對(duì)此愛好不大。問題：1．計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)是什么？（10分)如何才干使該公司有效的制定計(jì)劃?（15分)２.假如你是顧問,有關(guān)計(jì)劃的類型方面,你會(huì)給公司哪種建議?(25分)1、答:（1）機(jī)會(huì)分析，涉及對(duì)外部環(huán)境的分析,內(nèi)部因素的分析,自身能力的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。(2）擬定目的。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行對(duì)的估量之后，就要具體擬定組織未來行動(dòng)的目的,目的涉及長(zhǎng)期目的和短期目的。(3)明確計(jì)劃