2023年管理學(xué)基礎(chǔ)期末考試綜合復(fù)習(xí)題

期末考試綜合復(fù)習(xí)題第一章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題：一、管理的含義：管理是管理者為有效地達(dá)成組織目的,對組織資源和組織活動(dòng)故意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。這個(gè)概念包含以下幾層意思:1.管理是一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)。２.管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過程。３．管理的目的在于有效地達(dá)成組織目的,在于提高組織活動(dòng)的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動(dòng)。二、管理的性質(zhì):１．管理的二重性：管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面,又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。2．管理的科學(xué)性:管理的科學(xué)性是指管理作為一個(gè)活動(dòng)過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。3．管理的藝術(shù)性：管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào),管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。三、管理職能：管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為,管理的職能應(yīng)涉及下述幾個(gè)方面:1.計(jì)劃。計(jì)劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。2.組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其重要內(nèi)容是:設(shè)立組織部門;擬定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3.領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能。４.控制?？刂频膶?shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃,計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。四、管理者的分類1.按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不管處在組織的哪一層次，其履行的管理職能都涉及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個(gè)方面,只是履行職能的重點(diǎn)和限度不同。此外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。２．按管理者所處的活動(dòng)領(lǐng)域可以分為：公司管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者技能1.技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同,對基層管理者尤為重要。2.人際技能又稱人際關(guān)系技能,是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員的積極性和發(fā)明性的能力,對的地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。３.概念技能,是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者辨認(rèn)問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最佳的方案并付諸實(shí)行提供了便利。六、組織外部環(huán)境：組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。1．宏觀環(huán)境又稱為社會(huì)大環(huán)境，是指對某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素,涉及經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。２．產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。涉及競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。七、環(huán)境的不擬定性及對環(huán)境的管理1.環(huán)境的不擬定性:環(huán)境的不擬定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜限度和變化限度。一般來說,組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強(qiáng)。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時(shí)間的推移而變化和演進(jìn)的限度。依據(jù)環(huán)境的不擬定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡樸穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡樸動(dòng)態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境。２．環(huán)境的管理:第一步,列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強(qiáng)度。第二步，對第一步列出的因素的變化進(jìn)行分析,擬定它們是為組織發(fā)明了機(jī)遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個(gè)計(jì)劃，說明自己打算如何運(yùn)用環(huán)境因素發(fā)明的機(jī)遇或者化解其帶來的威脅，并擬定為達(dá)成這個(gè)目的所需要使用的資源。單項(xiàng)選擇１．在管理的各項(xiàng)職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D）。Ａ．計(jì)劃B.組織C．領(lǐng)導(dǎo)Ｄ.控制2．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(C)A.泰羅B.法約爾Ｃ.西蒙D.韋伯3.“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”，說的是（D)的重要性。A．組織B．預(yù)測Ｃ．防止D.計(jì)劃４.組織是管理的基本職能之一，它是由(C)三個(gè)基本要素構(gòu)成。Ａ．目的、原則和結(jié)構(gòu)B.目的、部門和效率C.目的、部門和關(guān)系D．目的、部門和人員5．為了保證計(jì)劃目的得以實(shí)現(xiàn)，就需要有控制職能，控制的實(shí)質(zhì)就是使（A）。A．實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃B.計(jì)劃接近實(shí)際活動(dòng)C．實(shí)踐活動(dòng)具有指標(biāo)約束D.計(jì)劃得以嚴(yán)格執(zhí)行6.當(dāng)管理者接待來訪者、參與剪彩典禮等社會(huì)活動(dòng)時(shí)，他行使的是（D)的角色。A.發(fā)言人B.組織聯(lián)絡(luò)者C.領(lǐng)導(dǎo)者D.精神領(lǐng)袖7．對于基層管理者來說,具有良好的（C)是最為重要的。A.人際技能B.概念技能C．技術(shù)技能D.管理技能多項(xiàng)選擇1.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng),具有其獨(dú)特的性質(zhì),比如（ＡBC)。A.管理具有二重性B.管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性D．管理具有時(shí)效性２.關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為：（AＢD）。A.他們所履行的管理職能是相同的B．高層管理者花在計(jì)劃職能上的時(shí)間要比基層管理者多C.高層管理者花在控制職能上的時(shí)間要比基層管理者少D.基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理者多３.明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn):管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為(ACＤ)。A．人際關(guān)系角色B.組織角色C．信息角色Ｄ．決策角色4.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，必須具有以下技能：如（BCＤ）。Ａ．信息技能B．技術(shù)技能C．人際技能Ｄ．概念技能5.對某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它重要涉及(AＢCD）。Ａ.技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境Ｃ．經(jīng)濟(jì)環(huán)境D．社會(huì)文化環(huán)境6.物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，重要涉及(ABCD）等。A．人力資源B．物力資源C.財(cái)力資源Ｄ.技術(shù)資源判斷正誤1.管理是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會(huì)是不存在管理的。(錯(cuò))２.事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們故意識(shí)的活動(dòng)。(錯(cuò)）3．控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃,計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（對)4.從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論,管理的對象就是組織的各種資源。(錯(cuò)）5.組織是由三個(gè)基本要素構(gòu)成的，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。(錯(cuò))6.處在不同管理層次上管理者,其履行的管理職能也是不同的。(錯(cuò))7.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。(對）8．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項(xiàng)能力對各層次的管理者具有同等重要性。（對)第二章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題:一.人際關(guān)系學(xué)說在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)建了人際關(guān)系學(xué)說。重要內(nèi)容是：(1)職工是“社會(huì)人”。（2)滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3)公司存在著“非正式組織”。二．行為科學(xué)理論對于行為科學(xué)的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學(xué)是指涉及類似運(yùn)用自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀測方法,研究在自然和社會(huì)環(huán)境中人的行為的科學(xué)。已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)人類學(xué)等。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對工作環(huán)境中個(gè)人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。進(jìn)入２０世紀(jì)6０年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆,出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱,專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。目前組織行為學(xué)從它研究的對象和涉及的范圍來看，可提成三個(gè)層次,即個(gè)體行為、團(tuán)隊(duì)行為和組織行為。三、管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利·約法爾。該學(xué)派的重要特點(diǎn)是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論什么性質(zhì)的組織,管理人員的職能是共同的,即：計(jì)劃、組織、人員配備、指揮和控制,這五種職能就構(gòu)成了一個(gè)完整的管理過程；管理職能具有普遍性,即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點(diǎn)不同。四．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)（即指案例)來研究管理學(xué)問題。通過度析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗(yàn)，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實(shí)際工作的管理人員來學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學(xué)者認(rèn)為,經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識(shí)的一種方法,稱為“案例教學(xué)”。五．系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派的重要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學(xué)派認(rèn)為,組織是一個(gè)由互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。它是由目的和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會(huì)心理、管理等五個(gè)分系統(tǒng)組成的。必須以整個(gè)組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用各個(gè)學(xué)派的知識(shí)，研究一切重要的分系統(tǒng)及其互相關(guān)系。六.決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的重要代表人物是赫伯特·西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動(dòng)的所有過程都是決策的過程,管理是以決策為特性的;決策是管理人員的重要任務(wù),管理人員應(yīng)當(dāng)集中研究決策問題。七．管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計(jì)劃決策和解決管理中的問題,求出最佳方案，實(shí)現(xiàn)公司目的;經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用;信息情報(bào)系統(tǒng)就是由計(jì)算機(jī)控制的向管理者提供信息情報(bào)的系統(tǒng)。八．權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于２0世紀(jì)7０年代。該學(xué)派認(rèn)為,由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的互相作用和外界環(huán)境的影響,組織的管理并沒有絕對對的的方法，也不存在普遍合用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效,也不是絕對的無效,采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。九．公司文化公司文化是指一定歷史條件下,公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個(gè)不同的部分組成:精神文化、物質(zhì)文化和制度文化。公司文化是公司生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力,行為的準(zhǔn)則，成功的核心。從20世紀(jì)70年代末開始，公司文化成為勃興于美國、風(fēng)靡于世界的一種新的公司管理思潮。十.學(xué)習(xí)型組織１9９0年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉專家出版了他的享譽(yù)世界之作：《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動(dòng)。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，即:系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。十一．公司再造公司再造(又稱業(yè)務(wù)流程重組,簡稱ＢPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。公司流程再造的目的是提高公司競爭力,從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供應(yīng)客戶。公司再造的基本內(nèi)容是，一方面以公司生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審閱對象,從多個(gè)角度，重新審閱其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素;然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造，以達(dá)成業(yè)績上質(zhì)的奔騰和突破。單項(xiàng)選擇1.西方初期的管理思想中,(A）是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。Ａ．亞當(dāng)?斯密B．查爾斯·巴比奇C．弗雷德里克·泰羅D.大衛(wèi)·李嘉圖2．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（Ｃ)。Ａ．科學(xué)技術(shù)B.加強(qiáng)人的管理C.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D.增強(qiáng)責(zé)任感3.被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是(Ｄ)。A．喬治·梅奧Ｂ.弗雷德里克·泰羅C．亨利·法約爾D.馬克斯·韋伯4．法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是(C)。A．計(jì)劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制B．計(jì)劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D．計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制5．“管理的十四項(xiàng)原則”是由(B)提出來的。A.馬克斯·韋伯B.亨利·法約爾C.喬治·梅奧D．弗雷德里克·泰羅6．古典管理理論對人性的基本假設(shè),認(rèn)為人是（Ｂ)。A．復(fù)雜人Ｂ.經(jīng)濟(jì)人Ｃ．社會(huì)人D.單純?nèi)?.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(C)。A．社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)B．社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織Ｃ.社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)D.社會(huì)生產(chǎn)組織8.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A)。A.培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化B.先進(jìn)的社會(huì)制度Ｃ．充足運(yùn)用公司戰(zhàn)略管理D．進(jìn)行了公司流程再造９.公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C）。A.公司精神B.公司價(jià)值觀Ｃ．公司文化D.公司形象10.深層的公司文化是指(D）。A.廠容廠貌Ｂ.職工風(fēng)貌C．公司制度D.公司精神多項(xiàng)選擇1.古典管理理論的代表人物重要有:(ＢＣＤ）。A.塞繆爾·紐曼B．弗雷德里克·泰羅C．亨利·法約爾D．馬克斯·韋伯２．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容涉及（ABC）。A．人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”Ｂ．公司中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣Ｄ．科學(xué)管理方法可以提高效率３.馬克斯·韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及：(ABD)。A.傳統(tǒng)的權(quán)力B．理性----合法的權(quán)力C．純粹的權(quán)力Ｄ.超凡的權(quán)力4．公司文化是公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中形成的。它由(ＡCD)三個(gè)部分組成。A．精神文化B．傳統(tǒng)文化C.制度文化D.物質(zhì)文化５．1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作--《第五項(xiàng)修煉-－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中(ＡBCD）是其重要內(nèi)容。Ａ．系統(tǒng)思考B.改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景6．物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及(ＡBＣＤ）。A．產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌Ｄ.員工服飾判斷正誤1.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會(huì)因素。（錯(cuò)）２.從19世紀(jì)末期到2０世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（錯(cuò)）3.韋伯是德國古典管理理論的代表人物,他對管理理論的奉獻(xiàn)是提出了抱負(fù)的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。（錯(cuò))4.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”,行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)。（對)5.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,這就形成了正式組織。(錯(cuò))6．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。(錯(cuò)）第三章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題:一、計(jì)劃工作的含義計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作,是指涉及制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作，重要是指制定計(jì)劃。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)１.目的性。每一個(gè)計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目的。2.主導(dǎo)性。計(jì)劃工作處在其他管理職能的首位,并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計(jì)劃工作展開的。3．普遍性。計(jì)劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計(jì)劃工作。4.效率性。制定計(jì)劃時(shí),要以高效率為出發(fā)點(diǎn),即以較低的代價(jià)來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目的。5.靈活性。計(jì)劃必須具有靈活性,也就是說,當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時(shí),有能力改變本來擬定的方向且不必花費(fèi)太大的代價(jià)。6.發(fā)明性。計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策。三、計(jì)劃的類型１．根據(jù)計(jì)劃廣度的不同,可以將其分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，為整個(gè)組織設(shè)立長遠(yuǎn)發(fā)展目的和擬定實(shí)現(xiàn)目的的方針、環(huán)節(jié)、措施。作業(yè)計(jì)劃規(guī)定了實(shí)現(xiàn)總體目的的具體方法。２.根據(jù)計(jì)劃所覆蓋的時(shí)間跨度不同，可以將其分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長期計(jì)劃通常是指戰(zhàn)略性計(jì)劃，重要規(guī)定組織在較長時(shí)期內(nèi)要達(dá)成的目的以及為實(shí)現(xiàn)目的應(yīng)采用的措施和環(huán)節(jié)。短期計(jì)劃通常是指一年以內(nèi)的計(jì)劃，是根據(jù)中長期計(jì)劃和當(dāng)前實(shí)際情況，對計(jì)劃年度的各項(xiàng)活動(dòng)作出的具體安排。中期計(jì)劃介于長期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間。3.根據(jù)組織管理職能的不同,可以將計(jì)劃分為市場營銷計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)與運(yùn)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃等。４．根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的不同，可以將計(jì)劃分為專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃兩種。專項(xiàng)計(jì)劃是指為完畢某一特定任務(wù)而擬定的計(jì)劃。綜合計(jì)劃是指對組織活動(dòng)所作的整體安排。５.根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同,可以將其分為宗旨、目的、策略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè),成為什么性質(zhì)的組織。目的是組織在一定期期內(nèi)要達(dá)成的具體成果。策略是指為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或解決重要問題時(shí),用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何解決那些反復(fù)發(fā)生的問題的方法和環(huán)節(jié)。規(guī)劃是指為實(shí)現(xiàn)既定目的、策略、政策等而制定的綜合性計(jì)劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃，如成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計(jì)劃工作的方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法這是一種定期修改未來計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計(jì)劃并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計(jì)劃時(shí)，都要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化,將計(jì)劃向前延伸一段時(shí)間,使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸，所以稱為滾動(dòng)計(jì)劃法。2.計(jì)劃評審技術(shù)也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù),是運(yùn)籌法的一種。它把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項(xiàng)目的計(jì)劃與控制之中,根據(jù)所要完畢項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序和所需時(shí)間，找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動(dòng)，以達(dá)成合理安排可以動(dòng)用的人力、財(cái)力和物力，謀求用最短的時(shí)間和最小代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目的的一種計(jì)劃方法。計(jì)劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制PＥＲT網(wǎng)絡(luò)。３.線性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下，對實(shí)現(xiàn)目的的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目的達(dá)成最優(yōu)的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分派和使用,以便完畢的計(jì)劃任務(wù)最多。單項(xiàng)選擇1.計(jì)劃工作的前提是（B）。Ａ.決策B．預(yù)測C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)２．組織的各級管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（A）負(fù)責(zé)制定的。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.所有管理者3.計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的(C)性質(zhì)Ａ.超前性B.普遍性Ｃ．創(chuàng)新性Ｄ.靈活性4.制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是（D）。A．年度計(jì)劃Ｂ.管理者的意愿C.指導(dǎo)性計(jì)劃D.戰(zhàn)略計(jì)劃5.當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時(shí),計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)(Ｂ）。A．更長B.更短C.適中D．不擬定6．綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃之間是（A)的關(guān)系。A.整體與局部Ｂ.縱向與橫向Ｃ.綜合與專業(yè)Ｄ.普遍與特殊7．為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是（C）。Ａ.政策B.程序Ｃ.策略D.規(guī)則8．對各種商品的規(guī)格、銷量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢等進(jìn)行的預(yù)測就是(Ｂ）。A.產(chǎn)品預(yù)測B.市場預(yù)測C.財(cái)務(wù)預(yù)測D.技術(shù)預(yù)測9.若公司要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行(A）。A.長期預(yù)測B.中期預(yù)測Ｃ.短期預(yù)測D.年度預(yù)測10．定性預(yù)測重要依靠專業(yè)人員用數(shù)年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢進(jìn)行描述,需要進(jìn)行(Ｄ）。A.年度預(yù)測B.短期預(yù)測C.中期預(yù)測D.長期預(yù)測多項(xiàng)選擇１.計(jì)劃在管理的各種職能中處在主導(dǎo)地位,重要表現(xiàn)在以下方面：（ABD）。A.計(jì)劃和控制工作是不可分的Ｂ.計(jì)劃的擬定總是在其他管理職能之前C．計(jì)劃工作是一成不變的D.計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中2.戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：（ABCＤ)。A.戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有大綱性Ｂ.戰(zhàn)略計(jì)劃的對象是組織全局C.戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目的D．戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高３．用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng):（ACD）。Ａ.銷售費(fèi)用預(yù)算B.零基預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算4．規(guī)劃是指組織為實(shí)現(xiàn)它的（BCＤ)等而制定的綜合性計(jì)劃。Ａ.發(fā)展B.目的C.策略Ｄ．政策5．任何組織的經(jīng)營目的都是多元化的，比如:（BCＤ）。A．高學(xué)歷者的比例Ｂ.高利潤C(jī).提高市場占有率D．提高員工福利待遇６．以下選項(xiàng)中,(ABCＤ）屬于備選方案的評價(jià)指標(biāo)。A.收益B.成本C．期限Ｄ.風(fēng)險(xiǎn)7.為了對備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評價(jià),計(jì)劃工作者需要做好以下工作:（BＤ）。A.擬定組織的目的Ｂ.擬定具體評價(jià)指標(biāo)Ｃ.擬定計(jì)劃的前提條件D．?dāng)M定指標(biāo)的權(quán)重8.通常,影響預(yù)測準(zhǔn)確性的因素有:（ABCD）等。A.預(yù)測時(shí)間長短Ｂ.預(yù)測方法C．人員的知識(shí)技能D.信息的準(zhǔn)確度判斷正誤1.現(xiàn)實(shí)中,許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。(對）2.只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃。（錯(cuò)）3.以效率為出發(fā)點(diǎn)制定計(jì)劃，就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益。(錯(cuò)）４.一般來說,戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。（對）5.任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤。（錯(cuò))６.一般而言,預(yù)測時(shí)間越短,影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小,預(yù)測誤差也越??；反之亦然。(對)第四章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題：一、目的的含義目的是盼望的成果。這些成果也許是個(gè)人的、部門的、或整個(gè)組織的努力方向。著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，組織目的惟一有效的定義就是發(fā)明顧客?，F(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織當(dāng)作是單純的經(jīng)濟(jì)組織,也將其當(dāng)作社會(huì)組織。組織目的不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展,還要將社會(huì)責(zé)任、尊重人等都作為其目的的組成部分。二、目的的性質(zhì)１.組織目的具有多重性組織尋求生存和發(fā)展,既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任,單一指標(biāo)是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目的群才干構(gòu)成組織的總目的。在目的類型方面，它分為重要目的、并行目的、次要目的。重要目的由組織性質(zhì)決定，它是奉獻(xiàn)給顧客的目的；并行目的可分為個(gè)人目的、社會(huì)目的，是為組織的關(guān)系人服務(wù)的目的;次要目的是奉獻(xiàn)給組織自身的目的。2.目的具有層次性組織目的要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)。因此,組織內(nèi)各部門應(yīng)圍繞總目的制定出本部門目的,并作為子目的支持總目的的實(shí)現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度,組織目的就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目的從綜合的組織總目的到具體化為各管理層的中層目的，直至具體到特定的個(gè)人目的。3．目的具有變動(dòng)性組織目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、擬定目的的原則1.現(xiàn)實(shí)性原則目的的擬定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充足分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以擬定,既要保證目的的科學(xué)性又要保證其可行性。２．關(guān)鍵性原則作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織,要以合理的成本為社會(huì)提供商品和服務(wù)。實(shí)現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目的很多,組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目的的主體。3．定量化原則目的要實(shí)現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。４.協(xié)調(diào)性原則各層次目的之間，同一層次目的之間要協(xié)調(diào),保證分目的實(shí)現(xiàn)的同時(shí),總體目的必然實(shí)現(xiàn)。5.權(quán)變原則目的并不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。比較而言,組織的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目的要保持一定的靈活性。四、目的管理的實(shí)行過程目的管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的和組織目的。具體而言,它是一種通過科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的，依據(jù)目的進(jìn)行考核評價(jià)來實(shí)行管理任務(wù)的管理方法。目的管理的實(shí)行一般分為目的建立、目的分解、目的控制、目的評估與考核四個(gè)階段。1．目的建立。從內(nèi)容上看,組織目的應(yīng)當(dāng)一方面明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境擬定一定期限內(nèi)的具體工作目的。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目的設(shè)定法,組織員工參與組織目的的建立。常見的有自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。2.目的分解，是把組織的總目的分解成各部門的分目的、個(gè)人目的,使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目的,明確自己在完畢這一目的中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。參與制的目的分解方法強(qiáng)調(diào)上級與下級商定目的。３.目的控制組織內(nèi)任何個(gè)人或部門的目的完畢出現(xiàn)問題，都將影響組織目的的實(shí)現(xiàn)。因此,管理者必須進(jìn)行目的控制,隨時(shí)了解目的實(shí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時(shí),也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目的進(jìn)行一定的修正。4.目的評估目的管理注重結(jié)果,因此對部門、個(gè)人的目的必須進(jìn)行自我評估、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評議,肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目的執(zhí)行過程中的成績與局限性，完善下一個(gè)目的管理過程。五、目的設(shè)立過程中注意事項(xiàng)１.目的要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證通過一定努力可以實(shí)現(xiàn)。目的過高,會(huì)因無法完畢任務(wù)而使職工喪失信心;目的太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進(jìn)性與可行性要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進(jìn)行充足認(rèn)定的基礎(chǔ)上擬定目的的水平。２.目的要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡也許量化組織目的,保證目的考核的準(zhǔn)確性。３.目的期限要適中。在大多數(shù)情況下,目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項(xiàng)目的完畢期限相一致。將長期目的分解為一定的短期目的有助于目的的監(jiān)督考核,也有助于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4.目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在五個(gè)以內(nèi)。目的少而精有助于在行動(dòng)中保證重點(diǎn)目的的實(shí)現(xiàn)。六、目的管理的優(yōu)點(diǎn)1.有效地提高管理效率目的管理對目的的強(qiáng)調(diào)保證了組織的所有管理活動(dòng)圍繞著完畢組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確,增長管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與,保證了管理的科學(xué)性與有效性。２.有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革目的管理的機(jī)構(gòu)設(shè)立是圍繞著所盼望的目的成果建立的。目的的歸口管理規(guī)定組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確,并根據(jù)責(zé)任劃定組織結(jié)構(gòu)。目的管理的自我控制原則規(guī)定結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。3.有效地激勵(lì)職工完畢組織目的目的設(shè)立期間職工的廣泛參與,明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動(dòng)的生產(chǎn)者，而是有相稱自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)重要依靠自我控制進(jìn)行工作的、敢于承擔(dān)責(zé)任的積極的生產(chǎn)者。“能力至上”的人事考核與評價(jià)體系，使職工的努力可以得到公正客觀的評價(jià)。4.實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)自我控制與上級控制相結(jié)合的目的控制體系，保證了在目的執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差,保證勞動(dòng)的有效性。七、目的管理的局限1．目的制定較為困難目的管理的有效實(shí)行要以目的的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。保持目的的科學(xué)性與嚴(yán)厲性規(guī)定經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。２．目的制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力目的管理的思想基礎(chǔ)是職工具有全局觀念,長遠(yuǎn)觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進(jìn)行教育。3．目的成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致由于目的設(shè)定中對不同部門的目的完畢的難度很難做出精確判斷，在評價(jià)、考核、制定獎(jiǎng)懲方案時(shí),上級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)節(jié)方案，或?yàn)榱嘶乇苊懿粚⒛康某晒c獎(jiǎng)懲相結(jié)合，等等。4.組織職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實(shí)行由于目的管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、快樂的工作環(huán)境;職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自我管理，體驗(yàn)工作成就感,并且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。實(shí)踐中并不完全如此。單項(xiàng)選擇1.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出來的是(D）。Ａ．泰羅B．梅奧C.赫伯特·西蒙Ｄ.彼得·德魯克２.公司目的并不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正,使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨，這就是擬定公司目的的（B)原則。A.現(xiàn)實(shí)性B．權(quán)變性C.關(guān)鍵性Ｄ.協(xié)調(diào)性3.目的的擬定要建立在對公司內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充足分析的基礎(chǔ)上,并通過一定的程序加以擬定，既要保證目的的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是擬定目的的（A）原則。A.現(xiàn)實(shí)性B.可行性C.程序性D．權(quán)變性4．目的管理是一個(gè)全面的（A），它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來。A．管理系統(tǒng)B．評估工具C.指標(biāo)體系Ｄ.激勵(lì)手段５.一些學(xué)者提出，公司在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制,人們只能得到(B)。A.適當(dāng)利潤B．滿意利潤C(jī)．最大利潤D．抱負(fù)利潤6.戴維斯等學(xué)者指出，公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等多種類型。(B)由公司性質(zhì)決定，是奉獻(xiàn)給公司顧客的目的。A．公司目的B.重要目的Ｃ.次要目的Ｄ．并行目的7.有些組織目的不是一成不變的,一般來說,（D）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A.利潤目的B．短期目的C.中期目的D.長期目的8.在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績評價(jià)方法,他就是（C)。A.E·C·施勒B.R·利克特Ｃ．Ｄ·麥格雷戈Ｄ.羅賓斯9.目的建立過程中要注意,目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在（B)以內(nèi)。Ａ.2個(gè)B.5個(gè)C.1０個(gè)D.１5個(gè)10.公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣，公司目的就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目的的(A）。A．層次性Ｂ.多重性C．變動(dòng)性D.重合性1１.（B)以后，在我國一些公司,目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合,形成帶有中國特點(diǎn)的目的管理制度。A.２０世紀(jì)60年代B．20世紀(jì)７0年代C.20世紀(jì)8０年代Ｄ．20世紀(jì)８０年代初12.目的管理理論的理論基礎(chǔ)是(D）。A.科學(xué)管理理論Ｂ.行為科學(xué)理論C.權(quán)變管理理論D．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一多項(xiàng)選擇1.組織經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目的具有如下性質(zhì):（ＡBD)。A．多重性B.層次性Ｃ.單一性D．變動(dòng)性2.目的是組織制訂計(jì)劃的基礎(chǔ),擬定合理的組織目的必需遵守對的的原則,它們是：(ABＣD）。A．現(xiàn)實(shí)性原則B.定量化原則Ｃ.權(quán)變原則D．協(xié)調(diào)性原則3.根據(jù)拉·柯·戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn)，組織目的可以分為以下類型：(ACＤ)。Ａ.重要目的Ｂ．綜合目的Ｃ.并行目的D.次要目的4.目的分解過程中應(yīng)注意（ABCD)。Ａ．目的體系要有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系B．鼓勵(lì)職工積極參與目的分解C．要突出重點(diǎn)目的D．目的分解后要進(jìn)行嚴(yán)格的審批５．目的管理注重結(jié)果,所以，對部門、個(gè)人的目的的執(zhí)行情況必須進(jìn)行（ABD）。Ａ.自我評估B．領(lǐng)導(dǎo)評審C．小組考核Ｄ．群眾評議6．實(shí)踐表白，許多公司實(shí)行了目的管理以后,取得了很好的效果,比如：(ＡBCD)。A.管理效率提高了B.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更加合理Ｃ.職工積極參與目的的設(shè)立D.有效的監(jiān)督與控制判斷正誤１.公司目的為公司決策指明了方向,是公司計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)。(錯(cuò)）２.依據(jù)權(quán)變原則，公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正。比較看來，公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應(yīng)保持一定的針對性。(錯(cuò)）３.著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。(錯(cuò))4.在現(xiàn)代公司管理中，人們不僅把公司當(dāng)作是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)對社會(huì)的責(zé)任。公司不僅是一個(gè)由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟(jì)組織,也是一個(gè)包含顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng),應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為公司的目的。(對)5.目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（錯(cuò)）6．R·利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,他提出：工作目的=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。(錯(cuò))7.從形式上看，目的管理是一種程序和過程。(對)8.目的管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。(錯(cuò)）9．麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價(jià)方法,提出下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。(錯(cuò)）1０．強(qiáng)調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為，因此，公司在發(fā)展過程中,要強(qiáng)調(diào)公司的中長期目的。（錯(cuò))第五章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題：一、戰(zhàn)略的含義及其特性戰(zhàn)略就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特性：1．全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的,規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱,追求整體績效最大化。2．長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來,是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。3.大綱性。戰(zhàn)略所擬定的戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的大綱。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來的。５.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手,贏得競爭優(yōu)勢,贏得市場和顧客。6.風(fēng)險(xiǎn)性。組織戰(zhàn)略著眼于未來,但未來充滿不擬定性,必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略涉及五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目的與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。目的與目的。目的是指具體的中期和短期的可量化的目的。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性盼望。資源。涉及有形資源和無形資源。業(yè)務(wù)。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素,共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性,保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)行。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成１.公司層戰(zhàn)略，是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略,也稱為公司總體戰(zhàn)略,它重要解決兩方面的問題:一是擬定公司的經(jīng)營范圍。二是擬定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,處在組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它重要解決的問題是在選定的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場競爭,以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。3．職能戰(zhàn)略,是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,針對公司各職能部門或?qū)ｍ?xiàng)工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實(shí)行戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析按照美國管理學(xué)家邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析重要涉及五個(gè)方面的內(nèi)容：1．現(xiàn)有公司之間的競爭強(qiáng)度影響現(xiàn)有公司之間的競爭劇烈限度的一個(gè)最重要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實(shí)力大小。比如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少并且大家的實(shí)力相稱,市場競爭格局會(huì)相對平穩(wěn)。2．潛在進(jìn)入者的威脅這種威脅重要在于，新加入該行業(yè)的公司，不僅會(huì)帶來生產(chǎn)能力的增長,并且它們還會(huì)帶來對經(jīng)營資源、市場份額的規(guī)定，勢必會(huì)加劇市場競爭，減少行業(yè)的平均賺錢能力。3.購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力往往會(huì)擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價(jià)，規(guī)定更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。４.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力假如供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，也可以擠掉購買者的一些利益。５.替代品的威脅替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會(huì)對本行業(yè)內(nèi)的所有公司產(chǎn)生沖擊。由于,替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小重要取決于替代品價(jià)格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特性穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)盼望達(dá)成的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時(shí)，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特性：１.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客的需要。２.保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。3.滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目的及其他目的。４.在戰(zhàn)略期內(nèi),每年所盼望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的重要形式發(fā)展型戰(zhàn)略,也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式:1.密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源,以快于過去的增長速度來增長某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個(gè)也許的方向上,擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它涉及前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：涉及關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略,是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化,也稱為復(fù)合多元化,是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。重要有三種基本形式：1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資,并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況，使組織渡過危機(jī)而采用的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略:就是出售公司的一個(gè)重要業(yè)務(wù)部門,這個(gè)業(yè)務(wù)部門也許是一個(gè)子公司,或一個(gè)事業(yè)部,或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金,集中資源,發(fā)展其他業(yè)務(wù),或進(jìn)入更有前程的經(jīng)營領(lǐng)域。八、競爭戰(zhàn)略的類型競爭戰(zhàn)略,就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它重要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭,以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特專家在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用減少成本的方法實(shí)行其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略,也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。假如一個(gè)組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實(shí)行的就是差異化戰(zhàn)略。３.集中化戰(zhàn)略,也稱為目的集聚戰(zhàn)略,是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上,尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。單項(xiàng)選擇1．戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B)。Ａ．決策B.預(yù)測C.計(jì)劃D.組織2.組織戰(zhàn)略所擬定的戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向,是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計(jì)。這是戰(zhàn)略管理的(A)特性。Ａ.大綱性B.長遠(yuǎn)性C．指導(dǎo)性D．客觀性３．像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略，屬于（D）。Ａ.競爭戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略Ｃ.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略管理是組織（Ｂ）最重要的職責(zé)。A.創(chuàng)始人B．高層管理者C.全體管理者D.股東大會(huì)5.決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（Ｂ)。A．競爭戰(zhàn)略分析B．SWOT分析Ｃ.BCG矩陣分析D．行業(yè)壽命周期法分析６．組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(C)。Ａ．競爭戰(zhàn)略B．組織目的C．公司層戰(zhàn)略Ｄ.組織內(nèi)部資源７.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言,可口可樂公司采用的是(D)。A.一體化發(fā)展戰(zhàn)略B．多元化發(fā)展戰(zhàn)略C．穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略多項(xiàng)選擇1.組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景涉及以下內(nèi)容:（BC)。A.經(jīng)營目的B．經(jīng)營理念C.公司宗旨D．公司資源2.擬定組織的宗旨應(yīng)避免(CD)。A.語言晦澀B.表述過長C．狹窄D．空泛3.公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí),需要考慮的問題有:（BCＤ）。Ａ．該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位Ｂ．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C.公司是否擁有優(yōu)勢資源Ｄ．該產(chǎn)業(yè)的賺錢能力4．戰(zhàn)略管理過程大體可分為六個(gè)階段,概括起來就是：（ABCD）。A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略制定C．戰(zhàn)略實(shí)行Ｄ.戰(zhàn)略控制5.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：（ABC)。A.經(jīng)營目的集中B．管理簡樸方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益D．對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)6.一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略,它重要有兩種表現(xiàn)形式，即（AB）。A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.多維一體化戰(zhàn)略D.多元一體化戰(zhàn)略7.目前，新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家,后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（CD）。Ａ．關(guān)聯(lián)多元化B．同心多元化C．無關(guān)聯(lián)多元化Ｄ.復(fù)合多元化判斷正誤1．戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。（對)2．通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。（錯(cuò)）3.公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（錯(cuò))4.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)。(對)5.實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是減少產(chǎn)品價(jià)格。(錯(cuò)）第六章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題:一、決策的含義決策，是指為了達(dá)成一定的目的，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目的。２.決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評價(jià)。4．決策具有科學(xué)性。5.決策要遵循滿意原則。二、決策的類型1．按照決策的重要限度,可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2.按照決策的條件不同，可以將其分為擬定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不擬定型決策。3.按照決策的反復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4.按決策者的性質(zhì)不同,可以分為群體決策和個(gè)人決策。三、現(xiàn)代公司管理決策的新特點(diǎn)１．決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大２．決策時(shí)間規(guī)定越來越短3.決策所包含的信息量越來越大4．決策主體由個(gè)人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息,通過對事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法重要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。１．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法,一種改善的專家意見法。其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查,它涉及兩個(gè)基本點(diǎn),即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家,請他們提出意見或見解。通過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。２.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。這種方法的基本思緒是:邀請有關(guān)專家在敞開思緒、不受約束的氣氛下,針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振,產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致發(fā)明性思維的出現(xiàn)。頭腦風(fēng)暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境,誘發(fā)發(fā)明性思維的共振和連鎖反映，產(chǎn)生更多的發(fā)明性思維。五、定量決策方法定量決策方法是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同,一般分為擬定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不擬定型決策方法三類。１.擬定型決策方法這種決策方法的特點(diǎn)是,只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件,就可以得出特定的結(jié)果。用于擬定型決策的方法，是盈虧平衡點(diǎn)法。2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法又稱概率型、記錄型決策方法,或稱隨機(jī)型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。３.不擬定型決策方法這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能擬定,但可以通過對各種因素的分析,估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法重要有保守法(小中取大法）、冒險(xiǎn)法(大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。單項(xiàng)選擇1．某公司試圖改變其經(jīng)營方向,需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策,這種決策屬于(Ａ)。A.戰(zhàn)略性決策B.戰(zhàn)術(shù)性決策C.業(yè)務(wù)性決策D．程序化決策2.決策的第一步是(D）。Ａ．?dāng)M定備選方案B.擬定決策原則C．?dāng)M定決策目的D.辨認(rèn)問題3.決策的前提是(Ａ）。A．辨認(rèn)問題B．?dāng)M定備選方案Ｃ．?dāng)M定決策目的D.擬定決策原則4.屬于擬定型決策方法的模型很多,教材中介紹的方法是（A）。A．盈虧平衡點(diǎn)法B.哥頓法C．決策樹法Ｄ.萊普勒斯法5．(C）決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。Ａ.德爾菲法B．哥頓法C．頭腦風(fēng)暴法D．萊普勒斯法6.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為１5萬元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)22０0元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（C)。Ａ．25臺(tái)B.1００臺(tái)C．125臺(tái)D.１2.5臺(tái)7.某產(chǎn)品有三個(gè)生產(chǎn)方案,其成本狀況為：甲方案固定成本為5００0,單位變動(dòng)成本為10０;乙方案固定成本為12０23,單位變動(dòng)成本為60;丙方案固定成本為300００，單位變動(dòng)成本為3０。若丙方案為最佳方案,則產(chǎn)量為(D)。A.1５０B.300C.５00D．700８.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,產(chǎn)品單位售價(jià)為８0元,本年度產(chǎn)品定單為１00０0件。據(jù)此，單位可變成本降到（D）元/件時(shí)才不至于虧損。A.300Ｂ．1３０C．６0Ｄ．３0多項(xiàng)選擇１．按照決策的重要限度,可以將其分為(BCＤ)。A.職能性決策B.業(yè)務(wù)性決策C.戰(zhàn)略性決策D.戰(zhàn)術(shù)性決策2．由基層管理人員負(fù)責(zé)制定,對合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策,屬于（BD)。A．職能性決策B.業(yè)務(wù)性決策C．戰(zhàn)術(shù)性決策D．平常管理決策３.群體決策與個(gè)人決策相比較而言，下列說法準(zhǔn)確的是：(ABD）。Ａ．群體決策中責(zé)任模糊B.群體決策方案更容易被接受Ｃ．群體決策效率高D．群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)４.定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息,通過對事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，進(jìn)行決策的方法。重要的定性方法有：（AＢD)。A．德爾菲法Ｂ．頭腦風(fēng)暴法Ｃ．盈虧平衡點(diǎn)法Ｄ．哥頓法5．德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個(gè)基本點(diǎn),即（CD）。A.預(yù)測B．決策Ｃ.函詢D.反饋判斷正誤１.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（錯(cuò))2．戰(zhàn)略決策,重要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。(錯(cuò))3.相對于個(gè)人決策,群體決策的效率較低。(對)4.運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時(shí),對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決，所以說它是定量決策。(錯(cuò)）５．頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反,若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。（對）第七章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題:一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學(xué)中,可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面,指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目的的工作過程。對的結(jié)識(shí)組織結(jié)構(gòu)的含義,必須把握三方面的要素:１.組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系;２．組織結(jié)構(gòu)明確了將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式；3.組織結(jié)構(gòu)包含了保證跨部門溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目的,設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則:1.有效性原則（1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要為組織目的的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。(2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時(shí)間達(dá)成較好的管理效果。（3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作過程要有效率。2．分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義,而沒有分工就談不上協(xié)作。３.權(quán)責(zé)利對等原則責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責(zé)任的同時(shí),必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來激勵(lì)。有責(zé)無權(quán),有權(quán)無責(zé),或者權(quán)責(zé)不對等、不匹配等,都會(huì)使組織結(jié)構(gòu)不能有效運(yùn)營，組織目的也難以實(shí)現(xiàn)。4．分級管理原則每個(gè)職務(wù)都要有人負(fù)責(zé),每個(gè)人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰,下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個(gè)上級的命令;每一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級檢查,下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。5.協(xié)調(diào)原則一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào);二是組織任務(wù)分派的協(xié)調(diào)。6.彈性結(jié)構(gòu)原則具有彈性，是指一個(gè)組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動(dòng)。它規(guī)定部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中,必須考慮到各種因素的影響,如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等,綜合考慮這些因素才干產(chǎn)生良好的組織績效。１.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目的、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的,組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才干和環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。假如環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機(jī)械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計(jì)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。３.技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識(shí)、工具、技能和活動(dòng)。技術(shù)不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率,并且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常,組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會(huì)不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來說,規(guī)模越大的組織,管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化限度越高、組織正規(guī)化限度越高、組織分權(quán)限度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文獻(xiàn)越多。當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。四、直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。1．直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)立相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理,并作為該級行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下,下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理,又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門,并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢:它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處,從而有助于提高管理工作的效率。3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：(１)它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu),權(quán)力集中于最高管理層，下級缺少必要的自主權(quán)。（2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。(3)這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間假如目的不統(tǒng)一,則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以擬定責(zé)任的歸屬。（4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。4.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的合用范圍直線職能制結(jié)構(gòu)適于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的公司,大中型公司組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特性事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個(gè)組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別提成若干個(gè)事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保存人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。2．事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)（1)總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫平常事務(wù),集中精力考慮全局問題。(2)事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性,更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。(3)各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有助于組織的發(fā)展。(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5)事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有助于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。3.事業(yè)部制的缺陷(1)總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。(2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展。４.事業(yè)部制的合用范圍事業(yè)部制合用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織,當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強(qiáng)，同時(shí)分公司又有獨(dú)立的市場和獨(dú)立的利益時(shí)適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣,員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參與項(xiàng)目小組的工作。1.矩陣制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的。2.矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1)將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有助于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。（2)針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有助于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢,集眾家之長,提高項(xiàng)目完畢的質(zhì)量,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（3)各部門人員的不定期的組合有助于信息交流,增長互相學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制結(jié)構(gòu)的缺陷(１)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲辦手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系,容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。（2）由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門,當(dāng)任務(wù)完畢以后,仍要回原單位,因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,對工作有一定影響。（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練。（4)花費(fèi)時(shí)間,需要頻繁開會(huì)以討論沖突解決方案。4.矩陣制結(jié)構(gòu)的合用范圍(1）擁有中檔規(guī)模和中檔數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。（2）當(dāng)環(huán)境的不擬定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時(shí)，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)1.網(wǎng)絡(luò)型組織的結(jié)構(gòu)特性和表現(xiàn)形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個(gè)小規(guī)模的銷售公司,他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動(dòng),并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)精干的中心機(jī)構(gòu),以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。2．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）減少管理成本,提高管理效率。（2）實(shí)現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。(３）簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次,實(shí)現(xiàn)了充足授權(quán)式的管理。３.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺陷網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。４.網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)的合用范圍采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相稱大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反映，它適合于需要低廉勞動(dòng)力的組織,比如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1.組織變革的類型組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革,變革的代價(jià)很大，一旦成功，對組織的前程具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間,變革的范圍和限度也較大,也許會(huì)對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。2．組織變革過程弗里蒙特·卡斯特提出了組織變革過程的六個(gè)環(huán)節(jié)：審閱狀態(tài)---－辨明差距----設(shè)計(jì)方法----實(shí)行變革----反饋效果庫爾特·盧因提出了組織變革的三個(gè)環(huán)節(jié):解凍----變革-－--再凍結(jié)單項(xiàng)選擇1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與(A)相匹配。Ａ.組織目的B．管理理念C.組織結(jié)構(gòu)Ｄ．戰(zhàn)略計(jì)劃2.矩陣式組織屬于（Ｂ）組織結(jié)構(gòu)。Ａ．機(jī)械式B．有機(jī)式C．直線式D.平行式3．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(A）原則。A．責(zé)權(quán)利對等B.分工與協(xié)作C．分級管理D.彈性結(jié)構(gòu)４.以下組織結(jié)構(gòu)形式中,（D）最合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。A.職能制結(jié)構(gòu)B．直線職能制結(jié)構(gòu)Ｃ．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D．矩陣制結(jié)構(gòu)5.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即（Ｂ)。A．職能制結(jié)構(gòu)B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.直線職能制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)多項(xiàng)選擇１.許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：（AＢ）。A.機(jī)械式組織Ｂ．有機(jī)式組織C．集權(quán)式組織Ｄ．分權(quán)式組織2．現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性,也就是說（ABＤ)都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。Ａ．組織的部門機(jī)構(gòu)B．職責(zé)的規(guī)定C.利潤的高低D．職位的安排3.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多,比如(ABCD)等。Ａ.戰(zhàn)略B.技術(shù)Ｃ．環(huán)境D．組織規(guī)模4.直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢,它（ABC）。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B．分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理D.下屬有靈活的自主權(quán)5．組織變革可以分為多種，比如(ＢCD）。A.特殊性變革B．適應(yīng)性變革Ｃ.創(chuàng)新性變革Ｄ．激進(jìn)性變革判斷正誤1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。(錯(cuò))2.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（對）３.高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（對）４.組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無關(guān)。(錯(cuò)）第八章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題：一、人員配備的含義人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與規(guī)定,對所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng),以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位,保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目的的活動(dòng)。對于人員配備的影響因素,需要從組織和個(gè)人兩個(gè)不同角度去考察。1．從組織需要的角度考察組織需要這樣的人:有知識(shí)和有能力的人;對組織有較高忠誠度的人；此外，還要為組織的發(fā)展和也許的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意:每一個(gè)人需要什么樣的工作;保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則１.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。2.量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來安排工作。3.人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整,盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。４.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。三、擬定管理人員需量的影響因素1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。2．管理人員的流動(dòng)率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3.組織發(fā)展的需要?？紤]預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的規(guī)定。四、管理人員的選聘來源管理人員重要來自兩個(gè)方面：內(nèi)部提高和外部招聘。１.內(nèi)部提高內(nèi)部提高，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充足地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提高制度具有以下優(yōu)點(diǎn):有助于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性;有助于吸引外部人才；有助于保證選聘工作的對的性;有助于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提高制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；也許導(dǎo)致“近親繁殖”的現(xiàn)象,并克制組織創(chuàng)新力。2.外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作規(guī)定的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，假如他的確具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有助于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系;可認(rèn)為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的局限性重要表現(xiàn)在:外聘人員很難迅速打開局面；組織相應(yīng)聘者的情況不能進(jìn)一步了解;外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權(quán)力的運(yùn)用，而對權(quán)力不感愛好的人，就不會(huì)很好地運(yùn)用權(quán)力，從而影響組織目的的實(shí)現(xiàn)。2.正直的品質(zhì)。正直是每個(gè)組織成員都應(yīng)具有的基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才干充滿生機(jī)，才干不斷發(fā)展。4.決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具有的一種重要能力。５．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工互相理解的限度。作為管理者必須具有進(jìn)行有效溝通的技能。６.組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責(zé)之一就是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合,所以管理者應(yīng)有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識(shí)、具有一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8．健康的身體素質(zhì)。六、管理人員考評的內(nèi)容管理人員的考評重要涉及兩個(gè)方面內(nèi)容：奉獻(xiàn)考評和能力考評。1．奉獻(xiàn)考評,是指考核和評估管理人員在一定期期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn)組織目的的奉獻(xiàn)限度。即評價(jià)和對比組織規(guī)定某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的奉獻(xiàn)與該部門的實(shí)際奉獻(xiàn)。2．能力考評，是指通過考察管理人員在一定期間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具有的規(guī)定，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。七、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容１.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。2．管理理論培訓(xùn)。任何層次的管理者都應(yīng)當(dāng)掌握一定的管理理論。3．管理能力培訓(xùn)。管理能力涉及決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)能力等。管理者的管理能力可以通過科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須有較強(qiáng)的交際能力。同時(shí),管理者還要具有良好的心理素質(zhì)。單項(xiàng)選擇1.以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(Ａ）原則。A．因事?lián)袢?/p>

B.因人擇事

C．量才使用D.經(jīng)濟(jì)效益

2.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度,常用于招聘（D）。A．中層管理者Ｂ．基層管理者C.普通管理者D．高層管理者

3.考評管理人員的協(xié)作精神重要通過向（Ｂ)獲取信息。A．上級部門

B.關(guān)系部門

C.下屬部門D.主管部門

4.述職報(bào)告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式,它屬于(D

)。A.上級考評

B.群眾考評C．專家考評D.自我考評

5．有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一,即（Ｂ）。A.有計(jì)劃的提高Ｂ.職務(wù)輪換Ｃ.委以助手職務(wù)D.臨時(shí)提高

多項(xiàng)選擇1.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)當(dāng)是(BＣD)。A.有職位的人B.有知識(shí)的人C．有能力的人Ｄ．對組織忠誠的人2.合理進(jìn)行人員配備工作必須遵循以下原則：（ABCD）。A．因事?lián)袢薆．人事動(dòng)態(tài)平衡C．量才使用D．程序化、規(guī)范化

3.管理人員的內(nèi)部提高機(jī)制具有一定的優(yōu)勢,比如:(ＡＢCＤ）。A．調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的工作積極性B.吸取外部人才C.保證選聘工作的準(zhǔn)確性

D.被聘者可以迅速展開工作

4．對管理人員的奉獻(xiàn)考評涉及(CD)。A.心理素質(zhì)考評B．業(yè)務(wù)能力考評

Ｃ．達(dá)標(biāo)績效評價(jià)D．管理績效評價(jià)

判斷正誤1．管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。（錯(cuò))２．采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（錯(cuò))3．奉獻(xiàn)考評是決定管理人員報(bào)酬大小的重要依據(jù)。（對)4．考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。（對)５．在管理人員考評時(shí)，由上級人員填寫的考評表重要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（錯(cuò)）

6.管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。（對)第九章期末考試復(fù)習(xí)題簡答題：一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種,一種是基于職位的權(quán)力來源;另一種是非職位的權(quán)力來源,個(gè)人自身影響力。１.職位權(quán)力職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力,是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。（2)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力,是領(lǐng)導(dǎo)者對別人實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。(3)處罰權(quán)力,是一種實(shí)行處罰的權(quán)力。2.自身影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，涉及以下幾個(gè)方面：（1)品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。(２）學(xué)識(shí)。學(xué)識(shí)既涉及知識(shí)、學(xué)問，也涉及領(lǐng)導(dǎo)者的見識(shí)。（3)能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。（4）情感。情感重要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬,幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流,以情感人。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。1．俄亥俄州立大學(xué)的研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度:關(guān)懷維度和定規(guī)維度。關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立互相信任關(guān)系的限度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目的而努力的限度。研究表白,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講,兩個(gè)維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者,更能使下屬達(dá)成高績效和高滿意度。2．密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的過程和結(jié)果。研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。３.管理方格論管理方格理論的出現(xiàn),改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點(diǎn),指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間,可以進(jìn)行不同限度的結(jié)合。管理方格法,即以縱軸表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心，橫軸表達(dá)對生產(chǎn)的關(guān)心,在兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級，形成８1個(gè)小方格,即81種領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種領(lǐng)導(dǎo)類型最具有代表性：１－１型--貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者；9－1型-－任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者;１－9型--俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者;5-5型--中間路線式領(lǐng)導(dǎo)者；9-９型--抱負(fù)式領(lǐng)導(dǎo)者。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有：１.菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為不存在一種“普遍合用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素重要有三個(gè)：職位權(quán)力、

任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。2．赫塞－－布蘭查德的情境理論這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為,根據(jù)下屬的成熟水平選擇對的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。下屬的成熟限度，是個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它涉及兩個(gè)因素:工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。3．目的-－-－途徑理論這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助下屬達(dá)成他們的工作目的，并提供必要的指導(dǎo)和支持,以保證個(gè)人的目的與集體的目的相一致。按照這個(gè)觀點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)者不僅要給下屬指明目的，并且要幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目的的最佳途徑,為下屬清理各種障礙,使其目的實(shí)現(xiàn)更容易。這一理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的限度取決于下屬對這種行為的認(rèn)同限度。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用表現(xiàn)在，一方面他對下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效；另一方面，他對下屬進(jìn)行輔導(dǎo),幫助他們?nèi)〉孟鄳?yīng)的績效以實(shí)現(xiàn)自己的目的。豪斯擬定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)者；參與型的領(lǐng)導(dǎo)者;成就型的領(lǐng)導(dǎo)者。四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的,在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和,是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身基礎(chǔ)條件。重要包含以下幾個(gè)方面:1.政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是對領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的規(guī)定。2.知