2023年電大考點版企業(yè)集團財務(wù)管理

1、公司集團是由多個法人構(gòu)成的公司聯(lián)合體,其自身并不是法人,從而不具有獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。(×）2、經(jīng)營者的薪金水平,重要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。

(×)３、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了公司價值及其增值的發(fā)明過程,所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。

（√）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了公司集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（√)5、對于公司集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×)6、財務(wù)資本更重要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。(√)7、無論是站在公司集團整體的角度，還是成員公司的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目（√

）８、遵循激勵與約束的互動原則，規(guī)定公司必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。(×

)9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標較市場或行業(yè)最佳水平的比較劣勢越大股東財務(wù)資本規(guī)定的剩余奉獻分享比例會（√)

10、從風險的承擔角度來看，財務(wù)資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×)１1、判斷公司財務(wù)是否處在安全運營狀態(tài),分析研究的著眼點是考察公司鈔票流入與鈔票流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱限度。

（√)12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，假如其中長期債務(wù)所占比重較大，公司實際的財務(wù)風險將會相對減少。(√）13、公司集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、連續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√)14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排√）15、在現(xiàn)代公司制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了公司治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×)1６、對母公司而言,充足發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與保證對子公司的有效控制是一對矛盾。（√）1７、母公司要對子公司實行有效的控制,就必須采用絕對控股的方式。（×)18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別重要在“權(quán)”的集中或分散上。(×)１9、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)立并觀測一些敏感性財務(wù)指標的變化,而對公司集團也許或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（√)２0、總部對集團財務(wù)資源實行一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特性。(×)２1、薪酬計劃的立足點是:經(jīng)營者為公司取得了稅后利潤,它既能滿足連續(xù)再生產(chǎn)的需要,又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。

（×)22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是公司集團各方面所關(guān)注的首要問題。（√）23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風險、效率損失等,是委托代理制面臨的一個核心問題（√

)24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)解決好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。(

×)２5、在實際操作中，財務(wù)公司合用于集權(quán)體制,而財務(wù)中心合用于分權(quán)體制。(×）26、公司應(yīng)否發(fā)放較多的鈔票股利,完全取決于公司是否具有較強的鈔票融通能力。

（×

)27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實行財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（×）28、對公司來講,滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的鈔票需要。

(×）29、一般而言,低股利支付率較之高股利支付率對公司更為有利。(×)3０、就公司集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）31、一般而言，初創(chuàng)期的公司集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。

(√

）32、融資決策制度安排指的是總部與成員公司融資決策權(quán)力的劃分。（×）３3、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型公司集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。

（×)3４、處在發(fā)展期的公司集團,由于資本需求遠大于資本供應(yīng),所以首選的籌資方式是負債籌資。(×)3５、是否完畢公司集團的融資目的是對融資完畢效果評價的依據(jù)。

（×

)36、融資幫助是指管理總部運用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員公司的融資活動提供支持的財務(wù)安排。

(√)37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（√）3８、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分派給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√)39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。

（×）40、預(yù)算控制就是將公司集團的決策管理目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。(√)41、實行預(yù)算控制有助于實現(xiàn)資源整合配置的高效率,為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（√)42、任何公司集團，無論采用何種管理體制或管理政策,子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。(√）４3、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（√）44、預(yù)算管理組織是指負責公司集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。（√）45、預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的平?；顒铀鶎嵭械娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×)46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同,在預(yù)算目的規(guī)劃的切入點上,也有著差異的模式。(√）4７、就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣,重要都是基于資本保值與增值目的。

(×）４8、標準式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。(×)49、對于資本型公司集團,如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。（√)５0、就基本目的而言,產(chǎn)業(yè)型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣,重要都是基于資本保值與增值目的。（×)51、公司集團實行公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。(√)52、嚴格的質(zhì)量標準，對于公司集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，公司集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。(×)53、面對劇烈的市場競爭,必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)當越高越好。(×）54、為適應(yīng)市場競爭，公司集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。(×)5５、賣方融資是指作為主并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負債,承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。(√)56、從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的鈔票流入量與公司集團及其所有者的真實財富(×)５7是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。(√)58、較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資的著眼點在于為公司集團提供與發(fā)明出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√

）５9、整個購并活動成功的基本標志是對目的公司實現(xiàn)了接管,取得了控制權(quán)。(×）60、項目法人負責制是在項目負責人負責制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的,其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）61、主并公司實現(xiàn)了對目的公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）62、稅法折舊政策的目的在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）63、集團總部在選擇并運用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是如何更有助于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅鈔票流出最小化。

(√）6４、公司集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束,是公司集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行擬定的。（√）６5、股權(quán)鈔票流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)鈔票流量的規(guī)定權(quán)。(√)66、就財務(wù)角度而言,主并公司最為關(guān)心的是對目的公司直接支付的購并價格的多少。(×)６7、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略同樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。

（×）68、杠桿收購是指公司集團（主并方)通過借款方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式。(√)６9、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目的分為兩種:一種是長遠性的戰(zhàn)略目的；一種是支持性的策略目的。

(√）7０、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使公司未來鈔票流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。(√)71、對于產(chǎn)業(yè)型公司集團，并購目的公司的動機是獲得更大的資本利得。（×)72、公司集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展,是并購目的規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）７3、公司集團擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目的規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。(√）74、并購標準中最重要的是財務(wù)標準,即目的公司規(guī)模與價格水平。

(×）75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針,并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。(×)76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言,收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。

(×）

二、單項選擇題：1、公司集團的組織形式是(C)。

C.多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體２、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言,(Ｃ

）指標最具基礎(chǔ)性的決定意義。C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率

3、在財務(wù)管理的主體特性上，公司集團呈現(xiàn)為（D

）。D．一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特性4、公司集團總部財務(wù)管理的著眼點是(C)。

C.公司集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策５、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的(Ｂ)來支付。B．知識資本報酬6、（A

)指標值假如過低，預(yù)示著公司也許處在過度經(jīng)營狀態(tài)。A．銷售營業(yè)鈔票流入比率

7、下列指標中不屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測體系的指標是(C

)。C、實性資產(chǎn)負債率

8、知識資本報酬水平的高低,取決于（

C

)的大小。C.剩余奉獻９、公司集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則,其中的“三權(quán)”指的是(

Ｂ

）。Ｂ．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)10、在財務(wù)危機預(yù)警指標體系中,用于預(yù)報公司集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(Ｄ)。D、核心（主導(dǎo))業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率１１、在公司治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是(C）。

C．董事會１2、競爭機制之所以可以促使經(jīng)營者不斷提高管理效率,一方面是源于（Ｂ)對經(jīng)營者的激勵與約束。Ｂ.控制權(quán)利益13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（B

）。Ｂ．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)１４、公司集團在管理上采用分權(quán)制也許出現(xiàn)的最突出的弊端是(D

)。D.子公司等成員公司的管理目的換位１5、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是(

B)。

B.財務(wù)公司１6、就投資者的經(jīng)驗來講,（C）股利支付方式通常被認為是公司認可自身處在財務(wù)困境的標志。C.股票合并

17、實行財務(wù)控制的宗旨是(B

)。

B.更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)１８、用盈余公積金派發(fā)股利,若公司注冊資本２023萬元,盈余公積金600萬元,那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（A

）萬元。A.100

19、公司集團融資政策最為核心的內(nèi)容(Ｃ

)。

C.融資決策制度安排

２0、作為股權(quán)資本所有者,股東享有的最基本權(quán)利是(Ｄ

）。D．剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（D)。D．定額股利政策22、中國公司實行并購面臨的最重要的陷阱是（C)C．信息錯誤

2３、在有關(guān)目的公司鈔票價值評估的折現(xiàn)率選擇上,應(yīng)遵循的基本原則是(Ｄ)。D．配比原則2４、將公司集團的決策管理目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（B）B.預(yù)算管理2５、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是(

A

)。A．基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率４00%,則資產(chǎn)收益率為(C

）。C．3２％

２7、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（D）。Ｄ.確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的規(guī)定2８、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是(Ａ

）。

A．預(yù)算項目的重要性三、多項選擇題：１、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具有的基本特性是(BＤE）。A．重要性

B．高度的敏感性

C．同一性

D.先兆性

E．危機誘源性２、公司集團財務(wù)管理主體的特性是(ACD

）。A.財務(wù)管理主體的多元性

B.只能有一個財務(wù)管理主體，即母公司C．有一個發(fā)揮中心作用的核心主體

Ｄ．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)E.只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、公司集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立(AＥ

）。A.強大的核心競爭力

B．嚴格的質(zhì)量管理體制

C．強有力的集權(quán)管理線Ｄ.靈活高效的分權(quán)管理線

E．高效率的核心控制力４、下列指標值規(guī)定應(yīng)當大于1是（ABD

)。A.營業(yè)鈔票流量比率

B.營業(yè)鈔票流量納稅保障率

C.實性資產(chǎn)負債率

D.實性流動比率

E．非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率5、下列指標中，反映了公司營運效率高低的有（CDE

)。A.實性流動比率

B．產(chǎn)權(quán)比率

C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率

E.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)鈔票流入率６、下列可以直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特性的支付方式有（ＢC）。A.鈔票支付方式

B．股票支付方式

C.股票期權(quán)支付方式

D．實物支付方式

E.債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況,可將公司治理結(jié)構(gòu)分為(

CＤ

）等基本模式。A.絕對管理模式

B.相對管理模式

Ｃ.外部人模式

Ｄ.內(nèi)部人模式E．家族或政府模式8、作為股權(quán)資本所有者,股東享有的最基本的權(quán)利有(AD）。Ａ.剩余索取權(quán)

B．決策控制權(quán)C.平常經(jīng)營權(quán)

D.剩余控制權(quán)

Ｅ.平常使用權(quán)9、資本分派預(yù)算涉及的基本內(nèi)容有（AＢＣD）。Ａ．擬定資本投資方式

B．劃分資本預(yù)算單位C．擬定資本分派標準

D.選擇資本分派形式

E．選定資本預(yù)算對象１０、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例(假設(shè)在任何成員公司里,擁有２５％的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE)。Ａ.A０%

Ｂ．B10%

C．C30%

D.Ｄ５1％

E.E10０%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程涉及(ABCDE

)。A．目的擬定與預(yù)算編制

B.責任貫徹與推動實行

C．業(yè)績報告與偏差診治

D．責任辨析與業(yè)績評價

E.獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改善12、財務(wù)管理體制是公司管理體制的重要組成部分,涉及(ＢCD

)。A.財務(wù)行為規(guī)范

B.財務(wù)決策制度Ｃ．財務(wù)組織制度

D．財務(wù)控制制度

E.財務(wù)評價制度1３、公司集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實行,重要應(yīng)從（ＡBCDＥ)方面考慮。Ａ．合理測定集團發(fā)展速度

B.積極謀取市場機會，充足運用各種金融工具，積極融資Ｃ．充足規(guī)劃投資項目

D．積極推動商業(yè)信用管理,為全面貫徹財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E.采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模１4、５６.公司集團融資幫助的重要形式有（ABCD）。A．上市包裝

Ｂ.互相抵押擔保融資C．債務(wù)轉(zhuǎn)移

Ｄ．債務(wù)重組E.產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)《公司集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的公司集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍重要涉及(AＢDE）。A.負債類業(yè)務(wù)

B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù)C.股票投資業(yè)務(wù)

Ｄ.中介服務(wù)類業(yè)務(wù)

Ｅ．外匯業(yè)務(wù)1６、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ＡD

)。A．剩余索取權(quán)

B.決策控制權(quán)C．平常經(jīng)營權(quán)

D．剩余控制權(quán)

E．平常使用權(quán)１7、為了貫徹MＢO計劃的宗旨，MＢO計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)立上必須妥善解決的基本問題（

ABD

)。A.ＭBＯ股的地位與行權(quán)規(guī)則B.國有股的處置或安排C.認購價格與認購方式D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾

E.融資來源1８、相對于公司其他各項支出,納稅成本具有的顯著特性是(BＥ)。A.廣泛性

Ｂ.完全的鈔票支付性C．可預(yù)測性

D.全面的風險性E．與收益變現(xiàn)限度的非對稱性19、稅收籌劃是指公司集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排,達成（CＤ）目的的活動。Ａ．減少納稅

B．增長納稅Ｃ.稅后利潤最大化

Ｄ．稅負相對最小化E.增長收入20、公司集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面涉及(

ABE

)。A、公司集團財務(wù)部

B、母公司董事會

C、集團財務(wù)中心

D、母公司監(jiān)事會E、母公司股東大會2１、下列股利支付方式中,屬于類股利支付方式的有（ABE

)。Ａ.股票回購

B．股票合并C．鈔票股利

D.股票股利E.增資配股22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容涉及ABCE。Ａ.薪酬構(gòu)成

Ｂ.計量依據(jù)Ｃ.支付標準

D.審查程序E.支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中,(ABＣD

)與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A.生活保障薪金

B.職位級差報酬C．管理分工辛勞報酬

Ｄ.主管業(yè)務(wù)重要性附加報酬E.知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略涉及(ＡBＤE

）。A.即期鈔票支付策略

Ｂ.即期股票支付策略C．實物支付策略

D.遞延支付策略Ｅ.期權(quán)支付策略２5、在經(jīng)營者薪酬支付方式的擬定上應(yīng)遵循（ABCＤ

）。Ａ．權(quán)益匹配原則

B．目的導(dǎo)向原則Ｃ.后勁推動原則

D.約束與激勵互動原則

E.決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則26、下列指標中，反映公司財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有(AＥ

）。A．營業(yè)鈔票流量比率Ｂ.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權(quán)比率Ｅ.營業(yè)鈔票流量納稅保障率2７、下列指標，屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測指標的有(BＣＤ

)。A．資產(chǎn)負債率B.產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D．財務(wù)杠桿系數(shù)E.實性流動比率28、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具有的基本特性是（ＢDE）。A．重要性

B.高度的敏感性C.狀態(tài)性

D.先兆性E.危機誘源性四、簡答題1、公司集團的本質(zhì)及其基本特性是什么？公司集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特性也是由此出發(fā)的，有如下四點:(1）公司集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2）母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營;（3)公司集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；（4)作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能,任何公司若想取得成員資格，必須認可集團的章程及制度,服從集團整體利益最大化的目的。2、公司集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？公司集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定公司集團的成敗最關(guān)鍵的因素涉及兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。公司集團生命力(成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表達為：公司集團生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊)＋核心控制力（文化、組織與制度)在以上的兩方面，核心競爭力決定著公司集團存亡發(fā)展的命運,核心控制力則是核心競爭力的源泉根基,兩者依存互動，構(gòu)成公司集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。３、公司集團財務(wù)管理的特性包含哪些方面,具體內(nèi)容是什么?較之單一法人制公司，公司集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；诠炯瘓F治理結(jié)構(gòu)背景,以總部（母公司)為主導(dǎo)的公司集團,在財務(wù)管理主體、管理目的、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特性：(1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相相應(yīng)，公司集團在財務(wù)管理的主體上,呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特性。在對公司集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞:多層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。(2）在財務(wù)管理目的上無論是站在集團整體角度抑或個別成員公司立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目的,但呈現(xiàn)為成員公司個體財務(wù)目的對集團整體財務(wù)目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧?wù)管理目的的定位上,必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財務(wù)目的進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在保證集團整體財務(wù)目的最大化的前提下,實現(xiàn)成員公司個體財務(wù)目的的最大化從而在整體與個體財務(wù)目的間形成一種依存互動機制避免管理目的逆向選擇傾向（3)在財務(wù)管理對象上一般意義上,公司集團財務(wù)管理的基本對象限定為公司集團資金或價值運動,體現(xiàn)為成員公司獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合,并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人公司有著一定的差別,最大的不同在于:第一、單一法人公司的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng),而公司集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系;第二、公司集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持,可以進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并運用多種多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或手段,并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、公司集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員公司的協(xié)同配合下,公司集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增長。第四、由于公司集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上,較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采用的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4)在財務(wù)管理方式上公司集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言,單一法人制公司與公司集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目的逆向選擇傾向,使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目的逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng),進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實行預(yù)算控制的規(guī)定也就更為強烈和更加迫切。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的公司集團里,運作過程中通常需要遵循如下的基本程序:一方面由集團總部以“投資中心”的身份,依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目的，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架;然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度,對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（５)在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個公司集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境,重要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表)意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小,而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量:第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資運用的多種多樣的融資手段,在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資運用的多種多樣的投資手段,并取得抱負的收益回報或達成預(yù)期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員公司經(jīng)營理財行為,實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng),確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值征詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責利關(guān)系的制度安排，涉及產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事／監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中,財務(wù)資本所有者涉及股東及股東大會；董事會涉及股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者涉及委托代理契約的受托方及知識資本所有者;亞層次經(jīng)營者涉及業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。5、公司集團集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識與抉擇。(1)“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的公司集團來說，“權(quán)”重要是決策管理權(quán)，涉及生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)(融、投資與分派)及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大體可歸納為如下五個基本層次:第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（涉及經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中涉及集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次:對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán);第四層次：就集團角度來看,屬于一般的、平常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次:子公司等成員公司對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階公司的管理決策權(quán)。(2)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員公司一切大小事務(wù)，而是將那些對公司集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員公司擁有了所有的決策管理權(quán),而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員公司?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功公司集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的所有（甚至第三層次的部分)權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員公司之上的權(quán)威,以便在必要時加以行使。因此,對于公司集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次,而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。假如子公司等成員公司在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特性；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外公司集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看,大都趨向集權(quán)與分權(quán)互相糅和的模式。集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)公司集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目的等。6、公司集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂公司集團財務(wù)管理體制是指管理總部(母公司）為界定公司集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系,規(guī)范子公司等成員公司理財行為所確立的基本制度,簡稱財務(wù)體制,涉及財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個重要方面。（1)財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題,一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)立;二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責定位;三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。(２）財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是公司集團各方面所關(guān)注的首要問題,由于它直接關(guān)系著各自的切身利益,是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。（3)財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目的，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為,實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，涉及股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、鈔票流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。7、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于:(１)財務(wù)公司具有獨立的法人地位,在母公司控股的情況下,財務(wù)公司相稱于一個子公司。（2)在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外,還具有對外融、投資的職能。(3)在集權(quán)財務(wù)體制下,財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但兩者不是一種從屬關(guān)系，而財務(wù)中心從屬于母公司財務(wù)部。８、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實行的影響表現(xiàn)在哪些方面?資本市場為公司集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實行提供了前提，其影響重要表現(xiàn)在:第一,資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實行提供依據(jù)。第三，資本市場在某限度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動的依據(jù)。這種信號作用表白,公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實行，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮,才干使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。９、公司集團財務(wù)戰(zhàn)略目的定位的基本內(nèi)容是什么?(１)作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目的定位的立足點是公司集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目的所確立的公司集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思緒、基本方向與運營軌跡。

（２)在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上,存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，兩者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化,只但是是公司集團采用的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略,是公司集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目的等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，兩者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。１0、簡述初創(chuàng)期的公司集團的經(jīng)營風險與財務(wù)特性。初創(chuàng)期的公司集團面臨的經(jīng)營風險與財務(wù)特性重要有:（1）公司集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺少規(guī)模優(yōu)勢,成本較高,風險承荷力差；（2)沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的擬定缺少依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時,融資環(huán)境相對不利;(4)核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的鈔票流;（5）管理水平還沒有提高到一個較高的層次,管理的無序規(guī)定強化集權(quán);（6)戰(zhàn)略管理處在較低層次,投資項目選擇顯得無序，甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。１１、預(yù)算控制的含義及功能特性。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將公司集團的決策目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特性有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。（1)必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特性;(２）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；(3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責利明晰與互相對稱的組織原則;（5）必須充足體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性；(6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。１３、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的規(guī)劃,而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是公司集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分,重要涉及投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指公司集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達成或具有的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有:(1)按照質(zhì)量標準政策,規(guī)定集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。(2）對于盼望成為成員公司或正在合作的公司,假如其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。(３)對于既有的成員公司，假如不能貫徹公司集團的質(zhì)量標準,必須采用對策,或改造或重組或切割或出售等。(4）要使質(zhì)量標準得以貫徹，就必須在公司集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。15、公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容?公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大體有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在公司集團哺育、發(fā)明、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù),使公司集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2)質(zhì)量信譽戰(zhàn)略公司集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是公司集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提,所以，強化質(zhì)量信譽是公司集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3)品牌戰(zhàn)略名牌、形象是公司集團競爭優(yōu)勢的重要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定公司集團科學技術(shù)、管理理念、公司文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目的市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向,以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托,以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、公司集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實行品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，也許導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增長等等的不利,使公司集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。重要內(nèi)容有:（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2)品牌個性淡化(3）心理沖突(4）蹺蹺板效應(yīng)17、公司集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么?公司集團在并購的過程中,需要解決的關(guān)鍵問題涉及六個方面：（1）并購目的的規(guī)劃；（2）目的公司的搜尋與抉擇；(3）目的公司價值評估；(4)并購的資金融通；（5)并購一體化整合；(6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目的與策略目的。并購的戰(zhàn)略目的是實行整個并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目的是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目的實現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術(shù)性安排,具有短期性、階段性的特點。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1)戰(zhàn)略目的抑或策略目的,都是管理總部在購并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分;(2）并購戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù)，策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要；(3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目的的進行分類。１９、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團并購戰(zhàn)略目的。對于資本型公司集團,擬并購其它公司（目的公司)的動機，經(jīng)常是基于目的公司的價格便宜，收購后通過必要的包裝,再整個地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言,并購目的公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與公司集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力,拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的的順利實現(xiàn)。20、公司集團并購中目的公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。公司集團在并購中目的公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容:一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標，更涉及諸多的非財務(wù)的、數(shù)量的指標，規(guī)定目的公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的公司集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務(wù)標準，涉及目的公司的規(guī)模標準及其并購價格上限,前者取決于主并公司的管理與控制能力,后者與公司集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財務(wù)標準方面，公司集團面臨的最大困難是以連續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目的公司的價值最初合理的估測。2１、在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時,必須解決的基本問題有哪些?在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時,必須解決的基本問題有：(1）明確的預(yù)測期內(nèi)鈔票流量預(yù)測;(２)貼現(xiàn)率的選擇;(3）明確的預(yù)測期的擬定；（４)明確的預(yù)測期后鈔票流量的預(yù)測2２、公司集團并購的陷阱有哪些?公司集團并購的陷阱重要涉及以下三個方面：(1）信息錯誤陷阱（2)經(jīng)營不善陷阱（３）法律風險23、如何理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別?傳統(tǒng)意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金,在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增長。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特性，更重要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增長。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：

(1)表內(nèi)可資運用的資金來源總量增長;(2)存在著相稱數(shù)量的表外融資來源；(３）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；

(4）在財務(wù)資源有限量的情況下,可以通過對機會成本項目的開發(fā),發(fā)明出新的資金來源。2４、財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則?財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為:(１）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實行;（２）必須符合與集團管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系;(3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、發(fā)明性與責任感；（4)必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項支出,納稅成本具有兩個顯著的特性:一是與收益變現(xiàn)限度的非對稱性；二是完全的鈔票性。按照稅法的規(guī)定，公司只要取得了賬面收入與賬面利潤,就必須按照合用稅率計算交納增值稅與所得稅,而不管這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。并且在法制健全的國家,公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票（涉及抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責任。2６、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么?其明顯缺陷有哪些?選擇剩余股利政策需要考慮的因素有:(1)取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu);(２）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務(wù)增長對資金的需要;(3）在債務(wù)比率較高、利息承擔及財務(wù)風險較大（不宜再增長債務(wù)融資)情況下滿足投資規(guī)模擴大對增長資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有：(1)容易與股東,特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾,也許因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；(2)也許會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下公司集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；(3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為別人便宜收購發(fā)明可乘之機。2７、簡述營業(yè)鈔票流量比率的涵義及功能。營業(yè)鈔票流量比率是指營業(yè)鈔票流入量與營業(yè)鈔票流出量的比值,公式為:營業(yè)鈔票流量比率=

營業(yè)活動的鈔票流量是公司集團整體鈔票流量的構(gòu)成主體，營業(yè)鈔票流入對相關(guān)流出的保障限度,是整個鈔票流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當該比率大于1時，表白公司有良好的鈔票支付保障能力;假如該比率小于1，則意味著公司收益質(zhì)量低下，也許處在鈔票流入?yún)T乏,甚至處在過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。28、簡述財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)具有的基本特性。財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具有三個基本的特性：

（1)必須具有高度的敏感性,即危機因素一旦萌生，可以在指標值上迅速反映出來；（２）一旦指標值趨于惡化,往往意味著危機也許發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。（3)就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的因素,或是由于資源配置缺少效率，或是由于對競爭應(yīng)對不妥及功能乏力,由此而導(dǎo)致了公司集團競爭的劣勢地位，未來鈔票流入能力低下；或是公司集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量---－鈔票流入的有效支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注,由此導(dǎo)致公司集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規(guī)定公司集團的財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)當依托這一基點加以把握。２9、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了公司(債務(wù)人）負債與股權(quán)資本的相應(yīng)關(guān)系（即負債/股權(quán)資本）以及也許的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風險變異限度進行監(jiān)測。一般而言,公司股權(quán)資本越是雄厚,即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎,債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風險損失的也許性也就越小,從而公司的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的公司，往往會采用一種“對債權(quán)人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì),較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的公司集團顯然要差得多。30、簡述財務(wù)中心的涵義及運作機制。財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)立的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員公司鈔票收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。假如兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務(wù)中心從屬于母公司財務(wù)部，自身不具有法人地位。?財務(wù)中心有著獨特的運作機制:

(1)財務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能,對集團內(nèi)部各單位的鈔票/資金實行中介服務(wù)、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋;?(2）財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與公司集團財務(wù)管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目的的實現(xiàn)；

（3)財務(wù)中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān),并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責范疇，通?？捎腥N類型:財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。（1）財務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān),專門對子公司的財務(wù)活動實行財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。(2)財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān),進入子公司經(jīng)營者班子,主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3）財務(wù)監(jiān)理委派制就是同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實行財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念,防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細分為維持型財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財務(wù)戰(zhàn)略和清算型財務(wù)戰(zhàn)略四種類型:(1）維持型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。(2）調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運營效率低下時的公司集團，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況,扭轉(zhuǎn)不利局面。

就大型公司集團而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略重要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其重要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還隨著著財務(wù)上的其它表現(xiàn),如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。(3)放棄型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后,公司集團就應(yīng)當積極地實行放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個重要經(jīng)營部門,它也許是一個經(jīng)營單位、一條重要生產(chǎn)線或者一個重要事業(yè)部，使公司的損失降至最低限度，并力求先死而后生。(4）清算型財務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止所有經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過程中,應(yīng)當注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財務(wù)關(guān)系。3３、簡述調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)涉及：（1)高負債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是公司集團新活力的孕育期,理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對公司集團未來前景的評價,來判斷其資產(chǎn)清算價值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為公司集團采用高負債政策提供了客觀的條件;同時，調(diào)整期的公司集團并不是沒有財務(wù)實力,而是未來經(jīng)營充滿再生機會及各種危險,以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的。因此進入調(diào)整期,公司集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。(2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，假如公司集團在財務(wù)管理上采用分權(quán)策略,會由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配，所以,本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財務(wù)上要強化集權(quán)，從而起到集聚財務(wù)資源,進行重點投資，以保證公司集團的再生與發(fā)展。（3)高支付率的股利政策出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的也許，因此，調(diào)整期公司集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采用高支付率的分派戰(zhàn)略。但高回報具有一定的限度,它以不損害公司集團未來發(fā)展所需投資為最高限,即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分派戰(zhàn)略。35、在稅法折舊政策的選擇上,必須遵循的基本前提是什么？公司集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員公司間的轉(zhuǎn)移必須是實質(zhì)性的,而不能是虛假的或技術(shù)性的策略;二是必須考慮固定資產(chǎn)運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向,即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及也許產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。3６、比較分拆上市與公司分立的重要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別:(１)在公司分立中,子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中;而分拆上市中,在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。(２)在公司分立中,母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán);而在分拆上市中母公司仍然會保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。(3)公司分立沒有使子公司獲得新的資金;而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。３７、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，重要涉及到兩個基本方面：(1)總部與成員公司融資決策權(quán)力的劃分基于財務(wù)體制應(yīng)當并且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯,在解決總部與成員公司融資權(quán)限的關(guān)系上,應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進行。（２)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實行。當管理總部對批準的融資方案準備實行時,必須考慮具體交由誰來執(zhí)行,是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位,或者統(tǒng)一經(jīng)由集團的財務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的擬定下來,便應(yīng)考慮由誰進行具體實行,即擬定融資的執(zhí)行主體。３8、簡述MBO計劃設(shè)計的基本原則。(１)維護員工的合法權(quán)益；（2）防范國有資產(chǎn)流失并維護收購者的合法權(quán)益;(３）消除法律隱患;（4）實行公開、公平、公正的原則;(5)股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合；(6）順勢權(quán)變。39、公司集團規(guī)避融資風險的重要途徑有哪些?1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的鈔票支付能力,或者必須通過預(yù)算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系2、子公司及其他重要成員公司也應(yīng)當保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài),并統(tǒng)一也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系３當母公司、子公司或及其他重要成員公司面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務(wù)的安全性,必要時,總部或財務(wù)公司還應(yīng)當運用對外融資的功能，填補集團內(nèi)部鈔票的短缺。40、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，涉及即期鈔票支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度如何的一種支付方式,涉及遞延鈔票支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵與約束相應(yīng)、最能將其個人利益與公司長遠發(fā)展目的結(jié)合在一起的方式。41、什么是融資政策？有哪些重要內(nèi)容？融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃,并保證投資政策及其目的的貫徹與實現(xiàn)，而擬定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使公司集團財務(wù)政策的重要組成部分重要涉及融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。內(nèi)容:1融資規(guī)劃２融資質(zhì)量標準3融資決策制度安排42、簡述目的公司并購價格的支付方式。公司集團完畢對目的公司并購價格的支付,可以是鈔票方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。鈔票支付方式:用鈔票支付購并價款,是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。杠桿收購方式：公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而購并后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務(wù)風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款,而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。43、務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特性財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運營這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特性：1支持性2互逆性3動態(tài)性４全員性44、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是公司集團并購財務(wù)戰(zhàn)略,他至少涵蓋了一下重大決策事項:１擴張的方式,既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購;2擴張的范圍與領(lǐng)域,使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的;３、擴張的速度,既是適度還是炒歷程的或者低速的,他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；４擴張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采用激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。五、計算及分析題：1．假定某公司集團持有其子公司６0%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為10０0萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為２0%，負債的利率為8%，所得稅率為４0％。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30：70,二是激進型7０:30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析兩者的權(quán)益情況。1.解:

列表計算如下：

保守型激進型息稅前利潤（萬元)200200利息(萬元)２４56稅前利潤(萬元)17６144所得稅(萬元）70.457.6稅后凈利(萬元)1０5．68６.4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元）63.3651.8４母公司對子公司投資的資本報酬率(％)1５．09％28.8％由上表的計算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻限度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻更高。所以,對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務(wù)杠桿,這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2．某公司集團是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為2023萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司母公司投資額(萬元）母公司所占股份（%）甲公司4０01０0％乙公司35０80％丙公司2５０65％假定母公司規(guī)定達成的權(quán)益資本報酬率為１2％，且母公司的收益的8０%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。規(guī)定：（1)計算母公司稅后目的利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益奉獻份額；

(3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。２．解:（1)母公司稅后目的利潤＝2０２3×(1-３0％)×12%=1６8（萬元)(2）子公司的奉獻份額:

甲公司的奉獻份額＝168×80％×=５3.7６(萬元）

乙公司的奉獻份額＝16８×80%×＝４7.０4(萬元)

丙公司的奉獻份額＝168×8０％×＝３3.6(萬元）(3)三個子公司的稅后目的利潤:

甲公司稅后目的利潤＝5３.76÷1０0％=５3.76(萬元）

乙公司稅后目的利潤=4７.０4÷８0%=58.8（萬元)

丙公司稅后目的利潤=3３.６÷６5%＝５1．6９(萬元)

３．已知某公司銷售利潤率為11%,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為5(即資產(chǎn)銷售率為500％）,負債利息率25%,產(chǎn)權(quán)比率(負債/資本)3﹕1，所得稅率30％規(guī)定:計算甲公司資產(chǎn)收益率與資本報酬率。

3．解：該公司資產(chǎn)收益率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

＝11%×５＝５5％

該公司資本報酬率=〔資產(chǎn)收益率+負債/股權(quán)資本×（資產(chǎn)收益率－負債利息率）〕×(1-所得稅率）＝[55%＋×(55％-25%）］×（1-３0%）＝１０1.5%

４．已知某公司集團２023年、２0２3年實現(xiàn)銷售收入分別為４0０0萬元、5000萬元;利潤總額分別為6０0萬元和８00萬元,其中主營業(yè)務(wù)利潤分別為４80萬元和５00萬元,非主營業(yè)務(wù)利潤分別為1０0萬元、120萬元,營業(yè)外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業(yè)鈔票流入量分別為35００萬元、4０0０萬元，營業(yè)鈔票流出量（含所得稅）分別為３00０萬元、360０萬元,所得稅率30%。規(guī)定：分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)鈔票流量比率、凈營業(yè)利潤鈔票比率,并據(jù)此對公司收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應(yīng)的管理對策。4．解:20２３年:營業(yè)利潤占利潤總額比重=580/600＝9６.6７%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重=4８0/６00＝80%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝４8０/580=８2.７６%銷售營業(yè)鈔票流量比率＝35０0/4０00＝87.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率=(3５00－３000)/[580（1-3０%)］＝12３%2０2３年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝620/800＝７７.５%,較202３年下降19.17%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重=5０0/800=62.5%,較2023年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝50０/62０=80．6４%,較2０23年下降2．１2%銷售營業(yè)鈔票流量比率＝４000／5000=８0%，較2023年下降７.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率＝(４０00-360０)/[６20(1-30%)]＝92．１7％,較2023年下降30.８3%由以上指標的對比可以看出:該公司集團2023年收益質(zhì)量，無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是鈔票的支持能力,較之2０23年都有所下降,表白該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。該公司集團在未來經(jīng)營理財過程中,不能只是單純地追求銷售額的增長,還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注,提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的鈔票流入水平。5.某公司集團所屬子公司于20２3年6月份購入生產(chǎn)設(shè)備A，總計價款20２3萬元。會計直線折舊期2023,殘值率5％;稅法直線折舊年限8年，殘值率8％；集團內(nèi)部折舊政策仿照香港資本減免方式，規(guī)定A設(shè)備內(nèi)部首期折舊率60%,每年折舊率20%。依據(jù)政府會計折舊口徑,該子公司2023年、2023年分別實現(xiàn)賬面利潤1800萬元、20２3萬元。所得稅率3３%。規(guī)定：（1）計算202３年、20２3年實際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。(2)總部與子公司如何進行相關(guān)資金的結(jié)轉(zhuǎn)?5.解：2０2３年:子公司會計折舊額=(萬元）子公司稅法折舊額=(萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額=１８０0＋95-1１5＝1７８０（萬元)子公司實際應(yīng)納所得稅＝1780×33％＝58７.４（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額＝202３×60％=１20０（萬元)子公司內(nèi)部每年折舊額＝(20２3－12０0）×２0％=160(萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計＝1２０0＋１６0=1360(萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝180０＋9５－1360＝５３5（萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=535×33％=１76.55（萬元)內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝176.５5－5８7.4＝－410.85（萬元）該差額（４１0．85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以填補。20２3年：子公司會計折舊額=1９０(萬元)子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額＝2023＋１９0-23０=196０（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅＝19６0×33％＝646.8(萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額＝(2０２3-1３60）×20％=128（萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=2023+１９０-1２8=2062（萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=２062×３３％＝680.46（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝68０．４６－646．8＝3３.66（萬元）該差額（３3.66萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。6．某公司集團下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司,2023年８月末購入Ａ設(shè)備,價值１000萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率１0％；稅法直線折舊率為１2.5％,無殘值;集團內(nèi)部首期折舊率為50%(可與購置當年享受），每年內(nèi)部折舊率為30％（按設(shè)備凈值計算)。2０2３年甲子公司實現(xiàn)會計利潤800萬元,所得稅率30%。規(guī)定:

（1）計算該子公司2023年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。

(2）計算2０2３年會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。

(3)說明母公司與子公司之間應(yīng)如何進行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。6.解:(１)2023年:子公司會計折舊額==60(萬元）子公司稅法折舊額＝１０00×１2．5%×＝41.6７(萬元)子公司內(nèi)部首期折舊額=1０00×５0%＝５00（萬元)子公司內(nèi)部每年折舊額=(100０-５0０)×３０%＝150(萬元)子公司內(nèi)部折舊額合計=５00+15０＝650(萬元)子公司實際應(yīng)稅所得額=800+60－41．6７＝8１8．3３(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=8０0＋60-650=2１0（萬元)(2）２023年：子公司會計應(yīng)納所得稅＝８00×30%＝2４0(萬元)子公司稅法(實際)應(yīng)納所得稅＝818.３３×30%＝245.５(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=210×3０%=63(萬元）（3）內(nèi)部與實際(稅法)應(yīng)納所得稅差額＝６３－245.５＝－182.５(萬元)，應(yīng)由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。7．已知目的公司息稅前經(jīng)營利潤為3000萬元,折舊等非付現(xiàn)成本500萬元,資本支出1000萬元,增量營運資本300萬元,所得稅率3０%。規(guī)定:計算該目的公司的運用資本鈔票流量。7．解：運用資本鈔票流量=息稅前經(jīng)營利潤×（1－所得稅率）+折舊等非付現(xiàn)成本-資本支出－增量營運資本

＝３000×(１－3０％）+500－1000-3０0

＝1300(萬元)

8．某集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲公司6０%的股權(quán),相關(guān)財務(wù)資料如下：甲公司擁有5０00萬股普通股，20２3年、202３年、２０２３年稅前利潤分別為220０萬元、２3０0萬元、2400萬元，所得稅率3０%；該集團公司決定選用市盈率法，以Ａ公司自身的市盈率18為參數(shù),按甲公司三年平均賺錢水平對其作出價值評估。規(guī)定:計算甲公司預(yù)計每股價值、公司價值總額及該集團公司預(yù)計需要支付的收購價款。8．解：Ｂ公司近三年平均稅前利潤=(２2０0＋2３００+2400）/3=２300（萬元)B公司近三年平均稅后利潤＝2３００×（1-30%）＝１610（萬元）B公司近三年平均每股收益=

＝1610/5000＝0.3２2(元/股）

B公司每股價值＝每股收益×市盈率

＝0.3２2×18＝5.80（元／股)B公司價值總額=５.８0×5０00＝29000(萬元）A公司收購Ｂ公司54％的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為:

29０00×60%＝1７4００（萬元)９.2023年終，Ｋ公司擬對L公司實行吸取合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測,購并整合后的K公司未來5年中的股權(quán)資本鈔票流量分別為-3500萬元、25０0萬元、６5０0萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的股權(quán)資本鈔票流量將穩(wěn)定在６５00萬元左右;又根據(jù)推測,假如不對L公司實行購并的話,未來5年中K公司的股權(quán)資本鈔票流量將分別為２500萬元、3000萬元、4500萬元、５５0０萬元、５70０萬元,５年的股權(quán)鈔票流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為６%