看板管理(動態(tài)使用過程)

看板管理

參考書目1.門田安宏，新豐田生產(chǎn)方式【M】，河北大學出版社，第3版，王瑞珠等譯，2008；2.大野耐一，豐田生產(chǎn)方式【M】，中國鐵道出版社，謝克檢譯，2014。報告大綱423516企業(yè)背景豐田生產(chǎn)體系看板和具體使用過程日本政黨對豐田生產(chǎn)方式的批判報告大綱576看板的庫存管理視角看板支援信息系統(tǒng)我們眼中的看板企業(yè)簡介豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司。豐田喜一郎1933年在豐田自動織布機制作所成立汽車部；

1937年汽車部正式從豐田自動織機制作所中獨立出來，成立豐田汽車工業(yè)公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強公司之一。著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人被日本人稱為：“日本復(fù)國之父”“生產(chǎn)管理的教父”“穿著工裝的圣賢”

1943年調(diào)入豐田汽車公司

1949年任該公司機械廠廠長；后來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)兒子啊！爸爸就要走啦~爸爸，你要去哪里??？算啦，我還是和你說正事吧！爸比，我要名古屋的房產(chǎn)~哎~我用織布機為國家盡了力，你一定要制造出汽車為國家效力！我發(fā)誓我用畢生的精力，制造出不亞于美國的轎車。那房產(chǎn)呢……哼~退下吧~企業(yè)價值觀公司創(chuàng)始人的價值觀-產(chǎn)業(yè)報國公司的經(jīng)營理念：為了人類，為了社會，為了地球。1.顧客第一，慈善和環(huán)保2.員工：以人為本。

QC小組活動和合理化建議制度。3.永不停步的改善。消除浪費降低成本的過程增加消除浪費之后。。。。二戰(zhàn)之后，1949，豐田自動車工業(yè)株式會社社長大聲疾呼“用三年時間趕上美國，否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！”

當時，日本工業(yè)的勞動生產(chǎn)率是美國工業(yè)勞動生產(chǎn)率的1/9-1/8.當時的主任大野耐一：“并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴重的浪費和不合理的現(xiàn)象。”

從此，豐田公司以三年趕上美國為目標，向舊的體制挑戰(zhàn)，勵精圖治，頑強拼搏，32年后，1982年與美國通用相比，勞動生產(chǎn)率的比例完全顛覆過來。通用公司人均生產(chǎn)6輛車，豐田人均55輛。通用人均創(chuàng)利1400美元，而豐田是14000美元。

豐田生產(chǎn)方式的體系

通常生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點1、通常的生產(chǎn)方式是“推動式”生產(chǎn)，由前工序向后工序提供所需生產(chǎn)要素或零部件，是根據(jù)計劃生產(chǎn)產(chǎn)品。2、豐田生產(chǎn)方式是“拉動式”生產(chǎn)，由后工序根據(jù)需求向前供需領(lǐng)取生產(chǎn)要素或零部件，是根據(jù)最終需求生產(chǎn)產(chǎn)品。（視頻）在必需的時候、僅按必需的數(shù)量、生產(chǎn)所必需的產(chǎn)品

豐田生產(chǎn)方式的基本目的--降低成本產(chǎn)生效益1、消除過剩的庫存2、數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格3、準時生產(chǎn)和自動化4、少人化和創(chuàng)新方法支持看板生產(chǎn)方式的六項措施1、生產(chǎn)的均衡化2、作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的縮短3、設(shè)備布局的籌劃4、作業(yè)的標準化5、自働化6、改善活動看板定義：看板，意指卡片，用此卡片控制該生產(chǎn)系統(tǒng)中的物料移動?？窗?，意指卡片的信息流控制生產(chǎn)系統(tǒng)中的物流?！缚窗濉故菫閷崿F(xiàn)JIT的一種工具

豐田生產(chǎn)方式與看板方式看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段，二者并不等同豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法。看板方式是實施準時生產(chǎn)方式的手段。所謂看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)?？窗宓姆诸惪窗迳a(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板生產(chǎn)指示看板

領(lǐng)取看板信號看板

工序內(nèi)領(lǐng)取看板

外協(xié)訂貨看板

處理緊急事態(tài)的其他看板形式1、特急看板2、臨時看板3、接受訂貨生產(chǎn)看板4、連續(xù)看板5、共用看板6、作為看板使用的臺車或者貨車7、標簽8、充滿作業(yè)方式生產(chǎn)指示看板和領(lǐng)取看板的使用后工序（裝配線）前工序（機械加工工序）

生產(chǎn)看板接收箱生產(chǎn)指示看板存放場生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板箱領(lǐng)取看板及實物具體應(yīng)用：外協(xié)看板使用豐田公司供貨廠家今早8今早8昨晚10昨晚10昨晚10豐田公司供貨廠家今早8今早8今早8今晚10豐田公司供貨廠家今晚10今早8今早8昨晚10點今早8點今晚10點鑄造工序零部件加工工序零部件組裝工序最終裝配線材料供貨廠家產(chǎn)品實物流向生產(chǎn)指示看板流向領(lǐng)取看板流向看板與實物的連鎖實現(xiàn)看板的五項規(guī)則1.

后工序必須在必需的時候，僅按必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品2.前工序僅按被領(lǐng)走的數(shù)量生產(chǎn)物品3.不合格品絕對不能送到后工序4.必須把看板枚數(shù)減少到最小程度5.看板必須適應(yīng)小幅度的需求變化(通過看板對生產(chǎn)進行的微調(diào)整)日本政黨對豐田生產(chǎn)方式的批判一、公正交易委員會的三條指責1、應(yīng)用看板管理方式生產(chǎn)時，訂貨的時間不明確2、在看板方式中，事前內(nèi)部指示的月份數(shù)量與根據(jù)看板指示的實際交貨量之間出現(xiàn)若干差距3、不能把看板方式強加給供貨廠家二、與過去“考克方式”相似的弊端1、雖然每月進貨數(shù)量不見大幅度增加，但由于引進看板方式搬運次數(shù)增加了——造成供貨廠家搬運費增大，成本明顯增加。2、準時生產(chǎn)的前提是均衡生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)——供貨廠家為了適應(yīng)需求，必須引進同樣的通用設(shè)備，而且必須要改善作業(yè)轉(zhuǎn)換。豐田公司的應(yīng)對1、豐田把差異控制在10%以內(nèi)2、車型一般四年不變3、停產(chǎn)某種車型會提前通知4、豐田公司要求廠家嚴格按照看板來生產(chǎn)5、豐田對供貨廠家進行培訓和指導6、針對供貨廠家成本增加問題，運輸采用巡回-混載方式7、如果供貨廠家太遠，就自己生產(chǎn)該零部件看板枚數(shù)的確定看板的庫存管理視角庫存管理模式豐田看板領(lǐng)取方式與計算看板的庫存管理視角看板方式是“拉動方式”。也就是，某一制造工序從前工序領(lǐng)取零部件，接著前工序只按領(lǐng)走的數(shù)量開始生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取方式。在某種意義上，是后工序?qū)λ那肮ば蛟谶m當?shù)臅r候，僅按適當?shù)臄?shù)量，“訂購”必須的零部件。因此，看板方式可以從庫存管理的觀點來考察。庫存管理模式庫存管理分為定量訂貨方式與定期訂貨方式。豐田看板領(lǐng)取方式與計算定期領(lǐng)取方式定量領(lǐng)取方式定量領(lǐng)取方式的看板枚數(shù)訂貨批量（A=1次的訂貨費，R=1個月的預(yù)測需求量，i=保管費，C=單價）訂貨點訂貨點=從訂貨到收貨的時間內(nèi)的平均消費量+安全庫存-訂貨未收量定量領(lǐng)取方式的看板枚數(shù)(作業(yè)轉(zhuǎn)換未充分改善)看板的總枚數(shù)

三角看板的位置

定量領(lǐng)取方式看板枚數(shù)（作業(yè)方法改善后）在作業(yè)方法已經(jīng)改善的情形下，后工序領(lǐng)取一箱零部件，前工序立即開始生產(chǎn)。也就是說，一枚看板也不會存放。這種方式下的看板枚數(shù)計算公式如下：定期領(lǐng)取方式的看板枚數(shù)確定（工序內(nèi)）

外協(xié)看板枚數(shù)確定外協(xié)看板枚數(shù)確定假定：一次搬運需要的時間=1天每天的搬運次數(shù)=6次搬運間隔=該看板搬運的兩次之后每天的平均需求量=100單位集裝箱的容量=5個單位安全系數(shù)=0.2看板支援信息系統(tǒng)順序拉動和傳票發(fā)行子系統(tǒng)后補充和傳票發(fā)行子系統(tǒng)（1）后補充和傳票發(fā)行子系統(tǒng)（2）豐田公司和供貨廠商之間的傳票流轉(zhuǎn)文件夾收貨結(jié)算數(shù)據(jù)電算室支付結(jié)算數(shù)據(jù)支付蓋章看板方式在日產(chǎn)汽車的使用情況日產(chǎn)汽車公司是日本的第二大汽車制造商（僅次于豐田），也是世界十大汽車公司之一。自創(chuàng)立至今，日產(chǎn)汽車公司在全球累計生產(chǎn)銷售了超過1億輛汽車。自1974年實施看板生產(chǎn)方式，1984年左右宣布中止該方式。歷經(jīng)10年。日產(chǎn)公司停用看板的原因分析均衡生產(chǎn)是看板方式的前提條件。日產(chǎn)公司需求多樣化程度高,變動性強，均衡化很難實現(xiàn)。看板必須手動管理，耗費時間和金錢。作者認為，這一現(xiàn)象可以反過來說明豐田公司具有均衡生產(chǎn)的出類拔萃的技術(shù)。放棄看板生產(chǎn)方式我們眼中的看板目視化管理（以暨大圖書館為例）我們眼中的看板及時管控（以711便利店為例）其信息化建設(shè)之路始于上個世紀70年代，從第一代店鋪綜合系統(tǒng)的建立到現(xiàn)在第五代店鋪綜合系統(tǒng)，711一直都在不斷地對信息系統(tǒng)進行優(yōu)化和革新，而每一次革新都不惜重金。其中，第五代店鋪綜合信息系統(tǒng)是在1999年夏天正式啟動，投資總額高達600億