2023年現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理概論期末總復(fù)習(xí)

《現(xiàn)代公司經(jīng)營管理概論》期末總復(fù)習(xí)考試題型及分值分布單項選擇(1分×10=1０分)多項選擇題（2分×1０=20分)判斷題(1分×1０=10分)簡答題(6分×5=30分）計算題(10分×1=10分)案例分析題(２0分×1=２0分）二、考試形式及考試時間1、考試形式：閉卷2、考試時間:90分鐘三、復(fù)習(xí)范圍（一）單項選擇題１、用以區(qū)別公司與事業(yè)單位、公益部門和政府機關(guān)等組織的最明顯標(biāo)志是(A)。A.賺錢性B.經(jīng)濟性C.社會性D．法定性2、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、診療所等組織由于其組織規(guī)模與特質(zhì)等方面的特點,決定它們常采用的公司組織形式是(B)。A．個體公司B.合作制公司Ｃ.合作制公司D．無限責(zé)任公司3、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，最高權(quán)力機構(gòu)是（C）。A.董事會B.監(jiān)事會C.股東大會D.總經(jīng)理4、（Ａ)是決定公司組織形式的最主線的因素。A.資金來源B．產(chǎn)品開發(fā)C．運用資金、決策行為D．分派利潤、承擔(dān)風(fēng)險５、(Ｂ)組織結(jié)構(gòu)形式合用于規(guī)模龐大，產(chǎn)品品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型公司。A．職能制B.事業(yè)部制Ｃ.矩陣制D.直線一職能制6、在公司經(jīng)營管理職能中，（B)是一項制約性的職能。A.戰(zhàn)略職能B.財務(wù)職能C．公關(guān)職能Ｄ.決策職能7、（A)戰(zhàn)略的核心目的是旨在盡一切也許減少成本，獲得較多利潤，取得市場領(lǐng)先優(yōu)勢。A.總成本領(lǐng)先B.差異化Ｃ.集中Ｄ．混合8、（C）目的是戰(zhàn)略目的的具體化。Ａ.短期B.競爭C.戰(zhàn)術(shù)D.利潤９、以經(jīng)營決策事件發(fā)生的頻率來劃分決策,新產(chǎn)品開發(fā)決策屬于下列哪一種?(B）A．程序化決策Ｂ.非程序化決策Ｃ.管理決策D.業(yè)務(wù)決策1０、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單價為80元,若公司目的利潤為30萬元，公司應(yīng)完畢的保本銷售量是（A)。A.12５０0件B.2５0０0件Ｃ.20230件D.4００0０件１１、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單價為８０元,若公司目的利潤為30萬元，公司應(yīng)完畢的銷售量是(B)。A.12500件Ｂ.20230件C.2５０00件D.4０0０0件1２、在盈虧平衡狀態(tài)下,公司的(A）。Ａ.邊際奉獻(xiàn)＝固定成本B.邊際奉獻(xiàn)=變動成本C.邊際奉獻(xiàn)=總成本D.邊際奉獻(xiàn)=利潤１3、(C)是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據(jù)一定期期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調(diào)整,依次將計劃時期順延,再擬定計劃內(nèi)容的方法。Ａ.綜合平衡法Ｂ.PＤCA循環(huán)法C.滾動計劃法D.盈虧平衡法14、(B）是計劃工作的基本方法。Ａ.滾動計劃法Ｂ.綜合平衡法Ｃ．PDCA循環(huán)法Ｄ．量本利分析法15、（C）的四個階段首尾相接,不斷循環(huán),每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和規(guī)定,他把計劃的編制、執(zhí)行與控制有機地結(jié)合在一起,有助于提高計劃管理的水平。A.滾動計劃法B.綜合平衡法C.PDCＡ循環(huán)法D.盈虧平衡法16、從不同的新產(chǎn)品類型來看，洗衣機從單缸發(fā)展到全自動，電視機從黑白發(fā)展到高清楚度彩電等，都屬于新產(chǎn)品研發(fā)過程中的(B）。A.全新產(chǎn)品B.換代產(chǎn)品C.基礎(chǔ)產(chǎn)品D.改善產(chǎn)品1７、在眾多的新產(chǎn)品創(chuàng)意來源中,(B)是其重要來源。A.推銷人員創(chuàng)意B.消費者創(chuàng)意C.研究人員創(chuàng)意D.高層管理者創(chuàng)意18、在新產(chǎn)品開發(fā)的組織形式中，(Ａ）結(jié)構(gòu)形式經(jīng)常被中小公司所采用。Ａ.設(shè)立臨時的新產(chǎn)品開發(fā)組織B.設(shè)立專門的新產(chǎn)品開發(fā)委員會C．設(shè)立矩陣小組Ｄ.設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理19、(Ｄ）是公司自身希望提供應(yīng)市場的一個也許產(chǎn)品的設(shè)想。A．產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品概念C.產(chǎn)品印象D.產(chǎn)品創(chuàng)意2０、（A）在物流功能要素中是最重要的構(gòu)成要素。Ａ.運送Ｂ.儲存保管C.配送D.流通加工21、物流各種職能之間的互相聯(lián)系、互相依賴和互相作用,以及連接整合生產(chǎn)公司，都是在(C）的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。A.運送Ｂ.儲存保管C.物流信息D．配送２２、(

D

)是供應(yīng)物流的核心部分。A.采購Ｂ.供應(yīng)Ｃ.倉庫管理D.庫存管理2３、某公司A材料全年需用量為500０0噸，該材料每次訂貨費用為２023元,單位材料年平均儲存成費用為2元,該公司的經(jīng)濟訂購批量是（D）。A.15０0０噸B．７500噸Ｃ.9５0０噸Ｄ.10０00噸2４、為了節(jié)省倉儲管理費用,應(yīng)(

B）為好。A.采購次數(shù)以少B．采購批量以小C.采購批量以大D.采購費用以省25、公司為了減少原材料季節(jié)性生產(chǎn)和季節(jié)性銷售的影響而存貯的原材料或產(chǎn)成品的庫存是(D)。A.周轉(zhuǎn)庫存B.生產(chǎn)庫存C．保險庫存D．季節(jié)性儲備26、某種零件加工批量N＝15,加工工序m=5，其每道工序單件加工時間依次為＝12分鐘,＝9分鐘,＝30分鐘，=20分鐘,=15分鐘。那么采用平行移動的加工方式需要（C)分鐘？Ａ.1０29B.508Ｃ.548Ｄ.５０627、假如公司的產(chǎn)品數(shù)目繁多，產(chǎn)品高度專門化，產(chǎn)品之間完全沒有聯(lián)系,則公司可采用以下哪一種方式來配置銷售人員力量？(B)Ａ.按工作負(fù)荷分派銷售人員B.按產(chǎn)品分派銷售人員C.按地區(qū)分派銷售人員Ｄ.按顧客分派銷售人員２8、制定銷售計劃時，當(dāng)高層管理者對第一線了如指掌，而一線推銷員也信賴高層管理者時可采用（Ｃ)。Ａ.歸納方式Ｂ．上行方式C.分派方式D.傳統(tǒng)方式２9、(

A）的商品，越是要積極地促銷。A.毛利率高,周轉(zhuǎn)率高Ｂ.毛利率低,周轉(zhuǎn)率低C.毛利率低,周轉(zhuǎn)率高D.毛利率高,周轉(zhuǎn)率低30、（A)是指對公司的產(chǎn)品或服務(wù)有需求，但尚未開始與公司進(jìn)行交易，需要公司花大力氣爭取的客戶。A.潛在客戶B.?？蛻鬋.老客戶D．忠誠客戶31、商品周轉(zhuǎn)率是指(D）。A、銷售量除以平均庫存量B、平均庫存量除以銷售量C、平均庫存量除以銷售額D、

銷售額除以平均庫存量32、(

A）是商務(wù)談判雙方的核心利益與談判目的所在。A.經(jīng)濟利益B．市場地位C.市場份額D.原則立場３3、(

Ｂ)是商務(wù)談判的基本原則。Ａ.求同存異Ｂ.平等互利C．平衡協(xié)調(diào)D．人事有別３4商務(wù)談判的核心議題是(C)。A.商品質(zhì)量B.商品數(shù)量Ｃ.商品價格Ｄ.商品協(xié)議３5、商務(wù)談判的目的中,(

C

)是指在滿足其實際需求利益之外,尚有一個額外值或增長值。A．最低限度目的Ｂ.可交易目的C.最優(yōu)盼望目的D.可接受目的３6、(

A)階段是商務(wù)談判的核心階段。A.實質(zhì)性談判階段B.開局階段C.談判成交階段D.準(zhǔn)備階段37、公司直接在國外投資辦廠,把一部分產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向國外,使生產(chǎn)和銷售一體化,這屬于跨國經(jīng)營的(

Ｂ

）階段。Ａ.產(chǎn)品出口B．國外投資C.國外銷售Ｄ.跨國公司３8、某食品廠委托某一家已在國外設(shè)立大賣場的生產(chǎn)公司代銷本公司的食品罐頭,并付給一定的傭金,這屬于(

C)。Ａ.直接出口Ｂ.國外銷售Ｃ．間接出口Ｄ.非出口39、買方以貸款方式向賣方購進(jìn)設(shè)備技術(shù)等,投產(chǎn)后在商定的期限內(nèi)逐年以所生產(chǎn)的產(chǎn)品或其他商品償還貸款本息，這屬于(Ｄ

)。A.間接出口B.合作生產(chǎn)C.契約經(jīng)營Ｄ.補償貿(mào)易40、公司跨國經(jīng)營的初級形式是(B

)。A．國外銷售B．產(chǎn)品出口貿(mào)易C．國外投資D．跨國公司(二)多項選擇題1、根據(jù)不同生產(chǎn)要素所占比重，可以將公司分為(ABＥ)。A．勞動密集型B.資金密集型C.產(chǎn)品密集型D．技術(shù)密集型E．知識密集型2、根據(jù)不同的法律形式，公司可以分為(AB)。A．自然人公司B.法人公司Ｃ.單廠公司D.多廠公司Ｅ．大型公司３、從生產(chǎn)力角度觀測,公司重要有以下特性(AＢCDE)。A.經(jīng)濟性B．賺錢性Ｃ.相對獨立性D.社會性Ｅ.法定性４、現(xiàn)代公司制度內(nèi)容涉及(AＢCE)。Ａ.產(chǎn)權(quán)制度B．法人制度C.組織制度D.責(zé)任制度E.管理制度5、公司最重要的成長性指標(biāo)有(ＡC)。A.銷售額B.資產(chǎn)總額C.利潤額D.生產(chǎn)量Ｅ.設(shè)備能力6、公司經(jīng)營環(huán)境的特性有(ＡDＥ)。A.差異性B．不可控性C.系統(tǒng)性D.動態(tài)性Ｅ.可測性7、按經(jīng)營決策所處環(huán)境的可控限度，經(jīng)營決策可分為(BＤE)。A．非程序化決策B．?dāng)M定型決策C．程序化決策D.風(fēng)險型決策E.非擬定型決策8、按經(jīng)營決策方法的不同,可以將決策分為(ＤＥ)。Ａ．長期決策B．短期決策C．程序化決策D．定性決策E.定量決策9、常用的風(fēng)險型決策方法有(ＢＣ）。A.投資報酬率法Ｂ.決策樹法C.決策收益表D.線性規(guī)劃法E.盈虧平衡分析法10、目的盼望水平是公司盼望達(dá)成的水平，它取決于（BCDE）。A.公司營銷策略B.國民經(jīng)濟和國家有關(guān)部門對公司的盼望C．顧客對公司的盼望Ｄ.競爭形勢對公司提出的規(guī)定E.公司的所有者、經(jīng)營者、職工以及其他利益相關(guān)者對公司的發(fā)展、效益和利潤的盼望11、經(jīng)營計劃編制方法有(BCE）。A.決策樹法Ｂ.ＰDＣＡ循環(huán)法Ｃ.綜合平衡法D．量本利分析法Ｅ.滾動計劃法12、公司銷售計劃涉及（BＣDＥ)。A.產(chǎn)品成本計劃B.產(chǎn)品品質(zhì)計劃C.價格計劃D．促銷計劃E.銷售渠道計劃1３、制定經(jīng)營計劃的原則是(ＡBCDE)。A.系統(tǒng)性原則B.平衡性原則C.靈活性原則D.效益性原則E.全員性原則１4、從完整的角度來看,新產(chǎn)品概念是（ADＥ）三者的統(tǒng)一。A.技術(shù)B.理念C.設(shè)計D.形式E．功效15、新產(chǎn)品開發(fā)的重要內(nèi)容涉及（ＡＢC）。A．產(chǎn)品整體性能的開發(fā)B.產(chǎn)品技術(shù)條件的開發(fā)C.產(chǎn)品市場條件的開發(fā)D.產(chǎn)品廣告策略的開發(fā)E.產(chǎn)品管理人員的開發(fā)１6、下列屬于產(chǎn)品市場條件開發(fā)的有(ABＣＤ)。Ａ．商標(biāo)開發(fā)B.廣告開發(fā)Ｃ.銷售渠道開發(fā)D．銷售服務(wù)開發(fā)E．.工藝設(shè)備開發(fā)17、物流與商流相比較，其特點重要表現(xiàn)在（ＢCD)。A.涉及的內(nèi)容不同B.活動的內(nèi)容不同Ｃ.價值發(fā)明的形式不同D.流通的規(guī)律不同E.人員的規(guī)定不同1８、公司物流具有以下特性：(

AＢＣ）。A．集合性B．服務(wù)性Ｃ.相關(guān)性D．區(qū)域性Ｅ．生產(chǎn)性1９、供應(yīng)物流的基本業(yè)務(wù)活動涉及（

BＤＥ)等。A.財務(wù)控制B.采購決策Ｃ.成本核算Ｄ.供應(yīng)存貨E．庫存控制20、現(xiàn)代物流管理的永恒主題是（

CＥ)。A.時間B.速度C．成本D．效應(yīng)Ｅ.服務(wù)2１、公司設(shè)計銷售隊伍規(guī)模通常使用的方法有(

AＣE

)。Ａ.銷售比例法B.分派法Ｃ.分解法Ｄ.配置法Ｅ.工作負(fù)荷法22、客戶關(guān)系管理的目的是（BCE）。A．維護(hù)公司利益B.挖掘關(guān)鍵客戶C．留住現(xiàn)有客戶Ｄ.維系潛在客戶E.放棄回報低的客戶23、公司的銷售目的應(yīng)涉及(ABCE)。A.銷售額指標(biāo)B.銷售費用估計C．利潤目的D．市場份額Ｅ．銷售活動目的24、談判準(zhǔn)備階段涉及（ABCE)等環(huán)節(jié)。A.選擇談判場合Ｂ.前期調(diào)查Ｃ.制定談判方案Ｄ.擬定談判對象E．模擬談判2５、實質(zhì)性談判階段一般涉及(ＣDＥ)。A.準(zhǔn)備階段B.開局階段C.報價階段Ｄ.磋商階段E.妥協(xié)階段２6、商務(wù)談判的原則涉及（

ABE

）。A．平等互利B.求同存異C.平衡協(xié)調(diào)D.立場堅定E.人事有別27、根據(jù)國內(nèi)外商業(yè)談判的實際情況，通常采用的報價策略有(

ACD

）。A.搶先報價Ｂ.后發(fā)報價C.高價發(fā)盤D.加法報價E.減法報價28、跨國經(jīng)營的理論重要有(

AＢCＤＥ

)。A.內(nèi)部化理論B.產(chǎn)品生命周期理論C.壟斷優(yōu)勢理論D．國際生產(chǎn)折中理論E.比較優(yōu)勢理論３9、跨國經(jīng)營是(

BDE

)發(fā)展的必然結(jié)果。A.直接投資Ｂ.國際分工Ｃ．國際交流Ｄ.世界市場E.國際互換3０、非股權(quán)經(jīng)營涉及（

AE

)等方式。Ａ．許可證貿(mào)易Ｂ.合作生產(chǎn)C．補償貿(mào)易D.契約經(jīng)營E．協(xié)議安排31、股權(quán)經(jīng)營涉及（

ADE

)等方式。Ａ．獨資經(jīng)營B.協(xié)議安排C.許可證貿(mào)易Ｄ.合資經(jīng)營E．合作經(jīng)營32、跨國經(jīng)營的發(fā)展一般經(jīng)歷了(ABＤE)等發(fā)展階段。A.產(chǎn)品出口B.國外銷售C．國際分工D．國外投資Ｅ.跨國公司（三)判斷題1、賺錢性特性是公司區(qū)別于事業(yè)單位、公益部門和政府機關(guān)等組織的最明顯的標(biāo)志。（)√2、法人公司的典型形式是合作制公司。()×3、現(xiàn)代公司制度下公司最高權(quán)力機構(gòu)是董事會。（)×4、決策的主體不僅只是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層,也應(yīng)涉及整個公司的管理者和全體員工。()√５、公司經(jīng)營哲學(xué)的核心是效益觀。（)×6、公司經(jīng)營目的中的第一層次是對外與對內(nèi)的總目的。()×7、最常用的財務(wù)分析方法是各種財務(wù)比率分析。（)√8、廣義決策僅指對決策方案的最后選擇。()×9、風(fēng)險型決策可采用鈔票流量表、決策樹等方法。()×10、決策所選方案一般為“令人滿意”的方案而非最優(yōu)方案。(）√11、若在盈虧平衡條件下,公司的銷售收入等于總成本。()√1２、公司經(jīng)營計劃是公司經(jīng)營活動的先導(dǎo),并開始貫穿于公司經(jīng)營活動的全過程。(）√13、長期經(jīng)營計劃是公司五年以上的長遠(yuǎn)規(guī)劃。（）×1４、短期經(jīng)營計劃是公司的年度計劃。（）√１5、經(jīng)營計劃控制的基本任務(wù)是發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差和糾正偏差。()√16、生產(chǎn)計劃、工資計劃、采購計劃、資金計劃等屬于中期經(jīng)營計劃。(）×17、產(chǎn)品印象是公司自身希望提供應(yīng)市場的一個也許產(chǎn)品的設(shè)想。(）×18、商業(yè)分析就是產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量分析，并通過度析來擬定新產(chǎn)品的開發(fā)價值。()×１9、市場試銷重要是面對那些使用面較廣、市場生命周期較長，以及市場容量較大的產(chǎn)品。()√20、新產(chǎn)品開發(fā)組織設(shè)計涉及三部分：工藝專業(yè)化、跨越邊界和橫向聯(lián)系。()×21、新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)健部門是技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和營銷三個部門。（)√２２、物流過程能把生產(chǎn)領(lǐng)域中發(fā)明的使用價值轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的使用價值，所以,物流不僅發(fā)明價值,并且發(fā)明使用價值。（)×2３、訂購成本是指為了在預(yù)定地點獲得貨品的所有權(quán)而發(fā)生的成本。()×24、公司供應(yīng)物流的轉(zhuǎn)折點是倉庫管理。（）√25、銷售就是商品所有者賣東西。()×２６、尋找顧客就是要尋找公司銷售工作的努力方向。()√2７、最終成交即是銷售過程的結(jié)束。(）×28、恰本地解決投訴是最重要的售后服務(wù)。(）√29、客戶關(guān)系管理作為一種戰(zhàn)略,直接以提高利潤為目的。（)×30、議程不屬于談判策略,但是議程的安排對談判雙方非常重要。()×３１、客場談判,己方所受的干擾比較大。()×32、留有余地策略通常在完全了解對方的情況下采用。(）×33、談判雙方是平等互利的,結(jié)果也是均等的。(×)34、薪金的作用重要表現(xiàn)在那些短期內(nèi)不能給公司帶來業(yè)績的活動上。（)√３5、跨國經(jīng)營就是指公司的涉外經(jīng)濟活動。()×3６、擁有所有權(quán)優(yōu)勢的公司，當(dāng)市場發(fā)展完善時，其內(nèi)部化動機就會增強。(）×37、我國公司在跨國經(jīng)營區(qū)域戰(zhàn)略的選擇中,對于服務(wù)市場導(dǎo)向模式,應(yīng)以發(fā)達(dá)國家及高收入石油出口國為主。()√３８、科斯認(rèn)為,只要公司能在內(nèi)部組織交易并且費用低于公開市場交易的成本,公司就應(yīng)當(dāng)實行交易內(nèi)部化。()√39、許可證貿(mào)易轉(zhuǎn)讓的是無形資產(chǎn)的所有權(quán)。（）×40、公司對外直接投資進(jìn)行跨國經(jīng)營的充足必要條件是區(qū)位優(yōu)勢。(）×（四）簡答題１、從生產(chǎn)力角度考察,公司有哪些特性?經(jīng)濟性、營利性、相對獨立性、社會性、法定性公司常見的組織結(jié)構(gòu)有哪些?直線制、職能制、直線-職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分散制現(xiàn)代公司制度的內(nèi)容有哪些?現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代公司法人制度、現(xiàn)代公司組織制度、現(xiàn)代公司管理制度現(xiàn)代公司管理制度的內(nèi)容有哪些?公司機構(gòu)的設(shè)立、建立現(xiàn)代用工制度、建立現(xiàn)代公司工資制度、建立現(xiàn)代公司財務(wù)會計制度、公司文化建設(shè)與職工隊伍建設(shè)公司經(jīng)營管理有哪些職能？戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務(wù)職能、公關(guān)職能公司內(nèi)部條件分析的內(nèi)容有哪些?公司資源分析、公司內(nèi)部管理分析、公司市場營銷能力分析、公司財務(wù)狀況分析、公司科研開發(fā)能力分析、公司生產(chǎn)能力分析波特五種競爭力量模式的內(nèi)容有哪些？潛在競爭者的威脅、現(xiàn)有競爭者之間的競爭、替代產(chǎn)品的競爭、買方的議價能力、賣方的爭價能力總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源？規(guī)模效應(yīng)、設(shè)計優(yōu)勢、生產(chǎn)能力的充足合理運用、經(jīng)驗效應(yīng)公司經(jīng)營決策應(yīng)遵循哪些原則？信息準(zhǔn)全原則、可行性原則、優(yōu)選原則、系統(tǒng)性原則、運用“外腦”原則、追蹤監(jiān)控原則1０、簡述開發(fā)新產(chǎn)品的因素是什么?市場需要、競爭加劇、公司策略、技術(shù)進(jìn)步11、新產(chǎn)品開發(fā)有哪些風(fēng)險？外部環(huán)境的不擬定性、劇烈的市場競爭、較高的資金投入、資金短缺、缺少大量有效的新產(chǎn)品創(chuàng)意1２、新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循哪些準(zhǔn)則？先進(jìn)性、效益性、實用性、發(fā)明性請簡述新產(chǎn)品開發(fā)的程序。創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意刪選、概念發(fā)展和實驗、制定營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場試銷、商業(yè)化請簡述庫存成本的內(nèi)容。訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本請簡述客戶關(guān)系管理系統(tǒng)管理的內(nèi)容?？蛻粜畔⒔涣?，營銷、銷售和服務(wù)的自動化，客戶分析,客戶檔案管理，客戶反饋管理，公司對客戶的承諾，以良好的關(guān)系留住客戶客戶管理的內(nèi)容有哪些？客戶基本資料的管理；交易狀況的管理；客戶關(guān)系管理；客戶風(fēng)險管理簡述商務(wù)談判原則。平等互利原則、求同存異原則、人事有別原則跨國經(jīng)營的特性?經(jīng)營范圍擴大化、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜化、市場競爭劇烈化非股權(quán)經(jīng)營與股權(quán)經(jīng)營的方式各是什么?非股權(quán)經(jīng)營方式：許可證貿(mào)易、協(xié)議安排：制造協(xié)議、管理協(xié)議、工程項目協(xié)議、交鑰匙項目協(xié)議股權(quán)經(jīng)營方式:獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營20.請簡述跨國經(jīng)營的發(fā)展階段。產(chǎn)品出口階段、國外銷售階段、國外投資階段、跨國公司階段（五)計算題1、多品種生產(chǎn)量本利分析與計算P64-６6(１)基本公式：①②M:單位邊際奉獻(xiàn)；m:邊際奉獻(xiàn)率;：(累計)邊際奉獻(xiàn);P：單位價格v：變動成本；Ｓ:銷售收入（2)多品種量本利分析一般計算環(huán)節(jié)：①計算各個產(chǎn)品邊際收益率；②根據(jù)邊際收益率高低列表計算、、、及。③根據(jù)的計算結(jié)果求盈虧平衡銷售規(guī)模。例１.已知一公司從事ABCD四種產(chǎn)品的生產(chǎn)，其固定費用及各種產(chǎn)品的有關(guān)資料如下表,試計算盈虧平衡銷售規(guī)模與賺錢2023元時的銷售規(guī)模。（計算保存兩位小數(shù)）(單位：元)產(chǎn)品銷售量單位價格單位產(chǎn)品邊際奉獻(xiàn)固定費用A1009０４5B801２066Ｃ７0１6０721000０D60２50100(1),,,(２）產(chǎn)品S∑SM∑M∑Ｍ-FＢ96009600５２8０52８0-４720A90001860０450097８0－220Ｃ１12０0２９８００50４01482０4８20D150０04４８00６０002082010８2０（３)(元)(4)例2.某公司生產(chǎn)ABCDE五種產(chǎn)品。已知其固定費用為１500萬元,請根據(jù)所給出的各種產(chǎn)品的銷售額和邊際奉獻(xiàn)率,規(guī)定計算盈虧平衡銷售規(guī)模與賺錢５０0萬元時銷售規(guī)模。產(chǎn)品銷售額(萬元)邊際奉獻(xiàn)率A20２325%Ｂ1０0０3０%C300020%D202３45%Ｅ1000１5%解:(１)MA＝500MB＝30０ＭC=600MＤ=9００MＥ＝１50（2)產(chǎn)品ｍＳ∑ＳＭ∑M∑M-ＦＤ4５%2０23202390０900-6０0B30%1000300０30０1２0０－３00Ａ25%２０2３５00０５0０1700200Ｃ20％30０08000600230０8００E15%10009000150245０95０（3)Ｓ0=30００+〔０-（-300）〕÷２５％=42００(萬元)(4)S賺錢500萬元時=5000+（500－２00）÷20%=6５０0(萬元)例３、某公司從事ＡBCDＥ五種產(chǎn)品的生產(chǎn)。已知該公司的固定費用為1２00萬元,現(xiàn)給出各產(chǎn)品的銷售額與邊際奉獻(xiàn)，試計算公司的盈虧平衡銷售規(guī)模與賺錢650萬元時的銷售規(guī)模。（結(jié)果保存兩位小數(shù)）單位:萬元產(chǎn)品銷售額邊際奉獻(xiàn)A1０004５0Ｂ120０300C1５0030０D1000５5０Ｅ１60080０（1）,,,,(２)產(chǎn)品S∑SM∑M∑M-ＦD100０1００055０５５0-６50E1６00260080013501５0A10003６０04501800600B120０４８0030021０090０C150063003０024001２0０(３）(萬元)(4)2、決策樹方法P66－68(１)作圖(規(guī)定規(guī)范)（２）計算各方案盼望值=∑（各方案收益值×概率×經(jīng)營期限)各方案凈收益值=盼望值—投資額(3）決策選優(yōu):取凈收益值最大方案為最優(yōu)方案.例4.某輕工產(chǎn)業(yè)為了更好的滿足國外市場對其傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品的需求,擬制定一個公司發(fā)展計劃,計劃涉及三種可行性方案：第一個方案:擴建。需要追加投資100萬元，經(jīng)營期限為2023。第二個方案：新建。公司重新投資200萬元,經(jīng)營期限為20２3。第三個方案:聯(lián)營。所需投資20萬元，經(jīng)營期限為20２3。具體資料數(shù)據(jù)如下所示：單位：萬元方案投資額各種自然狀態(tài)下的損益值銷路好50%銷路一般30%銷路差10%銷路極差10％擴建１00８040-4０-3０新建20010０35－3０-５0聯(lián)營２０3020０-5根據(jù)上述資料,試用決策樹法選出最優(yōu)方案方案一.盼望值=凈收益值=4５0-１00=35０(萬元)方案二.盼望值＝凈收益值=525－200=32５（萬元)方案三.盼望值=凈收益值＝2０5－2０=1８5（萬元）∵方案一凈收益值大于方案二與三，∴應(yīng)選擇方案一即擴建為最優(yōu)方案.例5.某公司似開發(fā)新產(chǎn)品?，F(xiàn)在有兩個可行性方案需要決策。=1\*ＲＯMANI.開發(fā)新產(chǎn)品A,需要追加投資18０萬元,經(jīng)營期限為5年。此間每年的收益如下，產(chǎn)品銷路好可獲利1７０萬元;銷路一般可獲利90萬元；銷路差可獲利-6萬元。三種情況的概率分別為30%、5０%、2０%。=2＼*ROMANII．開發(fā)新產(chǎn)品B，需要追加投資60萬元，經(jīng)營期限為4年。此間每年的收益如下，產(chǎn)品銷路好可獲利100萬元；銷路一般可獲利５0萬元;銷路差可獲利２0萬元。三種情況的概率分別為60%、３0%、１0%。試用決策樹對方案進(jìn)行選優(yōu)。解30%30%50%10%30%20%60%308474-60-180A%294B%IIIII方案盼望值=凈收益值=4７4-１8０=294(萬元)II方案盼望值=凈收益值=３08-6０=248（萬元)∵I方案凈收益值大于ＩＩ方案,∴應(yīng)選擇I方案即開發(fā)新產(chǎn)品Ａ為最優(yōu)方案．（六）案例分析題復(fù)習(xí)范圍（本次案例沒有具體案例范圍,只有考核復(fù)習(xí)知識點)第二章:公司內(nèi)外部環(huán)境分析、基本競爭戰(zhàn)略第五章:新產(chǎn)品開發(fā)的因素、新產(chǎn)品開發(fā)的程序、新產(chǎn)品開發(fā)的組織特性第六章:公司供應(yīng)物流、公司生產(chǎn)物流第七章:客戶關(guān)系管理的概念、目的、管理系統(tǒng)第九章:跨國經(jīng)營的形式、戰(zhàn)略選擇（六）案例分析題案例1:格蘭仕經(jīng)營戰(zhàn)略格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳,并達(dá)成共識:從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。通過市場調(diào)查,初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域；進(jìn)一步地,格蘭仕選定小家電為主攻方向;最后擬定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。1９93年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺,開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自１995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位,且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界擬定的壟斷線（３0%)，達(dá)成6０%以上,19９8年５月市場占有率達(dá)成73.５％。格蘭仕屢屢使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。１99６年到2０２3年,格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在２0％以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟一方面表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析,100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在１996年就達(dá)成了這個規(guī)模,其后,每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到202３年終，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)成1200萬臺,是全球第2位公司的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度減少，成為格蘭仕戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)成125萬臺時,就把出廠價定在規(guī)模為８0萬臺的公司的成本價以下。此時，格蘭仕尚有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的公司,多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異,在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利,但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)成３0０萬臺時,格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為２00萬臺的公司的成本線以下，使對手缺少追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小公司淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處在絕對的統(tǒng)治地位，這種戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)。案例2：“娃哈哈”營養(yǎng)快線傳遞新理念一、公司簡介及營養(yǎng)快線的開發(fā)背景杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司(以下簡稱娃哈哈集團(tuán)或娃哈哈)是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)公司,在全國26個省市建有百余家合資控股、參股公司，總資產(chǎn)達(dá)12１億元。娃哈哈重要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售,重要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品八大類六十多個品種的產(chǎn)品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭數(shù)年來產(chǎn)銷量一直位居全國同類商品頭名。2023年夏天,娃哈哈集團(tuán)決定由營銷和研發(fā)部門共同組建一支跨職能團(tuán)隊來開發(fā)新產(chǎn)品。當(dāng)時,中國飲料市場和飲料行業(yè)競爭異常劇烈,娃哈哈很難通過在傳統(tǒng)的碳酸、果汁以及茶飲料等正面市場展開強硬攻勢從而進(jìn)行突圍。實力雄厚的競爭對手的強力擠壓也促使娃哈哈不得不另辟蹊徑,試圖憑借差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新在市場縫隙中進(jìn)一步擴大自己的屬地。二、營養(yǎng)快線的開發(fā)過程為了形成初步的新產(chǎn)品創(chuàng)意,跨職能開發(fā)團(tuán)隊選擇從消費者入手，并采用焦點組訪談的定性調(diào)研方法,進(jìn)一步挖掘他們的潛在需求。調(diào)查結(jié)果顯示,消費者特別是城市的消費者，對飲料口味這一因素最為敏感。此外,開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)消費者從偏好上來看,比較喜歡果汁和牛奶兩類產(chǎn)品。然而，很多消費者也有著這樣一種反映,即市場上現(xiàn)有的這兩類產(chǎn)品的口味似乎都有些單調(diào),這無疑成為新產(chǎn)品開發(fā)的一個潛在突破點。娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊敏銳地抓住了這個消費者尚未被滿足的需求，并以此為突破口繼續(xù)展開進(jìn)一步調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn),我國當(dāng)時飲料行業(yè)的趨勢已由功能型飲料轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型飲料。這些復(fù)合型飲料不僅滿足了消費者新鮮好奇的心理,并且更以獨特的口感和概念贏得了消費者的青睞。于是，開發(fā)人員就發(fā)明地想到了新產(chǎn)品的框架一一牛奶和果汁的復(fù)合型飲料。針對已經(jīng)擬定了的新產(chǎn)品開發(fā)框架，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)一步擬定新產(chǎn)品為新鮮牛奶加入純正果汁,并特別添加１5種維生素和礦物質(zhì)的復(fù)合型飲品。之后研發(fā)團(tuán)隊通過多次技術(shù)改善攻克了牛奶和果汁融合上的技術(shù)難關(guān)，成功保持住了牛奶中的鈣質(zhì)和果汁中的維生素的營養(yǎng)成分，并基本克制了沉淀和冷藏凝結(jié)現(xiàn)象。但是好的產(chǎn)品概念未必就能贏得消費者的青睞。產(chǎn)品的口味才是真正影響消費者長期、連續(xù)購買的重要因素?；诖罅康南M者調(diào)查,項目團(tuán)隊最終從芒果、草莓、檸檬、香橙等數(shù)十種口味匯總，選擇了菠蘿和原味兩種大眾最為接受的口味，并在公司內(nèi)部和社會外部進(jìn)行了數(shù)百人規(guī)模的口味測試。在成功研制出產(chǎn)品原型后,項目團(tuán)隊要做的第一件事就是為其取一個合適的名稱。一個好的產(chǎn)品名稱能幫助產(chǎn)品迅速打開市場,提高消費者的接受限度。為此,產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊不惜發(fā)動全公司職工，集思廣益,最后有人提出“營養(yǎng)快線”。在制定營養(yǎng)快線的價格時，娃哈哈從公司整體產(chǎn)品組合的角度進(jìn)行了審慎的考慮。綜合娃哈哈所有乳類飲品的定價情況,“營養(yǎng)快線”制定了不同的價格區(qū)間,以回避同一公司的產(chǎn)品在市場上的“自相殘殺”。2023年上半年,娃哈哈通過網(wǎng)絡(luò)和電視的途徑進(jìn)行全方位的廣告宣傳?！凹冋銤馀Ｄ?15種營養(yǎng)素一步到位”的廣告語給消費者一個非常直接的賣點訴求。同時,兩個不同的廣告版本分別講述了城市白領(lǐng)都會經(jīng)歷的家庭與辦公環(huán)境。自“營養(yǎng)快線”２023年年初在全國各地開始推廣以來,營養(yǎng)快線取得了驕人的業(yè)績。在上市的頭一個月,營養(yǎng)快線的銷售量即突破了5０萬箱,２023年全年，營養(yǎng)快線的銷售額為8億元;20２3年1月至７月的銷售額已突破15億元,同比增長300%?，F(xiàn)在,營養(yǎng)快線已經(jīng)躋身成為娃哈哈產(chǎn)品家族中的一個單獨品類，迅速成為為公司賺取利潤的“鈔票?！保c純凈水、鈣奶、八寶粥、可樂、茶等娃哈哈的老牌產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。案例3：山東東大化工集團(tuán)的物流管理當(dāng)前，新的經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)迫使公司必須突破以生產(chǎn)效率為主的傳統(tǒng)競爭方式,力求擴大視角，將公司的原材料采購、存儲、加工生產(chǎn)、產(chǎn)成品存儲以及銷售的整個物料和相關(guān)信息的流通一并分析,公司的經(jīng)營戰(zhàn)略必須從生產(chǎn)效率化向物流效率化轉(zhuǎn)移，只有這樣,公司才有也許保持連續(xù)的競爭力而不被市場合淘汰。山東東大化工集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和原材料用量，近兩年翻了一番，但原材料及產(chǎn)成品運送費用、車輛、庫存不僅沒有增長,反而大幅度下降。這一切源于他們在采購、保管、運送等非生產(chǎn)環(huán)節(jié),創(chuàng)出了不凡業(yè)績。

前身為張店化工廠的東大集團(tuán),建廠４0年來,物料運送一直由公司車隊承擔(dān)。車隊26名員工，18輛大貨車,加上一個修理廠，運轉(zhuǎn)費用不菲,效率卻不高。司機上班拖拖拉拉，偷工怠工現(xiàn)象嚴(yán)重，給公司帶來不少負(fù)面影響。于是公司決定向內(nèi)部招標(biāo)拍賣,１８輛車賣掉了1２輛；收回75萬元,1４名司機中標(biāo),其余車輛報廢，人員分流。車成了自己的，每輛車運營里程比拍賣前多余2倍。半年的時間公司就節(jié)約了運送費用１84萬元。此外工資、車輛維修費等一概不用公司承擔(dān)，合計節(jié)約費用354萬元。為了實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的最優(yōu)配置和最低成本,"東大＂開始對原材料、中間過程的庫存、最終產(chǎn)品的儲存與銷售以及相關(guān)信息進(jìn)行全面管理,故意識地導(dǎo)入了物流管理這一全新理念。“東大”是大型化工公司,使用原材料多達(dá)2萬多種,庫存占用資金５2２8萬元。具有了運送環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制這個前提，公司開始向物流管理的下一個目的-－合理庫存挺進(jìn)。過去由于運力、運送效率有限,原料采購需提前一星期，產(chǎn)品到客戶手中需一星期以上?，F(xiàn)在運力、運送效率大為提高，原材料購進(jìn)最多只需提前2天;國內(nèi)市場送貨一般不超過2天?？梢跃徒少彽奈镔Y,堅決保持"零庫存"。對不易采購的物資，采購計劃批準(zhǔn)前必須先經(jīng)倉庫保管員審核簽字,以確認(rèn)庫里沒有存貨和替代物品。實行這種庫存管理以來，199８年公司庫存比上年減少2／3,減少資金占用１800萬元。２02３年僅去掉危險品倉庫，讓危險品直接進(jìn)入生產(chǎn)裝置,就減少資金占用2２00萬元。

實現(xiàn)合理庫存,信息有效流通是關(guān)鍵。由于能及時掌握國內(nèi)外市場的大量信息，＂東大"在庫存的控制上始終處在積極地位。1９9８年二季度,預(yù)測丙烯價格將有較大的回落,"東大"提前壓縮庫存,等回落到最低點又大量購進(jìn),僅此一項舉措就增長效益１00多萬元。２0２3年國家加大打私力度，"東大"分析認(rèn)為國內(nèi)化工原料市場將有大的波動，就加大了產(chǎn)品庫存，待價格上揚后集中促銷,一舉增收200萬元。案例4：迪克連鎖超市的客戶關(guān)系管理肯·羅布是迪克連鎖超市的高級營銷副總裁,這是一家在威斯康星州鄉(xiāng)村地區(qū)擁有八家分店的超級市場。當(dāng)羅布的顧客來商場采購時,他十分了解這些顧客想要買些什么。這一點連同超市所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的良好聲譽，是迪克連鎖超市對付低價位競爭對手的重要防御手段。迪克超市采用數(shù)據(jù)優(yōu)勢軟件——一種由康涅狄格州的關(guān)系營銷集團(tuán)所開發(fā)的軟件產(chǎn)品,對掃描設(shè)備里的數(shù)據(jù)加以梳理，即可預(yù)測出其顧客什么時候會再次購買某些特定產(chǎn)品。接下來，該系統(tǒng)就會“恰如其時地”推出特惠價格?！斑@對于我們和生產(chǎn)廠家都很有利,由于你能根據(jù)顧客的需求訂制促銷方案。由此你就可以做出一個與顧客商業(yè)價值成正比的方案，”羅布說。它是這樣運營的:在迪克超市每周消費2５美元以上的顧客每隔一周就會收到一份訂制的購物清單。這張清單是由顧客以往的采購記錄及廠家所提供的商品現(xiàn)價、交易政策或折扣共同派生出來的。顧客購物時可隨身攜帶此清單也可以將其放在家中。當(dāng)顧客到收銀臺結(jié)賬時,收銀員就會掃描一下印有條形碼的購物清單或者顧客常用的優(yōu)惠俱樂部會員卡。無論哪種方式,購物