2023年管理學(xué)基礎(chǔ)考點(diǎn)版分欄打印版

管理學(xué)基礎(chǔ)一．單項(xiàng)選擇1.教材對管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述，下列（管理具有時效性）的說法不對的。2．社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列(領(lǐng)導(dǎo)作用)項(xiàng)。3．管理者的首要職能是(計(jì)劃)。4.管理的職能分為一般職能和（具體職能)。5．就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為,（管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。６.一般來說,公司所處的外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性和（變動性)。7.公司管理的重點(diǎn)在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心在(決策)。8．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？(西蒙)9.在對外部環(huán)境基本特性的表述中下列說法對的的是（外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性、變動性等基本特10．“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢?！笔菑?qiáng)調(diào)(計(jì)劃）的重要性。11．在管理的各項(xiàng)職能中,(控制)職能可以保證目的及為此而制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。１2.組織是管理的基本職能之一,它是由（目的、部門和關(guān)系）三個基本要素構(gòu)成。13.為了保證計(jì)劃目的得以實(shí)現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實(shí)質(zhì)就是使(實(shí)踐活動符合于計(jì)劃)。１４．“三個和尚”的故事中,“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜?xiàng)管理職能中（激勵）的重要性。１5．在管理的各項(xiàng)職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(計(jì)劃)。1６.八十年代,日本公司管理模式一度引起各國公司的關(guān)注和借鑒。然而，東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn),反映了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論,日本公司管理模式已通過時，美國公司管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下那種說法?（每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性)1７．針對預(yù)期目的，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一個方案并付諸實(shí)行，這就是管理的(決策）職能。18．協(xié)調(diào)就是對的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系,為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境,促進(jìn)(組織目的）的實(shí)現(xiàn)。1．西方初期的管理思想中，（亞當(dāng)·斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。2.法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。３.“管理的十四項(xiàng)原則”是由（法約爾)提出來的。４．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，他被譽(yù)為(經(jīng)營管理之父)。5.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是,正式組織是以(效率的邏輯）為重要標(biāo)準(zhǔn)。6.抱負(fù)的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會(最有效和合理的)組織形式。7.管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（軍隊(duì))。8.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)來研究管理學(xué)問題,被稱為(案例教學(xué)）。9．戰(zhàn)略管理的核心是(對公司的現(xiàn)在和未來的整體效益活動實(shí)行全局性管理)。10．公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)容涉及從闡明公司戰(zhàn)略的任務(wù)、目的、方針到戰(zhàn)略實(shí)行的全過程,一般由(戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評價及控制)等所組成。１1.泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是（《科學(xué)管理理論》）。12.梅奧等人通過霍桑實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論:人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了（人際關(guān)系)學(xué)說。13.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（培養(yǎng)并充足運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化）。14．(彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)》)引起管理界的轟動,從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。1５.關(guān)于公司文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，對的的描述是（精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是公司文化的核心和靈魂）。1．狹義的計(jì)劃指的是(制定計(jì)劃）。2．涉及計(jì)劃工作的基本特性的下列各種說法中,錯誤的是:（計(jì)劃是一種無意識形態(tài)）。3.基本建設(shè)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等屬于(專項(xiàng)）計(jì)劃。

4．(預(yù)算)也被稱為數(shù)字化的計(jì)劃。

5.計(jì)劃工作的核心是(決策）。

6.戰(zhàn)略性計(jì)劃一般由(高層管理人員)負(fù)責(zé)制定。

7．公司政策規(guī)定工作人員享有假期,為實(shí)行這項(xiàng)政策公司編制了度假時間表，制訂了假期工資率、支付辦法,以及申請度假的具體說明，這屬于(程序）。

8.年度計(jì)劃一般屬于(短期）計(jì)劃。

9．確立目的是（計(jì)劃)工作的一個重要方面。10．“第十個五年計(jì)劃”屬于(長期)計(jì)劃。11．管理過程中的其他職能都只有在（計(jì)劃職能）擬定了目的以后才干進(jìn)行。12.供應(yīng)計(jì)劃是按（公司管理職能）進(jìn)行分類的計(jì)劃類別。13．確立組織的基本長期目的，采用行動,合理分派各種資源,以期達(dá)成既定目的,這也是計(jì)劃的一種表現(xiàn)形式，即（策略)。1.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(彼得·德魯克)。２.管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為,單純強(qiáng)調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以至于危及公司的生存，因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(發(fā)明顧客)。3.目的的擬定要建立在對公司內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充足分析的基礎(chǔ)上,并通過一定的程序加以擬定，既要保證目的的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是擬定目的的(現(xiàn)實(shí)性）原則。4.在目的設(shè)立過程中，以下哪種作法是不對的？（目的期限應(yīng)以長期目的為主)。5．一些學(xué)者提出,公司在追求利潤最大化的過程中,由于各種內(nèi)外因素的限制,人們只能得到（滿意利潤）。6.通過對目的變遷的分析,我們有理由相信,（公司長壽）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是公司的永恒追求。7.公司目的具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，(顧客之上)的公司目的日益普及。

8.目的不是一成不變的，一般來說,（長期目的）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。9．管理學(xué)家（R·利克特）從行為科學(xué)的角度研究目的管理，提出:工作成果=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機(jī)。10．目的管理思想誕生于美國,但最早將目的管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國家是(日本)。

1１．以下哪一條體現(xiàn)了目的管理的優(yōu)越性（有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革）。１２．戴維斯等學(xué)者指出，公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等多種類型。(重要目的)由公司性質(zhì)決定，是奉獻(xiàn)給公司顧客的目的。13．目的設(shè)立過程中要注意，目的數(shù)量要適中。一般地,要把目的限制在（５個)以內(nèi)。14.(20世紀(jì)70年代）以后,在我國一些公司，目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用,并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點(diǎn)的目的管理制度。1.根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用人們的知識、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對未來進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，稱為（預(yù)測）。

2．假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用(定性預(yù)測)的方法。3．在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是(短期預(yù)測)。

4．在預(yù)測過程中，假如缺少或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而重要運(yùn)用個人的經(jīng)驗(yàn)和知識進(jìn)行判斷，這時需要采用(定性預(yù)測法)。

５.選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法對于提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和預(yù)測的效率十分重要。因此,預(yù)測者要根據(jù)預(yù)測的目的和預(yù)測對象的性質(zhì)選擇合適的預(yù)測方法。如進(jìn)行技術(shù)預(yù)測,往往采用(專家調(diào)查法)。６．定量預(yù)測是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(數(shù)據(jù)資料)作基礎(chǔ)。7.假如公司要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的市場領(lǐng)域時,就需要對該領(lǐng)域市場變化趨勢進(jìn)行(長期預(yù)測)。８.在預(yù)測過程中,假如可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料,那么，可以采用（定量預(yù)測法）。9現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,往往要預(yù)測的變量和因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關(guān)系，這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測方法稱為（計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)法)。１0.一般來說，預(yù)測時間范圍越短,預(yù)測質(zhì)量越高；反之，預(yù)測質(zhì)量越低。因此,要提高產(chǎn)品價格決策的準(zhǔn)確性，需要進(jìn)行(短期預(yù)測)。1.某公司試圖改變其經(jīng)營方向,需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略決策)。

2.該項(xiàng)決策具有極大偶爾性和隨機(jī)性，又無先例可循且有大量不擬定因素,其方法和環(huán)節(jié)也難以程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，這項(xiàng)決策就是(非程序化決策)。3.業(yè)務(wù)決策中,例如生產(chǎn)任務(wù)的平常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，屬于(程序化決策）。

4.在擬定決策目的時,要注意把目的建立在（需要和也許）的基礎(chǔ)上。

5.例外決策,具有極大偶爾性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不擬定性的決策活動,其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能反復(fù)使用的。這類決策又稱為(非程序化決策)。6．假如各種可行方案的條件大部分是已知的,但每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么,這種決策屬于(風(fēng)險型)決策。

7．決策程序的首要環(huán)節(jié)是(擬定決策目的)。8．某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為２0萬元，單位可變成本為100元，每臺售價2０0元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是(２023臺）。9．某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為４０元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么,當(dāng)該公司的產(chǎn)量達(dá)成２０萬件時,其總成本為(1１０0)萬元。

10.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３０萬元,單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件,則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于(不太好)。

Ａ．安全

B.較安全

Ｃ．不太好

D．要警惕11.某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(甲）方案。

12.某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么,用冒險法選取的最優(yōu)方案為(丙)。

１3.任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,這就是決策的（超前性)原則。１4．例外決策，具有極大偶爾性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不擬定性的決策活動，其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化,不能反復(fù)使用的。這類決策又稱為(非程序化決策）。15.下面哪種方法具有“匿名性”的特點(diǎn)？(特爾菲法）。1.提出組織的定義是“兩人以上故意識地協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng)”的人是社會系統(tǒng)學(xué)派的代表人物(巴納德）。2.公司組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是（職工的分工合作關(guān)系)。3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是（實(shí)現(xiàn)公司目的)。4．公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(正式組織)。5.采用多種經(jīng)營，向幾個領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的公司多采用（分權(quán))的模式。6.社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素,它們涉及:（共同的目的，合作的意愿，信息的交流)。7、提出建立抱負(fù)的組織模式的社會學(xué)家是（韋伯)。8、公司組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(權(quán)責(zé)利關(guān)系)。９、．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(責(zé)權(quán)利相結(jié)合）原則。１．當(dāng)公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分派可以體現(xiàn)(集權(quán))的特點(diǎn)。2.若公司高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用(集權(quán)管理)。3．大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高，產(chǎn)品品種少，重要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),對職工技術(shù)規(guī)定相對較低,一般適于采用（集權(quán)式）組織形式。4．各種標(biāo)準(zhǔn)化制度,例會制度，現(xiàn)場辦公等屬于(制度協(xié)調(diào)方式)。5.針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時性或長期性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào),這種協(xié)調(diào)方式屬于(結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式)。6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體階段是（組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)）。7．（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）即M型結(jié)構(gòu)。8.根據(jù)決策的重要性，若較低層次作出的決策比較重要，影響面較大,則表白該組織的權(quán)力劃分特性是(分權(quán)限度較高）。9.（U型)組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式公司發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。10.管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一般認(rèn)為，高層管理人員的管理幅度通常以(4~８）較為合適。1１.當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，公司組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強(qiáng)的（剛性)。1２．在組織結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)時,(亨利?明茨伯）認(rèn)為協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了互相調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。１３.通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是(人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式)。14.（控股型組織結(jié)構(gòu))即H型結(jié)構(gòu)。15．M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu),它的初創(chuàng)者是著名管理學(xué)家(斯隆和杜邦)。16．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是（職務(wù)輪換）。１．組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是(人力資源）。2.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(量才使用)原則。3.在管理人員選聘的測試辦法中,考察人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（非結(jié)構(gòu)式面談）。4．考評管理人員的協(xié)作精神重要通過向(關(guān)系部門)獲取信息。５.將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回，由考評小組進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合的考評測驗(yàn)方法是（問卷法）。６.在管理人員選聘過程中,為防止“彼得現(xiàn)象”發(fā)生,通常采用的方法之一是(臨時職務(wù)）。1.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及這樣幾個方面(品德、學(xué)識、能力、情感）。２．領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目的、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系,其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是(領(lǐng)導(dǎo)者)。3.有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個人下達(dá)命令或指示的權(quán)力是(指揮權(quán)）。4．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段,（性格理論階段)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。5.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非解決不可的事情時，不去直接解決,而是先擱一擱,去解決其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（轉(zhuǎn)移法)。6.布萊克和莫頓提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是（管理方格理論）。７．利克特和阿吉里斯提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是(管理系統(tǒng)理論）。8．領(lǐng)導(dǎo)者故意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán),給部屬以極大的自由度,只是檢查工作成果,不積極做指導(dǎo)除非部屬有規(guī)定，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于（自由型領(lǐng)導(dǎo))。９.在“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)方式，哪種方式好與不好，關(guān)鍵取決于各種客觀因素，這種觀點(diǎn)是(領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論)的觀點(diǎn)。10．管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(9-１型)領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完畢情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。１1.坦南鮑姆和施密特提出的領(lǐng)導(dǎo)理論是（領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論)。12.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，（1-9型)又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去發(fā)明一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。13．隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響，認(rèn)為起重大影響作用的環(huán)境因素重要有三個方面,即上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和（職位權(quán)力)。14．領(lǐng)導(dǎo)者只決定目的、政策、任務(wù)的方向，對部屬在完畢任務(wù)各個階段上平?；顒硬患痈深A(yù),只問效果，不問過程和細(xì)節(jié)，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于(分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo))。15.領(lǐng)導(dǎo)干部大體有“思想型”、“實(shí)干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型,在這些類型中,屬于“帥才”的是（“思想型”和“組織型”)。1．人們在通往目的的道路上所碰到的障礙就是(挫折)。2.激勵方法得當(dāng)，有助于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)的研究,準(zhǔn)時計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%-－30%,而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到(80%--90%）。3．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（保健因素）不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。4．根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式,一般說來，效價越高，盼望值越大,激勵的水平就越(高)。５.根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（悲觀強(qiáng)化）。6．成就需要理論一般合用于（主管人員)的研究。7．激勵過程就是一個由(動機(jī))開始,到(需要)得到滿足為止的連鎖反映。8．需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于(內(nèi)容型激勵理論)。9.波特—勞勒模式是以（盼望理論)為基礎(chǔ)引申出一個事實(shí)上更為完善的激勵模式。1．可以有效地監(jiān)督組織各項(xiàng)計(jì)劃的貫徹與執(zhí)行情況,發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際之間的差距,這一管理環(huán)節(jié)是(控制）。

２．以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件,除了(部門的明確劃分）項(xiàng)。３.即時控制通常又被稱作（現(xiàn)場控制)。4．在集中控制中,信息解決、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由(控制中心)統(tǒng)一完畢的。５．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨(dú)立的子系統(tǒng),每一個子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)行內(nèi)部直接控制,這就是（分散控制)。6．控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同,實(shí)行控制的重要任務(wù)也不盡相同。一般來說,(中層和基層管理人員)重要從事例行的、程序性的控制活動。7.一個組織的所有行為活動構(gòu)成控制的(客體）。8.控制系統(tǒng)是指由(控制主體、控制客體和控制媒體)組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。9.控制應(yīng)當(dāng)從實(shí)際目的出發(fā)，采用各種控制方式達(dá)成控制目的,不能過度依賴正規(guī)的控制方式，也要采用一些能隨機(jī)應(yīng)變的控制方式和方法。這就是控制的（靈活性原則)。10．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時候,要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo),這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的(可檢查性）規(guī)定。１1．在黃金飾品加工公司，管理者通過電子監(jiān)測儀監(jiān)督檢查進(jìn)出生產(chǎn)車間的每一個人，以便控制黃金的流失。這里的電子檢測儀就是控制的(媒體)。1.在公司經(jīng)營管理活動中,質(zhì)量的涵義就是指（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量)。2.市場經(jīng)濟(jì)條件下,產(chǎn)品的質(zhì)量控制應(yīng)符合下列規(guī)定：（以最低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品)。3.全員參與公司的質(zhì)量管理工作，重要是通過（質(zhì)量小組)完畢的。4.ＱＣ小組的概念是由(日本）管理專家提出的。5.以數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃就是預(yù)算。它具有（計(jì)劃性、預(yù)測性和控制性)的特點(diǎn)。6.財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預(yù)算屬于（剛性預(yù)算）。7．零基預(yù)算法是由（美國人)提出來的。8.成本控制的直接對象是(產(chǎn)品或服務(wù)的成本開支）。9．成本控制的重要對象是管理過程中的（人)。1０.擬定目的成本的方法有多種，假如以公司在長期的實(shí)踐過程中擬定的各項(xiàng)勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)來制定目的成本,這種方法屬于（定額法)。11.關(guān)于全面質(zhì)量管理，以下(全面質(zhì)量管理重視最終的檢查過程)的描述是錯誤的。1２．在每個預(yù)算年度開始時,把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為從零開始，重新編制預(yù)算，這種預(yù)算方法被稱作（零基預(yù)算）。１3.下列說法中,(每個預(yù)算年度充足考慮過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模）不符合零基預(yù)算的思想。1．協(xié)調(diào)最基本的手段就是(加強(qiáng)信息溝通）。2．公司要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司經(jīng)營目的,對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,這就是（協(xié)調(diào))。3.為保持個人目的與組織目的相一致,以促進(jìn)組織總目的的實(shí)現(xiàn),管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞總目的進(jìn)行。從此意義上講，實(shí)現(xiàn)組織分工與協(xié)作的有效工具是（目的管理)。４．對生產(chǎn)要素進(jìn)行協(xié)調(diào)的重要工具是（計(jì)劃)。５.協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系重要指的是(正式途徑外的非正式關(guān)系）。6.20世紀(jì)40年代以前,管理學(xué)界對沖突的結(jié)識是這樣的:(沖突對組織是不利的)。7．表現(xiàn)限度最劇烈的沖突就是：(戰(zhàn)斗)。8.最簡樸的協(xié)調(diào)組織沖突的對策就是(回避）。９.有了(現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)）,信息溝通進(jìn)入一個更高、更新的階段，從而溝通更有效、更及時和更全面。10.這是一種理性的和有控制的沖突，并且沖突各方在此過程中也許產(chǎn)生新思想或新方法。這種沖突屬于（辯論)。11.．辯論是一種（理性的和有控制的)的沖突狀態(tài)。二．判斷正誤（請找犯錯誤并改正)1.管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會是不存在管理的。(有共同勞動就有管理)2．管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（實(shí)踐性)3．管理是一種故意識、有組織的群體活動,是一個靜態(tài)的協(xié)作過程。(動態(tài))4.管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動的成效。(在于達(dá)成組織目的)5．現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為,公司管理的重點(diǎn)在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是計(jì)劃。(決策)６．控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃,計(jì)劃就是控制的基礎(chǔ)。(標(biāo)準(zhǔn)）７．管理的各種功能既體現(xiàn)管理的基本任務(wù),又反映了管理的全過程，并且管理的原理、原則都要通過管理的功能發(fā)揮作用。８．組織是管理的一項(xiàng)重要職能,它由三個基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。(部門)９．從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論,管理的對象就是組織的各種資源。10．決策是管理的首要職能。(計(jì)劃)１1.獎勵是人的需要和動機(jī)得到強(qiáng)化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性。(激勵）12．決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運(yùn)用，其手段都是控制與協(xié)調(diào)。（管理)13．事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們故意識的活動。(計(jì)劃)1４．經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接關(guān)系,是組織行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。15．組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。１6.管理者是管理活動的主體，所以管理者的出生背景、人際關(guān)系是管理學(xué)研究的重要課題。(人體素質(zhì)、群體結(jié)構(gòu)它們之間關(guān)系和聯(lián)系)1.泰羅二章的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會因素。（只重視技術(shù)因素，不重視）2．正式組織是為了實(shí)現(xiàn)公司目的所規(guī)定的公司成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。在正式組織中,以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn)。(形式上的協(xié)議)3.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是一個由互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。４.公司流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟(jì)效益。（公司競爭力)５．從1９世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(一般)6.韋伯是德國古典管理理論的代表人物,他對管理理論的奉獻(xiàn)是提出了抱負(fù)的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》?！渡鐣M織與經(jīng)濟(jì)組織理論》7．梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織。(非正式組織）８.公司作風(fēng)是公司文化的核心,是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準(zhǔn)則。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。（精神）9.彼得·圣吉專家認(rèn)為，不同的人，對同一事物的見解不同,因素是他們的行為模式不同。（心志)1０.１９９3年，海默和錢皮合著了一本書，該書總結(jié)了世界成功公司的經(jīng)驗(yàn)，闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在公司競爭中的作用，提出了應(yīng)變市場變化的新方法--－-公司流程改造。（再造）11．在《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論,因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。(德國）12．“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(正式組織)13.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗(yàn)來研究并傳授管理學(xué)問題,被稱為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。（案例教學(xué)）１4.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。(非程序性）15.權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)責(zé)改變”融各學(xué)派學(xué)說于一體，風(fēng)行一世，有一定的實(shí)用價值。（權(quán)宜應(yīng)變）16.權(quán)變理論認(rèn)為,組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，不斷變化的,這是一種固有的性質(zhì)。(隨機(jī)應(yīng)變）1７．從１９世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(一般)18.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽(yù)為“一般管理理論之父”。（經(jīng)營）19．公司作風(fēng)是公司文化的后向?qū)?是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準(zhǔn)則。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。（精神,核心層）20．公司戰(zhàn)略管理的目的是增強(qiáng)公司競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。(公司流程再造）1．決策工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。(計(jì)劃)2．計(jì)劃是對公司內(nèi)部不同部門和成員在該一定期期內(nèi)具體任務(wù)的安排，他具體規(guī)定了不同部門和成員在時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和規(guī)定。３．程序是思想的指南。(行動)４．計(jì)劃的效率是指從組織目的所做奉獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需費(fèi)用及其他因素后的總額,所以,在制定計(jì)劃時，我們應(yīng)當(dāng)考慮涉及計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗。5.政策是指在決策或解決問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時性。（一貫性和完整性)６．程序是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采用某種特定行動的規(guī)定。錯誤(規(guī)則)7．長期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織在較長時期的目的以及為實(shí)現(xiàn)目的所應(yīng)采用的措施和環(huán)節(jié)。８.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法就是通過建立線性規(guī)劃模型來求解最優(yōu)方案的計(jì)劃方法。錯誤（線性規(guī)劃法)9.嚴(yán)格意義上講，擬定目的是計(jì)劃工作的開始。１０.計(jì)劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的，擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計(jì)劃。1．依據(jù)權(quán)變原則,公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性,短期目的應(yīng)保持一定的針對性。

(靈活性)2．公司目的為公司決策指明了方向，是公司計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。３.著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。(顧客）4.目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（把以工作中心和以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來)5.Ｒ·利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,他提出:工作目的=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機(jī)。（成果）6．從形式上看,目的管理是一種程序和過程。７.彼得·德魯克認(rèn)為,公司經(jīng)理的任務(wù)就是要發(fā)明一個整體，公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。8．德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性,而目的管理理論可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來。(重視工作效率忽視人的主觀能動性,職工思想與行為的研究）

9．目的管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。

（能力）

10.麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上,提出了新的業(yè)績評價方法,提出下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。

（自己)1１．強(qiáng)調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為，因此，公司在發(fā)展過程中,要強(qiáng)調(diào)公司的中長期目的。(要逐漸把公司的中長期目的與計(jì)劃納入目的管理體系中)１2．目的管理思想誕生于美國，最早將其應(yīng)用到管理之中的公司,也是在美國。(日本）13．在目的的內(nèi)容方面，彼得.德魯克指出，公司的性質(zhì)自身需要多重目的。在每一個領(lǐng)域中，只要公司績效和成果對公司的生存和興盛有直接的利害關(guān)系,就需要訂出目的來。14.目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。（工作)15．在目的設(shè)立過程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證公司通過一定努力可以實(shí)現(xiàn)。目的過高,會因無法完畢任務(wù)而使職工喪失信心。(高）16．目的的制定具有嚴(yán)厲性，擬定之后不能修改。也應(yīng)遵循全面原則１７.在實(shí)踐中,結(jié)合日本公司管理的特點(diǎn),將目的管理理論賦予日本化的個性,形成自己的管理風(fēng)格。1．按照預(yù)測時間的不同,可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。（反比)２.當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時,運(yùn)用時間序列法是可取的。3.為戰(zhàn)略性規(guī)劃而進(jìn)行的預(yù)測總是依賴管理人員判斷預(yù)測法。（一般不應(yīng)過份依賴)４．預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的因素也許是預(yù)測過程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化。5.在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時,需要對技術(shù)發(fā)展動態(tài)作短期預(yù)測。(中期)6．按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下,預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。7.定量預(yù)測(不一定）比定性預(yù)測準(zhǔn)確。８．依靠人的知識和經(jīng)驗(yàn)，對事物變化發(fā)展的趨勢做出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。（定性)1．運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決,所以說特爾菲法屬定量決策。(但,定性)

2．沒有目的，就沒有決策。

３.戰(zhàn)術(shù)決策是指屬于平?；顒又杏嘘P(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策,多為程序化決策。(業(yè)務(wù)）

4．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬元,單位售價22０0元,單位可變成本100０元,若公司目的利潤為10萬元，則公司應(yīng)完畢的經(jīng)銷量為10０萬件。(200件）

5．當(dāng)一個決策方案相應(yīng)兩個或兩個以上互相排斥的也許狀態(tài),每一種狀態(tài)都以一定的也許性出現(xiàn)，并相應(yīng)特定的結(jié)果時,這種已知方案的各種也許狀態(tài)及其發(fā)生的也許性大小的決策，可以采用盈虧平衡點(diǎn)法。(風(fēng)險性決策方法)６.決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的,這樣才干保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特性。(可行性）

7．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。（中)8.經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是非程序化決策。(程序化決策)９.決策本質(zhì)上是一個系統(tǒng)的過程,而非“瞬間”的“拍板定案”。１０.盈虧平衡點(diǎn)法合用于風(fēng)險型決策。(擬定性）１1.決策者在作決策時，應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位,實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的完全滿意原則。（整體效用)12.事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如公司方針、目的與計(jì)劃等，都屬于戰(zhàn)術(shù)決策。(戰(zhàn)略）1.組織作為人的集合,就是簡樸的個人的加總。(不是簡樸的無關(guān)聯(lián)的加總)2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目的的群體,所以，他們是一個組織。(他們沒有分工協(xié)作，所以不是一個組織）３.組織的動態(tài)的管理學(xué)含義是指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。(靜）4．公司組織中,一些有共同情感和共同愛好愛好的人組成的小團(tuán)隊(duì)被稱作協(xié)作組織。(非正式）5.管理幅度越大,需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(小)6．公司在擬定其上下級權(quán)力劃分時，應(yīng)考慮的因素之一是公司產(chǎn)品種類的多少，專業(yè)化生產(chǎn)公司,比如汽車制造等，由于規(guī)模較大，一般應(yīng)采用分權(quán)模式。（集)7.從公司組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。(職工的分工協(xié)作關(guān)系)1.當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時，公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高，發(fā)揮員工的潛力,減少外部環(huán)境對公司導(dǎo)致的不利影響。2．公司人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略,則適合采用集權(quán)管理。（分權(quán)）3．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn),經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式4.組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種,但其中最重要的是直線制和事業(yè)部制。5．職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾一方面提出來的。（科學(xué),泰羅）6.管理層次的增長必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增長，管理成本大幅度上升,所以應(yīng)盡量減少管理層次。（重要取決于組織規(guī)模的大小，組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度）7．大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高，產(chǎn)品品種少,重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)規(guī)定相對較低,適于采用分權(quán)式組織形式。(集)8．究竟采用扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu),重要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。由于在管理幅度不變時,組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大,層次多,則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。(規(guī)模小，層次少,則成扁平行結(jié)構(gòu)）9．影響組織集權(quán)與分權(quán)限度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權(quán)限度較高。(集)10．組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率，集權(quán)限度就應(yīng)高些;相反亦然。（分權(quán)限度應(yīng)高些）11．為了達(dá)成某些特定目的,在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合,就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會等。(一般含義）1２.Ｍ型結(jié)構(gòu)和Ｕ型結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨(dú)立經(jīng)營的,(U型結(jié)構(gòu)是權(quán)利高度集中)。１3.管理人員選聘的內(nèi)部來源存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。14．在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表重要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。(理解，組織）第九章１．采用外部來源選聘管理人員,有助于鼓舞士氣,調(diào)動組織成員的積極性。(內(nèi))2.管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。(是不可缺少的條件）3．在管理人員考評時,由上級人員填寫的考評表重要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（理解,組織）4.管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。５.讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。

(輪)1．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制限度,可以把領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。(均權(quán))2．菲德勒的環(huán)境三維因素涉及上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。３．分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式主張分工負(fù)責(zé)、分層負(fù)責(zé),以提高工作效率，更好地達(dá)成組織目的。（均權(quán)型)4．在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，“帥才”應(yīng)當(dāng)多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。(“將才”)5.權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。6．阿吉利斯認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程,假如讓職工長期從事簡樸的反復(fù)性工作會導(dǎo)致依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對一般職工來說，成就需要比較強(qiáng)烈。(主管人員)2．盼望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于１964年在《動機(jī)與人格》一書中提出來的。（《工作與激勵》）3.在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢(不)是惟一能激勵人的力量。４.表彰和獎勵能起到激勵的作用,批評和處罰不能起到激勵的作用。（也）５.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。6.根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。（減少,提高)１.組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動,就是控制。2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動。（現(xiàn)場）3．一般來說，集中控制合用于規(guī)模較大的組織。(小)4．分層控制的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以保證組織的整體一致性。（集中）5.有效的控制只能針對關(guān)鍵項(xiàng)目，抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制,這就是控制的目的原則。(重點(diǎn)）６．堅(jiān)持控制的經(jīng)濟(jì)性原則，一要有選擇地實(shí)行控制；二要減少控制的各種花費(fèi)。７．有效的控制系統(tǒng)涉及三個重要環(huán)節(jié)，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。(糾正）8.現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進(jìn)行的控制活動，它規(guī)定管理人員具有較高的素質(zhì)，還規(guī)定有高度的集權(quán)。（適當(dāng)?shù)氖跈?quán))９.集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。1０．在管理過程中,只有各級管理人員(及其所屬）才是控制的主體。11．在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，管理經(jīng)常被視為其多項(xiàng)基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過程?？刂苾H僅是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)(同時又是新一輪管理循環(huán)活動的起點(diǎn)）。僅僅去掉，括號里的是加在最后的1．產(chǎn)品的核心是物品的有用性，凡是影響產(chǎn)品貨幣價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特性。（使用）2.產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。（合格)3．全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是重要人員參與和重要過程的質(zhì)量管理。(全體)4．預(yù)算是未來需要達(dá)成的工作指標(biāo)數(shù)值,也是組織中涉及收入支出活動的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，這就是預(yù)算的控制性特點(diǎn)。5.一般來說,彈性預(yù)算控制性較強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(鋼)６．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。(傳統(tǒng)）７.成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)公司整體的成本控制目的，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采用一系列管理措施,以增強(qiáng)管理者的成本意識、提高成本效率。8.將實(shí)際成本與目的成本相比較,發(fā)現(xiàn)差異,并對其進(jìn)行類別分析，就是成本差異分析。9.公司單位的質(zhì)量控制涉及產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制，非賺錢單位的質(zhì)量控制重要是產(chǎn)品質(zhì)量控制。（工作）１0.預(yù)算是以數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃,多數(shù)是指投資預(yù)算。（財務(wù)）11．傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法考慮了時間因素的連續(xù)性，但不能反映下期各項(xiàng)活動的真實(shí)需要，也許導(dǎo)致某些活動資金緊張而另一些活動資金閑置的情況。１２．管理者自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營與成本掛鉤的習(xí)慣性思維被稱作強(qiáng)化意識。（成本)13.成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有賬面記錄,是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。(原始)１．對的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境，以促進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn),這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。(協(xié)調(diào))2．從一定意義上說,管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。３．管理制度是為了規(guī)范組織內(nèi)以及組織與外部各種關(guān)系而制定的各項(xiàng)制度,是協(xié)調(diào)的重要依據(jù)。

４．公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。(內(nèi))5.公司要順利運(yùn)轉(zhuǎn),必須根據(jù)公司經(jīng)營目的，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織,它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。6.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突是完全可以避免的。(具有正面和反面建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì))7.兩個公司為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等方面產(chǎn)生的沖突屬于競爭,此時對抗雙方的行為都缺少理性控制。(競爭的結(jié)果是雙方達(dá)成一種均衡態(tài)度而共生存的）8.沒有沖突或沖突太多都屬于破壞性沖突,最終導(dǎo)致組織績效低下。９.信息溝通就是信息的傳遞和理解。１0.信息源、要傳遞的信息和信息接受者是溝通取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(編碼溝通和譯碼溝通）１1.法約爾認(rèn)為，協(xié)調(diào)就是指公司的一切工作都能和諧地配合，它是管理的五項(xiàng)職能之一。１2．對生產(chǎn)要素進(jìn)行協(xié)調(diào)的重要工具是定期召開有效的會議。(計(jì)劃和規(guī)章制度)13.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突具有二重性質(zhì)。即既具有積極的、建設(shè)性的一面，也具有悲觀的、破壞性的一面。（正面和反面,建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)）1４．今天的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)是消除沖突。(今天的管理著的任務(wù),不在是防止和消除沖突，而是管理好沖突,減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極的一面。）簡答:簡述１.管理及其性質(zhì)。管理是管理者為有效地達(dá)成組織目的，對組織資源和組織活動故意識、有組織、不斷的進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。管理的性質(zhì)（1)管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。一方面，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。另一方面，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（2)管理的科學(xué)性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。(3）管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活的運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。2.科學(xué)管理理論的重要內(nèi)容。泰羅的科學(xué)管理理論(1)制訂科學(xué)的作業(yè)方法。(２)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人。(3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。(４）將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。（５）實(shí)行職能工長制。（６）在管理上實(shí)行例外原則?；羯?shí)驗(yàn)分為(1)工廠照明實(shí)驗(yàn)。(2)繼電器裝配實(shí)驗(yàn)。(3)談話研究。(4）觀測實(shí)驗(yàn)。得出的結(jié)論是：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相稱于“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人生產(chǎn)效率影響的觀點(diǎn)，這是一個很大的進(jìn)步。3．公司文化理論和公司再造理論。公司文化是公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化。公司文化是由三個部分組成:（1）公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、抱負(fù)和信仰等。（2)制度文化。是公司文化的中間層，是把公司精神和物質(zhì)文化兩者聯(lián)系起來，使公司文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。(3)物質(zhì)文化。它是公司文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等,它是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)。公司再造是上世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的公司管理的又一新理論。公司流程再造的目的,是提高公司競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供應(yīng)公司客戶。公司再造的實(shí)行方法，就是以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，以顧客中長期需要為目的，通過最大限度的減少對產(chǎn)品增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。4目的管理的特點(diǎn)和優(yōu)越性及實(shí)行過程。目的管理的特點(diǎn)（１）目的管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想,通過目的體系進(jìn)行管理。（2）充足發(fā)揮每一個職工的最大能力,實(shí)行最佳的自我控制。（3)強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行能力至上。目的管理重要有以下的優(yōu)點(diǎn)：(1)能有效地提高管理的效率。（2)能有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革。(3）能有效地激勵職工完畢公司目的。（４)能實(shí)行有效地監(jiān)督與控制，減少無效勞動。實(shí)行過程涉及：(1)制訂組織的整體目的和戰(zhàn)略。(2）在經(jīng)營單位和部門之間分派重要的目的。（3）各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目的。（4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目的。(5）管理者與下級共同商定實(shí)現(xiàn)目的的行動計(jì)劃。（6)實(shí)行行動計(jì)劃。（7)定期檢查目的的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋。(8）基于績效的獎勵,將促進(jìn)目的的成功實(shí)現(xiàn)。5決策應(yīng)遵循哪些原則？（1）滿意原則。就是可以滿足合理目的規(guī)定的決策。（2)層級原則。決策在公司內(nèi)分級進(jìn)行，是公司業(yè)務(wù)活動的客觀規(guī)定。（3)集體和個人相結(jié)合的原則。（4）整體效用的原則。６.定性決策方法有哪些？特爾菲法:特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織決策小組對每一輪的意見進(jìn)性匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家,供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后,專家意見漸趨一致，最后供決策者最終設(shè)想。特爾菲法基本環(huán)節(jié)如下:第一，擬定決策題目。決策題目要具體明確，適合實(shí)際需要。第二，選擇專家。選擇專家需解決四個問題，什么是專家,如何選專家，選擇什么樣的專家，專家人數(shù)。第三,制定調(diào)查表。即把預(yù)測或決策問題項(xiàng)目有順序的排列成表格形式。第四,決策過程。一般要分四輪進(jìn)行,通過反復(fù)論證,最后得出較為一致的見解。第五,做出決策。通過多次反饋后,意見漸趨一致,或?qū)α⒌囊庖娨允置黠@，此時便可把資料整理出來,做處決策。特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、記錄性的特點(diǎn)。７.如何理解公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵?公司組織結(jié)構(gòu)是公司全體職工為實(shí)現(xiàn)公司目的，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。可以從以下三個方面來理解:(1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。（２）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。(3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是公司目的。8.人員配備的原則是什么?（1)經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提，要保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）任人唯賢原則。在人事選聘方面,從實(shí)際需要出發(fā)，大公無私，實(shí)事求是的發(fā)現(xiàn)人才,愛惜人才,重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。員工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn),以職位對人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類人員。（4)量才使用原則。根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。（5）程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。9.領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)利和自身影響力兩個方面構(gòu)成。法定權(quán)利是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利,它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)涉及，決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎懲權(quán)。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素涉及,品德、學(xué)識、能力和情感等。10．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程。大體經(jīng)歷了三個階段:性格理論階段：從二十世紀(jì)開始到三十年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。行為理論階段：從二十世紀(jì)四十年代到六十年代。這一階段,從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。權(quán)變理論階段。從二十世紀(jì)七十年代迄今。該理論認(rèn)為,一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，并且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最佳”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。1１．需要層次理論的重要內(nèi)容。第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要,如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相稱的滿足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)重要地位。第四層次的需要是尊重的需要人們一旦滿足了他們的歸屬需要,他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要,這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為,一般的人都是按照這個層次從低檔到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。12.有效的激勵方法有哪些?（1）物質(zhì)激勵。在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。（２)精神激勵。公司常用的精神激勵方法有:目的激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、楷模典型激勵法以及獎勵處罰激勵法等。(3)職工參與管理。讓職工參與管理,既對個人產(chǎn)生激勵,又為組織目的的實(shí)現(xiàn)提供了保證。(4)工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富故意義。1３.有效控制的基本原則。(1)目的明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程,具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目的開展。（2)重點(diǎn)原則?？刂撇粌H要注意偏差,并且要注意不同偏差的重要限度，我們不也許控制工作中所有的項(xiàng)目,有效的控制只能針對關(guān)鍵項(xiàng)目。(３）及時性原則。高效率的控制系統(tǒng),能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采用糾偏措施。（４）靈活性原則。它規(guī)定制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)成控制的目的。(5)經(jīng)濟(jì)性原則。控制是一項(xiàng)需要投入大量的人力、物力和財力的活動,花費(fèi)較大。行使控制職能的時候,必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。14.全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。所謂全面質(zhì)量管理，就是指公司內(nèi)部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中,把公司的經(jīng)營管理理念，專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種記錄與會計(jì)手段方法等結(jié)合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工,到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。它不僅是指公司產(chǎn)品的性能,還涉及公司的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、公司內(nèi)部不同部門之間互相服務(wù)和協(xié)作的質(zhì)量等。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍涉及市場調(diào)查、研究開發(fā)、新品設(shè)計(jì)、加工制造、產(chǎn)品檢查、倉儲管理、途中運(yùn)送、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。15.協(xié)調(diào)組織沖突的對策。(1)回避。即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。當(dāng)沖突微局限性道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時,可以采用讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。(2)強(qiáng)制解決。即管理者運(yùn)用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。(3）妥協(xié)。規(guī)定沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。（4)樹立更高目的。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完畢目的時，沖突雙方也許會進(jìn)行合作并做出一定讓步,為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來。(5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。16.信息溝通的障礙有哪些？(1）溝通方式選擇不妥,導(dǎo)致的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺陷。假如不能選擇適合的溝通模式,將會導(dǎo)致組織溝通效果下降。（２)溝通雙方在技能、知識等方面的差異,會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異,也許會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖,或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖，從而減少了溝通的效果。（3）態(tài)度和愛好障礙。發(fā)送者的態(tài)度和愛好會影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、愛好,有選擇的去聽、去看。在解釋接受到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和愛好帶進(jìn)去。(４)情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。(5）信息過濾。指故意篡改或歪曲事實(shí)，使信息接受者接受不到真實(shí)、全面的信息。１7.公司組織工作應(yīng)堅(jiān)持哪些基本原則?(1）目的任務(wù)原則。公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線目的，就是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的。組織結(jié)構(gòu)的所有設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。為此,公司的管理組織結(jié)構(gòu)及其每一部分的構(gòu)成，都應(yīng)當(dāng)有特定任務(wù)和目的，并且這些任務(wù)和目的應(yīng)當(dāng)服從實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營目的的規(guī)定。（2）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ),有了權(quán)力才也許負(fù)起責(zé)任;責(zé)任是權(quán)力的約束，有了責(zé)任,權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時就必須考慮也許產(chǎn)生的后果，不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了管理者是否樂意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的限度。（3）分工協(xié)作及精干高效原則。公司目的任務(wù)的完畢,離不開公司內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門又必須加強(qiáng)協(xié)作和配合，才干保證各項(xiàng)專業(yè)管理工作的順利展開，以達(dá)成組織的整體目的。公司在設(shè)立管理組織結(jié)構(gòu)時,既要有分工又要有協(xié)作，既要組織精干又要使組織高效。(4）管理幅度原則。管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。由于管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關(guān)系，因此在擬定公司的管理層次時,也必須考慮到有效管理幅度的大小。(５）統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則統(tǒng)一指揮,是指無論對哪一件工作來說,一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令。權(quán)力制衡是指,無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)某個機(jī)構(gòu)或者職務(wù)有嚴(yán)重?fù)p害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權(quán)力的運(yùn)用。（６）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時,既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀規(guī)定，它有助于保證公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮,有助于人力、物力、財力的合理分派和使用；而分權(quán)則是調(diào)動下級積極性、積極性的必要組織條件。合理分權(quán)有助于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而準(zhǔn)確地做出決策,也有助于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫平常事務(wù)，集中精力抓大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的,是矛盾的統(tǒng)一。18.影響管理幅度的因素有哪些?管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。影響管理幅度的因素重要有以下六種:（1).主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力。在主管人員與其下屬的素質(zhì)比較高、能力比較強(qiáng)的情況下,管理幅度就可以大些。(2）.工作自身的性質(zhì)。有些工作的自身就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)和下屬人員經(jīng)常直接聯(lián)系，而有些工作則不同樣。因此,凡是規(guī)定互相直接聯(lián)系的工作越多,管理幅度就應(yīng)越小。（3).工作的類別。假如管理者管理的工作都是相同或相類似的話，其管理幅度就可以大一些;否則，其管理幅度就應(yīng)小一些。（4）.管理者和下屬人員的傾向性。假如管理者傾向于對下屬進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督,而下屬也規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定的話,管理幅度就應(yīng)小些;否則,管理幅度就可以大一些。(５).組織溝通的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，控制技術(shù)比較有效，考核制度比較健全，管理幅度就可以大一些。(6).組織環(huán)境和組織自身的變化速度。假如環(huán)境和組織自身都比較穩(wěn)定,則管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就應(yīng)小些。19．內(nèi)部招聘管理人員的優(yōu)缺陷。優(yōu)點(diǎn):(1)管理者對組織情況較為熟悉,了解與適應(yīng)管理工作的過程大大縮短,上任后能不久進(jìn)入角色。（2)選任時間較為富余,對被選對象可以進(jìn)行長期考察，全面了解，做到用其所長，避其所短。(3)利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。（4）手續(xù)簡樸，費(fèi)用低。缺陷:（1）“近親繁殖”,形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親,拉幫結(jié)派,給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。（3)被選對象范圍隘窄,易受管理人員供應(yīng)局限性的制約。２0.對領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)有哪些規(guī)定?(1）政治素質(zhì):政治素質(zhì)是對公司領(lǐng)導(dǎo)者政治品德和思想作風(fēng)方面的規(guī)定。政治素質(zhì)是其他素質(zhì)得以對的發(fā)揮的前提。（2）知識素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化事業(yè),領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的科學(xué)文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結(jié)構(gòu)。(3)能力素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的需要，必須具有以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力;循循善誘的協(xié)調(diào)能力；對的交流的表述能力。(4）身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況。21．協(xié)調(diào)的含義及其作用內(nèi)容。協(xié)調(diào)就是對的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系,為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)。作用重要表現(xiàn)在:（1）使個人目的與組織目的一致,促進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)。(２）解決沖突,促進(jìn)協(xié)作。(3）提高組織效率。內(nèi)容：（1)組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)（２）組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)２2．控制系統(tǒng)的特點(diǎn)?？刂葡到y(tǒng)，是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。和其他系統(tǒng)相比較，控制系統(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn):（1)控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。在一定的范圍和限度內(nèi)，系統(tǒng)對外界環(huán)境的變化具有抗干擾能力。同時,控制系統(tǒng)可以有限度地影響到一些環(huán)境條件的變化，使環(huán)境的變化朝著有助于組織目的實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。(２)控制系統(tǒng)具有自身的目的性。從主線上講，任何一個控制系統(tǒng)的目的都不外乎兩個方面：保證現(xiàn)有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)以及修正現(xiàn)有計(jì)劃,保證組織目的的實(shí)現(xiàn)。但是,對于一個組織具體的控制系統(tǒng)而言,上述兩個方面總是可以衍化為一些更加明確的目的,成為整個系統(tǒng)努力的方向。(３）控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的反饋功能?？刂葡到y(tǒng)以信息的反饋為基礎(chǔ),通過對比控制標(biāo)準(zhǔn)和反饋信息,判斷是否出現(xiàn)偏差及其大小，為制定控制措施提供依據(jù)。在采用糾正措施之后，進(jìn)一步通過反饋檢查措施的有效性。2３.管理人員輪訓(xùn)的方式（彼得現(xiàn)象）管理人員輪訓(xùn)方式重要由3種:1、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)即管理人員暫時脫離工作崗位，專門到有關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)一段時間2.在職培訓(xùn)即通過平常工工作實(shí)踐鍛煉和培訓(xùn)管理人員形式有（1)職務(wù)輪換即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)（2)臨時職務(wù),當(dāng)組織中某個主管由于出差、生病或度假等因素使某個職務(wù)在一定期期內(nèi)空缺,則可考慮受訓(xùn)者擔(dān)任這項(xiàng)工作,安排臨時性代理工作具有和設(shè)立助理職務(wù)相似的好處，可以使受訓(xùn)者進(jìn)一步體驗(yàn)高層管理工作，并在代理期充足展示或迅速填補(bǔ)他所缺少的管理能力,同時還可以幫助組織進(jìn)行對的的提高,防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。所謂“彼得現(xiàn)象”是指某個人被提高后，任職初期由于缺少經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)平平,但隨著工作時間的延長,管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富,能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了現(xiàn)任職務(wù)規(guī)定的水平。這時,該管理者也許再被提高，提高后也許經(jīng)歷與前階段類似的過程,即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”,這樣便可再度獲得晉升機(jī)會，這個過程一直延續(xù)下去,直至該管理者被晉升到某個力所未逮的高層職務(wù)，引起組織效率下降（３）委以助手職務(wù)。３、其他方法:（１）決策訓(xùn)練(2)角色扮演（3)敏感性訓(xùn)練。２４.影響組織管理的外部環(huán)境因素有哪些？（1）社會環(huán)境。重要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。(2）政治環(huán)境。重要涉及國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度,以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。重要涉及國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平、速度,國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),黨和國家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場的供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。（４）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它重要涉及國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開發(fā)和運(yùn)用,國家的科技政策、科技管理體制和科技人才,它們直接關(guān)系到公司生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展方向以及可提供運(yùn)用的技術(shù)資源。5）文化教育環(huán)境。重要涉及人們的教育水平和文化水平,各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。重要涉及自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。25.領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪些方面？領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在:(１)知人善用的藝術(shù)。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。2）量才合用的藝術(shù)。幫助職工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工,應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們可以對所承擔(dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。26.霍桑實(shí)驗(yàn)指的是什么事情?20世紀(jì)２0２3代至30年代間(1924-－1９32）,美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的實(shí)驗(yàn)。由于該項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的,因此，后人稱之為