2023年羅賓斯管理學(xué)第九版精美排版考點(diǎn)版

第一章管理與組織導(dǎo)論……１一、管理及其具體含義……１二、管理的職能……1管理角色(簡述)三、管理角色（09簡述)……1管理技能與管理層次之間的關(guān)系(名詞解釋)四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（0６名詞解釋)……1五、管理者工作的變化……２組織的特性（簡述)六、組織的特性(0６簡述)……2七、職責(zé)和職權(quán)……2八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別……２第二章管理理論……３一、管理理論……3二、科學(xué)管理理論……3三、一般行政管理理論……３四、定量方法理論……3五、組織行為理論……3六、系統(tǒng)論……3七、權(quán)變理論……4八、管理理論當(dāng)前的問題……４第三章組織文化環(huán)境……4管理萬能論,一、管理萬能論，管理象征論……４組織文化及如何評價一個組織的文化(簡述)二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述)……4三、組織文化對管理實(shí)踐的影響……5環(huán)境對管理者的影響（判斷分析）四、環(huán)境對管理者的影響(0５判斷分析)……５五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系……5利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系(名詞解釋，論述)六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系(0５名詞解釋,０6論述)……５第五章社會責(zé)任與管理道德……6社會義務(wù)和社會響應(yīng)（名詞解釋)一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)(05名詞解釋）……6社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn),為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（論述）二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn),為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論(08論述)……6管理的綠色化及組織走向綠色化的重要方式的綠色化及組織走向綠色化的重要方式（簡答)三、管理的綠色化及組織走向綠色化的重要方式（０7簡答)……7共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議(，簡述)四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（0５，０９簡述)……7五、影響管理道德的因素……7第六章制定決策……７決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（簡述)一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡述）……7決策制定的過程(簡述、判斷分析)二、決策制定的過程(05簡述、判斷分析）……8決策風(fēng)格(簡述）三、決策風(fēng)格(06簡述)……8如何制定合理的決策（論述,簡述)四、如何制定合理的決策（０5論述,0９簡述)……9第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)……9計(jì)劃（分析判斷，名詞解釋，案例分析)一、計(jì)劃(０5分析判斷,名詞解釋,08案例分析)……9區(qū)別傳統(tǒng)的目的設(shè)立與目的管理(簡答)二、區(qū)別傳統(tǒng)的目的設(shè)立與目的管理（0７簡答)……10第八章戰(zhàn)略管理……1１一、戰(zhàn)略管理……11管理者如何選擇公司戰(zhàn)略(論述,,案例）二、管理者如何選擇公司戰(zhàn)略(０5論述,07，０8案例）……1１三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法……12業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和合用條件(案例分析）四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和合用條件（05,07案例分析）……１2五、波特五力(05案例分析)……１3波特五力(案例分析）核心競爭力（案例分析)六、核心競爭力（0５，07案例分析）……１3公司戰(zhàn)略、七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系……14第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)……１4一、組織結(jié)構(gòu)……14影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（簡答,論述）二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素(07簡答,0９論述)……１4機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同……1５三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同指揮鏈(名詞解釋）四、指揮鏈(０6名詞解釋)……15傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)(簡述）五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)(05簡述)……15現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（簡答)六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（０７簡答）……15項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同……16七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同第十一章第十一章管理溝通與信息技術(shù)……16溝通（名詞解釋)一、溝通(0５名詞解釋）……16二、溝通障礙……17跨部門溝通的方法(案例分析）三、跨部門溝通的方法（05案例分析)……17小道消息，對付小道消息的方法……1８四、小道消息,對付小道消息的方法第十二章人力資源管理……1８一、人力資源管理……18人力資源規(guī)劃過程（簡述)二、人力資源規(guī)劃過程(06簡述）……18三、人力資源管理過程……１8四、績效評估方法……1９人力資源管理中面臨的新問題（簡述)五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述)……19第十三章變革與創(chuàng)新管理……20一、變革的兩種力量……20二、變革過程的兩種觀點(diǎn)……２０管理變革的方法(，簡答）三、管理變革的方法（０7，08簡答)……20四、發(fā)明與創(chuàng)新……２1管理者如何減緩員工壓力（論述）五、管理者如何減緩員工壓力(06論述）……２1第十五章群體和團(tuán)隊(duì)……２1群體的發(fā)展階段(名詞解釋)一、群體的發(fā)展階段（0５名詞解釋）……21二、群體決策的優(yōu)缺陷……22關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)(簡述）三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)(０5簡述）……２2四、團(tuán)隊(duì)……22工作團(tuán)隊(duì)的類型(簡述）五、工作團(tuán)隊(duì)的類型(06簡述）……２3如何管理高效率團(tuán)隊(duì)（論述)六、如何管理高效率團(tuán)隊(duì)(05論述）……２3第十六章激勵……２3動機(jī)(名詞解釋）一、動機(jī)(0５名詞解釋）……23初期動機(jī)理論(案例分析)二、初期動機(jī)理論（0６案例分析)……24當(dāng)代動機(jī)理論（簡述,論述，案例分析)三、當(dāng)代動機(jī)理論(05簡述，０７論述,09案例分析）……25聯(lián)系實(shí)際，如何激勵員工(年論述）四、聯(lián)系實(shí)際，如何激勵員工(09年論述)……27職務(wù)設(shè)計(jì)選擇(簡述）五、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇(08簡述）……2８工作特性模型（論述）六、工作特性模型（05論述)……2８第十七章領(lǐng)導(dǎo)……２9領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成……２9一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成

二、初期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述,0９論述、案例分析）……２９初期領(lǐng)導(dǎo)理論(、論述,論述、案例分析)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（論述,案例分析）三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（０7，０8論述,09案例分析）……30領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)(案例分析）四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)（09案例分析）……３２第十八章控制……３３一、控制……３３控制的焦點(diǎn)的內(nèi)容（簡述)二、控制的焦點(diǎn)的內(nèi)容(08簡述)……33三、控制的類型及其優(yōu)缺陷……34第一章管理與組織導(dǎo)論一、管理及其具體含義管理及其具體含義管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督別人的活動，可以有效率和有效果地管理與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目的的過程。管理的定義包含三層含義(1)三層含義三層含義:過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目的。這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制;(2)協(xié)調(diào)別人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（３)管理活動強(qiáng)調(diào)效率和效果效率和效果。效率是指對的地做事,不浪費(fèi)資源,以最小投入獲取最效率和效果大產(chǎn)出；效果是指做對的的事，通過完畢任務(wù)而使組織達(dá)成目的。效率注重過程,效果注重結(jié)果。因此,管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)成和實(shí)現(xiàn)組織目的，還要盡也許有效率地完畢工作。二、管理的職能1）計(jì)劃計(jì)劃是設(shè)立和明確組織目的，制定實(shí)現(xiàn)組織目的的途徑和方案。計(jì)劃是管理的起點(diǎn),擬定目的和途徑是計(jì)劃職能的兩大任務(wù)。2）組織組織是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動所規(guī)定的目的，實(shí)行計(jì)劃活動所制定的行動方案,管理者必須進(jìn)行的工作安排。3)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完畢目的,涉及激勵下屬,影響工作中的個體或團(tuán)隊(duì)，選擇有效的溝通方式等。4)控制控制是指監(jiān)控,比較，糾正。比較涉及衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目的相比較。三、管理角色（09簡述）管理角色(簡述)管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步管理角色組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。1)人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，涉及掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦:是象征性首腦,必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者:負(fù)責(zé)激勵下屬,人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。2)信息傳遞角色信息傳遞角色涉及接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色涉及監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者:尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息,以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其別人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動以及結(jié)果。3)決策制定角色決策制定角色是作出抉擇的活動,涉及四種決策制定角色,即公司家、混亂駕馭者、資源分派者、談判者。公司家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會,制定“改善方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者:當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時,負(fù)責(zé)采用糾正行動。資源分派者:負(fù)責(zé)分派組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者:在重要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（0６名詞解釋)管理技能與管理層次之間的關(guān)系（名詞解釋）與管理層次之間的關(guān)系管理者:管理者:管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督別人的活動達(dá)成與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目的的目的。管理者的工作也許意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也也許意味著監(jiān)督幾個單獨(dú)的個人，還也許包含一個團(tuán)隊(duì)的活動。1管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知管理者的技能識完畢任務(wù)的技能;人際技能指解決人際關(guān)系的技能;概念技能指洞察公司與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次,是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理組織的各個職位等管理層次級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。１）基層管理者的重要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。２）中層管理者的重要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策,特別關(guān)注平常的管理工作；3)高層管理者是對整個組織的管理負(fù)有所有責(zé)任的人,職責(zé)是制定組織總目的和戰(zhàn)略等;管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員,技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益,但概念技能的規(guī)定則相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降,人際技能的規(guī)定變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。特別在大公司中,高層主管可以充足借助下屬人員的技術(shù)技能,因而對其自身的技術(shù)技能規(guī)定不高。但在小公司中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,管理者工作發(fā)生了巨變,現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。日益重要的顧客和創(chuàng)新六、組織的特性(06簡述）組織的特性（簡述)組織是對人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特性為：組織1)每個組織都有一個明確的目的明確的目的,這個目的通常以一個目的或一組目的來表達(dá)的,它反明確的目的映了組織所希望達(dá)成的狀態(tài)。2）每個組織都是由人員人員組成的,獨(dú)自一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完人員成工作，這對于實(shí)現(xiàn)組織的目的是必不可少的。3）所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)精細(xì)的結(jié)構(gòu),以便其中的人員可以從事他們的工作。精細(xì)的結(jié)構(gòu)七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職權(quán)職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時,下屬員工對完畢任務(wù)的期待或義務(wù)。職責(zé)八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實(shí)現(xiàn)目的而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目的的過程。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理,兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：聯(lián)系：①都是適應(yīng)組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的,都是為提高組織活動的有效性而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實(shí)行都需要行為主體擁有一定的能力;④兩者都有主體、客體、目的、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些;②作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動指明方向、設(shè)立目的、開拓局面等;③從層次上說,領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個階段,集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能;④功能：管理的重要功能是解決組織運(yùn)營的效率,而領(lǐng)導(dǎo)的重要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。2第二章管理理論一、管理理論管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動:《國富論》的勞動分工,工業(yè)革命的機(jī)械代替人力。二、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學(xué)辦法來擬定從事某項(xiàng)工作的最佳方法,以提高勞動的生產(chǎn)率?？茖W(xué)管理理論的特點(diǎn)特點(diǎn)是:①工作定額原理;②操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；③差別特點(diǎn)計(jì)件工資制;④計(jì)劃和執(zhí)行分離(計(jì)劃部門和執(zhí)行人員);⑤能力和工作相適應(yīng)等。科學(xué)管理理論的缺陷缺陷是：把人單純的當(dāng)作追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素,而不重缺陷視人的社會性。科學(xué)管理理論的四條原則四條原則：①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學(xué)方法，用以代替老四條原則的經(jīng)驗(yàn)方法；②科學(xué)挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育,使之成長；③與工人衷心合作,以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的,管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。涉及法約爾的一般管理理論一般管理理論和韋伯的官一般管理理論官僚行政管理理論。僚行政管理理論。法約爾區(qū)分出管理者的五項(xiàng)職能五項(xiàng)職能涉及計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制,并提出14條管五項(xiàng)職能理原則,即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方理原則向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊(duì)精神。韋伯提出官僚行政組織官僚行政組織,其特性特性是具有清楚定義的層次、具體的規(guī)則和規(guī)章制度,以及官僚行政組織特性非個人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種抱負(fù)的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ),說明在一個大型的群體中工作應(yīng)當(dāng)怎么進(jìn)行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。四、定量方法理論定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和記錄方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改善決策制定。定量方法理論涉及記錄學(xué)應(yīng)用,運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)最優(yōu)化配置，信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點(diǎn)要點(diǎn)是：①職工是社會人;②公司中存在非正式組織;③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工要點(diǎn)的滿足限度。組織行為理論以霍桑研究為代表。霍桑研究發(fā)現(xiàn)霍桑研究發(fā)現(xiàn),①行為和情緒是密切相關(guān)的;霍桑研究發(fā)現(xiàn)②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面,金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分互相依賴、互相聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中互相依賴、互相聯(lián)系互相依賴各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng),即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生互相作用的系統(tǒng)。３七、權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)不存在簡樸的和普遍合用的管理原則,不同的和變化的情境規(guī)定管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個變量四個變量:①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行限度,③環(huán)四個變量境的不擬定性，④個體差異。權(quán)變理論可以描述為“假如……,那么……”，即假如處在什么情況下,那么這是最佳的管理方法。由于組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的,所以這是符合邏輯的。八、管理理論當(dāng)前的問題管理理論的當(dāng)前問題涉及：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中,創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)調(diào)對機(jī)會的追求，創(chuàng)新和增長。隨著科技和信息的發(fā)展,當(dāng)前的管理在電子公司領(lǐng)域尤為重要。當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個方面:以學(xué)習(xí)文化為特色的知識管理、強(qiáng)調(diào)連續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理(關(guān)注顧客,連續(xù)改善，關(guān)注過程,改善作業(yè)質(zhì)量,精確測量,員工授權(quán))。第三章組織文化環(huán)境一、管理萬能論,管理象征論管理萬能論,管理象征論象征對于管理的作用,有兩種極端的結(jié)識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大限度上歸因于外部環(huán)境。現(xiàn)實(shí)是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如公司文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響,也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評價一個組織的文化（０8簡述）組織文化及如何評價一個組織的文化(簡述）及如何評價一個組織的文化組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具組織文化有本組織特色的價值觀念、團(tuán)隊(duì)意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。一方面,文化是一種感知。另一方面,盡管個人具有不同的背景或處在不同等級,他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化。最后，組織文化是一個描述性術(shù)語。組織文化可以分為強(qiáng)文化和弱文化。其中,強(qiáng)文強(qiáng)文化是指公司強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價值觀。我們可以用七個維度七個維度的高低限度來評價一個組織的文化:七個維度1)關(guān)注細(xì)節(jié)：即盼望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的限度;2)成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的限度；３)員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的限度;４)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向:即圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個人的限度；５）進(jìn)取性:即雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的限度;6)穩(wěn)定性：即組織決策的行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的限度;7)創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的限度。這七個特性都是從低到高連續(xù)變動的,應(yīng)用這七個維度評價一個組織,可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度,并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問題涉及四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的當(dāng)前組織文化問題文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清楚)和哺育工作場合精神境界（關(guān)注個體發(fā)展,信任與開放,授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）。4三、組織文化對管理實(shí)踐的影響組織文化對管理實(shí)踐的影響實(shí)踐組織文化對管理實(shí)踐的影響，重要表現(xiàn)為四個方面:1)對計(jì)劃的影響：涉及計(jì)劃的風(fēng)險度、制定計(jì)劃中個人的作用以及對環(huán)境的關(guān)注限度。2)對組織的影響：對雇員的自主限度、強(qiáng)調(diào)個人還是團(tuán)隊(duì)、部門間的互相聯(lián)系限度。3）對領(lǐng)導(dǎo)的影響:對雇員的工作滿意度的關(guān)注限度、領(lǐng)導(dǎo)方式和對待沖突的解決方式。４）對控制的影響:對雇員的授權(quán)限度、對績效的評價標(biāo)準(zhǔn)取向和對預(yù)算超支的反響。四、環(huán)境對管理者的影響(0５判斷分析）環(huán)境對管理者的影響(判斷分析）(１)環(huán)境涉及具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境涉及顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團(tuán)等,一般環(huán)境涉及經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。（2)管理環(huán)境的變化限度由構(gòu)成要素的不擬定性和復(fù)雜性決定的。環(huán)境的不擬定性有變化限度和復(fù)雜限度兩個維度決定。變化限度是指不可預(yù)測的變化，變化限度認(rèn)為穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面。復(fù)雜限度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相關(guān)的知識廣度，復(fù)雜限度可分為簡樸和復(fù)雜。(3)環(huán)境的不擬定性威脅著組織的成敗,因此管理者應(yīng)當(dāng)盡力將這種不擬定性減至最低限度。五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下,通過對組織資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和管理控制而實(shí)現(xiàn)組織目的的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：①管理存在于組織之中,是為了實(shí)現(xiàn)組織目的而服務(wù)的。②管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列互相關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成的。③管理活動既強(qiáng)調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本,效率是標(biāo),有效地管理需要標(biāo)本兼重。組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。應(yīng)當(dāng)說一切外部環(huán)境都⑵組織環(huán)境會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關(guān)組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素,具體如下:①一般環(huán)境一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境,重要涉及經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人一般環(huán)境口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。②具體環(huán)境具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，重要涉及顧客、供應(yīng)商、競爭者及壓力集團(tuán)。具體環(huán)境⑶管理和組織環(huán)境是互相制約、互相影響的,具體表現(xiàn)在：①環(huán)境是組織生存的土壤,它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進(jìn)行,環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響,這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的,不同環(huán)境規(guī)定不同的管理方法。②組織對環(huán)境的適應(yīng)是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制,尤其是在影響具體環(huán)境方面,組織可以發(fā)揮更大的能動作用。六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，０6論述）利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系(名詞解釋,論述)如何管理利益相關(guān)者關(guān)系利益相關(guān)者利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān),或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來,這些群體也也許影響組織。利益相關(guān)者涉及雇員、顧客、供應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對于公司而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性利益相關(guān)者利益相關(guān)的重要性體現(xiàn)在:①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性,可以帶來更成功的創(chuàng)新,利益相關(guān)者信任度提高可以影響組5織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出,管理者應(yīng)考慮他們的利益。對利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個環(huán)節(jié)①擬定誰是利益相關(guān)者;四個環(huán)節(jié)：②擬定利益關(guān)系;四個環(huán)節(jié)③擬定各個利益相關(guān)群體的關(guān)鍵限度;④擬定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。選擇用何種方式管理利益相關(guān)者何種方式管理利益相關(guān)者時，還需考慮環(huán)境的不擬定性限度。按照利益相關(guān)者是何種方式管理利益相關(guān)者否關(guān)鍵與不擬定性限度的高低,可以得到四種組合，不同組合相應(yīng)不同管理方式，具體如下:1)假如利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的,且環(huán)境的不擬定性很低,這種情況下,管理者重要的重要但非關(guān)鍵的很沒有必要采用具體的行動來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動向。2）假如利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，重要的管理者需要投入更多重要但非關(guān)鍵的且環(huán)境的不擬定性很高,很前攝性的努力來管理利益相關(guān)者關(guān)系,此時,管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關(guān)者開展互動合作。3）假如利益相關(guān)者是關(guān)鍵的,關(guān)鍵的且環(huán)境的不擬定性很低,管理者可以采用更直接的利益相關(guān)鍵很關(guān)者管理，如開展?fàn)I銷調(diào)研，鼓勵供應(yīng)商之間的競爭等。４）假如利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，關(guān)鍵的且環(huán)境的不擬定性很高管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴很高，關(guān)鍵很高關(guān)系,即為追求共同目的而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。第五章社會責(zé)任與管理道德一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)(05名詞解釋）社會義務(wù)和社會響應(yīng)（名詞解釋)和社會響應(yīng)社會義務(wù)是指一個公司承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù),這是法律所規(guī)定的最低程社會義務(wù)度。但是假如公司只是以社會義務(wù)作為對自己的規(guī)定，那么公司在追求社會目的時將僅限于有助于其經(jīng)濟(jì)目的的限度。社會響應(yīng)響應(yīng)是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反映而從事社會活動時。社會響應(yīng)二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn),為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08論述)社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn),為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（論述)的兩種觀點(diǎn)關(guān)于公司社會責(zé)任社會責(zé)任，重要有兩種觀點(diǎn)：古典觀和社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。社會責(zé)任古典觀認(rèn)為:管理當(dāng)局的唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓弗里德古典觀曼,他認(rèn)為管理者的重要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他同時認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財務(wù)方面的回報。他還主張不管何時，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時,都是在增長經(jīng)營成本,這些成本只能通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者,或是減少股息回報由股東吸取。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為:管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是發(fā)明利潤,還涉及保護(hù)和增進(jìn)社會福社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對社會負(fù)責(zé)。社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立,并且通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對公司提供支持。贊成社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)符合公眾盼望,可以給公司帶來長期利贊成社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反對社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)違反利潤最大化原則,淡化公司使命,增社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人反對社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人加了公司的成本,使公司的權(quán)利過大,并且由于社會責(zé)任過于寬泛，公司缺少明確責(zé)任。為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論?為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會責(zé)任一直是個引起關(guān)注和爭議的熱點(diǎn)問題。所謂社會責(zé)任是公司追求有助于社會的長遠(yuǎn)目的的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所規(guī)定的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論,就是由于對公司社會責(zé)任的理解不同,或者說是兩種觀點(diǎn)的對立。6三、管理的綠色化及組織走向綠色化的重要方式（07簡答)管理的綠色化及組織走向綠色化的重要方式(簡答)組織走向綠色化的重要方式管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。管理綠色化組織在環(huán)境問題上也許采用的重要有四種方式:1)法律方式:在這種方式中,組織表現(xiàn)出很少的環(huán)境敏感性。他們樂意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。２)市場方式:在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。比如杜邦公司。3）利益相關(guān)者方式:組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反映。在該種方式中,綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。４)活動家方式:組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度,也恰如其分地描述了社會責(zé)任。四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議(05，09簡述）共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（０5，簡述）的作用及其建立共享價值觀的建議共享價值觀是指公司員工共同認(rèn)可和遵循的價值觀。它反映了組織贊同什么以及信奉什共享價值觀么，同時它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。對于任何堅(jiān)信并實(shí)施以價值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來說，共享價值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：1)共享價值觀指引管理者決策和行動；2)共享價值觀塑造員工行為;3)共享價值觀影響市場營銷的成效；4)共享價值觀是建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑。建立公司的共享價值觀的建議：建議：允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價值觀,建議鼓勵公司全員參與，預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題,提出質(zhì)疑和身體力行。五、影響管理道德的因素影響管理道德的因素管理道德管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的管理道德特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素因素涉及：因素1)道德發(fā)展階段:研究表白道德發(fā)展有三個水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。在前習(xí)俗水平上,一個人的是非選擇建立在物質(zhì)處罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表白道德價值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)別人的盼望中。而在原則水平上,個人作出明確的努力,擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，擬定自己的道德原則。2)個人特性：管理者通常有不同的個人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個人特性。３）自我強(qiáng)度:這是衡量個人自信心強(qiáng)度的一種個性尺度。4)控制中心:衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)限度的個性特性,它事實(shí)上是管理者自我控制、自我決策的能力。5)結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。6）組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。7)問題強(qiáng)度:實(shí)際是道德對管理者的重要性限度。第六章制定決策一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)(０8簡述）決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（簡述）決策假設(shè)前提決策假設(shè)前提包含三個觀點(diǎn):理性、有限理性和直覺。前提７1)理性假設(shè)理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。它理性假設(shè)是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的。理性決策規(guī)定規(guī)定問題是清楚的、目的是單一的且清楚定義規(guī)定的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好是清楚的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本等因素。決策者會將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計(jì)算出來，通過比較后，按照決策者的偏好,選出最佳者。2）有限理性假設(shè)：雖然管理者盼望在制定決策時可以遵循理性的過程,但是在具體的有限理性假設(shè)：有限理性假設(shè)決策過程中的某些方面難以達(dá)成理性決策的規(guī)定,于是管理者的決策行為只是在解決被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種限度的理性，這種簡化是由于人的解決能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡樸的模型,而不是直接解決所有復(fù)雜的決策行為。在組織的信息解決限制和約束下,管理者努力在簡樸的模型參數(shù)下采用理性行為。其結(jié)果是一個滿意的決策滿意的決策滿意的決策,而不是最大化的決策。3)直覺決策假設(shè):直覺決策是一種潛意識的決策過程,它是基于決策者的經(jīng)驗(yàn),以及直覺決策假設(shè):直覺決策假設(shè)積累的判斷，涉及基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。在實(shí)際工作中，由于信息通常是很難完全、充足地掌握，雖然在有些時候，我們可以通過經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等在一定限度上預(yù)測到也許發(fā)生的收益，但是,很多時候?qū)τ谑找娴念A(yù)測只能在某個概率限度,而不是精確的。那么在實(shí)際工作中,就應(yīng)當(dāng)采用一個“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。由于“最優(yōu)”雖然很好,但是由于受到很多條件的約束，經(jīng)常不容易達(dá)成。二、決策制定的過程(０５簡述、判斷分析)決策制定的過程(簡述、判斷分析)制定的過程決策制定過程決策制定過程涉及八個環(huán)節(jié)：制定過程1)辨認(rèn)決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。２)擬定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。3)為決策標(biāo)準(zhǔn)分派權(quán)重。管理者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分派權(quán)重，以便對的地規(guī)定優(yōu)先順序。４)開發(fā)被擇方案。這一步規(guī)定決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要可以解決決策所面對的問題,無需進(jìn)一步對所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。５)分析備擇方案。一旦擬定了備擇方案,決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出每種方案的優(yōu)缺陷。6)選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺陷，選擇在上一步中得分最高的方案。７)實(shí)行備擇方案。將選定的方案付諸實(shí)行。8)評估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實(shí)行結(jié)果是否達(dá)成預(yù)期規(guī)定。三、決策風(fēng)格（０6簡述）決策風(fēng)格（簡述)決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度兩個不同的維度。一個是人的思決策風(fēng)格兩個不同的維度思維方式，分為理性和直覺理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力模糊承受力,模糊承受力分為高和低。思維維方式理性和直覺模糊承受力方式和模糊承受力的四種組合方式相應(yīng)四種決策風(fēng)格:命令型、分析性、概念型和行為型。1)命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快,關(guān)注短期的結(jié)果,在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。2)分析型風(fēng)格:具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹(jǐn)慎為特性，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。3)概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的見解和樂意考察更多的選擇,他們關(guān)注決策的長期結(jié)果,以及非常樂意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。84)行為型風(fēng)格:這類人和其別人相處的很好,他們關(guān)注下級的成就和樂意接受來自下級的建議,他們通常通過會議的方式進(jìn)行溝通，更容易為別人所接受。四、如何制定合理的決策(05論述，０9簡述）如何制定合理的決策(論述,簡述）1)合理決策合理決策相應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理合理決策性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在解決被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種限度的理性，且這種簡化是由于個人解決能力的局限性導(dǎo)致的。由于管理者不也許分析所有的決策方案的所有信息,因此他們只是制定滿意的,而不是使目的最大化的決策,即所謂的合理決策。2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響:①問題和決策類型的影響問題和決策類型的影響類型的影響:問題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題,相應(yīng)程結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題,結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化序化決策和非程序化決策的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的,相對簡樸的,管理者在解決此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新奇的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可反復(fù)的,它規(guī)定管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺少可靠的數(shù)據(jù)和資料,需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、洞察力等,根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。事實(shí)上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是重要程序化和重要非程序化。②管理者制定決策時也許面對的條件管理者制定決策時也許面對的條件：決策制定期面臨的條件有三種:擬定性、風(fēng)險擬定性、擬定性性和不擬定性。性和不擬定性。在擬定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的,因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策,但這種條件多屬于一種抱負(fù)化的特性。在風(fēng)險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分派概率,估計(jì)出每一種備選方案的也許結(jié)果，這時,合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險偏好和對備選方案的估計(jì)選擇其“滿意的”合理決策。在不擬定性條件下,管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果,并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計(jì),這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（涉及最大化最大也許的收益、最大化最小也許收益以及最小化最大遺憾）,從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響,還受管理者個人主觀偏好的影響。第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)一、計(jì)劃(０5分析判斷,名詞解釋,0８案例分析)計(jì)劃（分析判斷，名詞解釋,案例分析）計(jì)劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項(xiàng)。計(jì)劃是指:定義組織的目的,制定全計(jì)劃局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目的,以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃的四個目的或作用四個目的或作用四個目的或作用：①給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工結(jié)識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)成目的做出奉獻(xiàn)時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，互相合作，以及采用措施實(shí)行目的。沒有統(tǒng)一的目的，部門和個人也許會工作在互相沖突的目的下,會減少組織在實(shí)現(xiàn)目的過程中的效率;②減少不擬定性,通過迫使管理者具有前瞻性來減少不擬定性。盡管計(jì)劃不能消除變化,但管理者可以通過預(yù)測變化,考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化;③減少活動的反復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時，時間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會被減少到最低限度，同時,當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定得很清楚時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的限度；９④計(jì)劃設(shè)定目的和標(biāo)準(zhǔn)，這些目的和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計(jì)劃工作中，我們開發(fā)目的和計(jì)劃,并通過控制,將實(shí)際的績效和目的進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采用必要的糾正活動。計(jì)劃的類型：計(jì)劃的類型按照計(jì)劃的廣度:分為戰(zhàn)略性計(jì)劃運(yùn)營性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃,戰(zhàn)略性計(jì)劃和運(yùn)營性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃運(yùn)營性計(jì)劃其任務(wù)在于建立組織的全局目的和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營計(jì)劃具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目的的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋的期間較長,覆蓋的領(lǐng)域較寬,同時，戰(zhàn)略計(jì)劃還包含目的的構(gòu)建;運(yùn)營計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目的的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。按照計(jì)劃的時間：分為長期計(jì)劃短期計(jì)劃長期計(jì)劃和短期計(jì)劃長期計(jì)劃短期計(jì)劃。長期計(jì)劃是指超過3年的計(jì)劃,短期計(jì)劃是指一年或短于一年的計(jì)劃。介于兩者之間的可以歸入任一種計(jì)劃。按照計(jì)劃的特殊性：分為方向性計(jì)劃具體的計(jì)劃方向性計(jì)劃和具體的計(jì)劃:方向性計(jì)劃具體的計(jì)劃。具體計(jì)劃是清楚定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃。它具體陳述了目的，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計(jì)劃是靈活的,只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。按照使用頻率:分為一次性計(jì)劃連續(xù)性計(jì)劃一次性計(jì)劃和連續(xù)性計(jì)劃一次性計(jì)劃連續(xù)性計(jì)劃。一次性計(jì)劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的;連續(xù)性計(jì)劃涉及政策、規(guī)則和程序。長期計(jì)劃是指超過3年期的計(jì)劃。由于環(huán)境的不擬定性，管理者在制定計(jì)劃時應(yīng)當(dāng)既具長期計(jì)劃體又靈活，特別是對于長期計(jì)劃,雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計(jì)劃有用,計(jì)劃必須是具體的。同時管理者也應(yīng)當(dāng)結(jié)識到,計(jì)劃工作是一個連續(xù)的過程,計(jì)劃作為一種路線圖,即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的,管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時改變前進(jìn)的方向,以保持計(jì)劃的靈活性。08案例）（案例）制定計(jì)劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計(jì)劃一定促進(jìn)公司績效。對于進(jìn)行計(jì)劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計(jì)劃的權(quán)變變量計(jì)劃的權(quán)變變量重要涉及三個：組織層次、環(huán)境計(jì)劃的權(quán)變變量的不擬定性、未來投入的連續(xù)時間(時間跨度）。當(dāng)前對計(jì)劃的批評重要是：計(jì)劃導(dǎo)致剛性,動態(tài)環(huán)境難以計(jì)劃,正式計(jì)劃不能代替直覺當(dāng)前對計(jì)劃的批評和發(fā)明性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計(jì)劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目的設(shè)立與目的管理（07簡答)區(qū)別傳統(tǒng)的目的設(shè)立與目的管理（簡答)傳統(tǒng)的目的設(shè)立與目的管理傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程的中心議題標(biāo)設(shè)定過程中心議題是：一方面設(shè)定組織的最高目的,然后將其分解為每一個傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程中心議題組織層次的子目的。傳統(tǒng)目的設(shè)計(jì)過程可以表達(dá)為逐級下達(dá)，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目的設(shè)計(jì)過程的工作原理工作原理是:目的-手段鏈,低層次目的是實(shí)現(xiàn)上一層次目的的手段。工作原理這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最佳的目的和方式,由于他們具有更廣闊的視野。因此目的是由最高層設(shè)立并逐級下達(dá)成組織的各個層次,以指導(dǎo)和在某種限度上約束雇員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)當(dāng)指向?yàn)樗麄兯陬I(lǐng)域分派的目的。這種方法的問題問題：在每一個層次上,管理者都要規(guī)定具體目的，而假如組織目的規(guī)定的問題很模糊,每一個層次上的管理者在制定具體目的時，是根據(jù)自己對目的的理解甚至偏見來制定具體目的的,結(jié)果也許導(dǎo)致目的失去清楚性和一致性。目的管理的定義定義:目的管理的定義:目的管理是這樣一種方法,在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目的，然后定期地評審實(shí)現(xiàn)目的方面的進(jìn)展情況。目的管理的作用：目的管理的作用：目的管理方法不僅是一種控制方法,同時還是一種激勵員工的方法，目的管理強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目的,這樣會成為個人努力的一種激勵。目的管理的優(yōu)點(diǎn):目的管理的優(yōu)點(diǎn):目的管理是在目的制定的過程中就讓員工共同參與與制定,而不是簡10單的分派,這樣可以充足調(diào)動員工的積極性與積極性。目的管理的缺陷：目的管理的缺陷：在動態(tài)變化的環(huán)境中，它也許失去作用。目的管理方法規(guī)定相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員可以實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目的,假如環(huán)境經(jīng)常變化，那么目的就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時間,也很難對雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u價。此外,目的管理也許是員工過度關(guān)心自己的目的，從而導(dǎo)致本位主義。目的管理的四個要素(操作程序）：擬定目的、參與決策、明確期限和績效反饋。這種目的管理的四個要素（操作程序）：方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目的，這會成為對個人努力的一種激勵。在實(shí)際應(yīng)用時，注意的問題：在實(shí)際應(yīng)用時，要注意的問題:①要可以在制定目的的過程中，充足接受員工的觀點(diǎn)，讓員工可以真正的參與到目的制定過程中,這樣可以充足調(diào)動員工的積極性,并且有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②在設(shè)定各個員工的工作時,應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績效評估過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計(jì)良好目的的特性良好目的的特性:該目的以結(jié)果表達(dá)，可度量和定量化，有清楚的時間框架,有挑設(shè)計(jì)良好目的的特性戰(zhàn)卻能達(dá)成，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理組織管理戰(zhàn)略管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目的和尋求組織在環(huán)境戰(zhàn)略計(jì)劃中的地位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域,同時,戰(zhàn)略計(jì)劃還涉及目的的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性重要性體現(xiàn)在四個方面四個方面：①影響業(yè)績;②組織面臨不斷變化的形勢,管理者戰(zhàn)略管理的重要性四個方面必須應(yīng)付;③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程涉及六個環(huán)節(jié)六個環(huán)節(jié)：擬定組織當(dāng)前的使命、目的、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會和威戰(zhàn)略管理過程六個環(huán)節(jié)脅）,內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢),構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)行戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理涉及三個層次的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理涉及三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略(集中化,橫向一體化，縱向一體化,多元化：相關(guān)多元化和⑴公司層戰(zhàn)略非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略,更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個業(yè)務(wù)時，可以運(yùn)用ＢＣＧ矩陣分析業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略(成本聚焦,差異化聚焦）職能層戰(zhàn)略：⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬變,所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向涉及:電子商務(wù)戰(zhàn)略,顧客服務(wù)戰(zhàn)略,創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇公司戰(zhàn)略（０５論述，0７,08案例）管理者如何選擇公司戰(zhàn)略（論述,0７,案例)如何選擇公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求擬定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè),以及希望從事什么事公司戰(zhàn)略業(yè)。它決定了公司組織的方向,以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOＴ分析來決定公司的戰(zhàn)略。ＳWＯT分析ＳWOＴ分析通過對公司外部環(huán)境的分析來擬定當(dāng)前所面臨的機(jī)會和威脅,通過對公司內(nèi)部狀況的分析擬定公司的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同擬定公司適合采用什么策略。SWOT分析的目的目的是：運(yùn)用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會，減少或消除組織的外來威脅,目的填補(bǔ)組織的重要劣勢。⑴當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會,并且存在關(guān)鍵的劣勢時,或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，公司應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)１１定性戰(zhàn)略的特性是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)連續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額,維持公司的投資回報率。⑵當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，公司應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模,通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實(shí)現(xiàn)：①集中化中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù),并通過擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。②縱向一體化縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對兩者進(jìn)行控制。③橫向一體化橫向一體化:通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長,即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。④多元化發(fā)展多元化發(fā)展:涉及相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè),不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長。⑶當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采用更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：緊縮戰(zhàn)略①緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BＣG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進(jìn)當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時行管理。BCＧ矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中,以便擬定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表達(dá)市場份額市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表達(dá)預(yù)市場份額期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)也許落在下述四個象限中。市場增長率市場增長鈔票牛(低增長,高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的鈔票。但是它①鈔票牛未來增長的潛力是有限的。明星（高增長,高市場份額):這些業(yè)務(wù)處在快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市②明星場份額，它們對鈔票流的奉獻(xiàn)取決于投入的資源。問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務(wù)處在有吸引力的市場中，但是占有較小的市③問號場份額。瘦狗（低增長,低市場份額)：處在這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的鈔票,但④瘦狗也提高不了績效。案例分析)四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和合用條件(０5，0７案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和合用條件（的特點(diǎn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及：1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:特點(diǎn)：這規(guī)定公司的生產(chǎn)設(shè)施達(dá)成一定規(guī)模,貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于特點(diǎn)：競爭對手。實(shí)現(xiàn)途徑：公司應(yīng)當(dāng)在各方面全力控制成本,要將這一理念形成公司文化并貫穿于企實(shí)現(xiàn)途徑:業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。合用條件：合用條件：規(guī)定公司的產(chǎn)品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種重要競爭因素,行業(yè)所提供的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,產(chǎn)品差異小,不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較大的影響,需求量較大，并有減少產(chǎn)品價格的實(shí)力。２)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：是指公司在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特性，并使自己在滿足這些特性方面處在獨(dú)一無二的地位。特點(diǎn)：兼容性,更低的成本,更多的特性等。特點(diǎn)成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、１２實(shí)現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。實(shí)現(xiàn)途徑合用條件：且顧客認(rèn)為這些差異有合用條件行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，價值。顧客對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采用與本公司類似的差異化行動。公司能迅速實(shí)行差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。3)聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦,差異化聚焦）:是指專攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點(diǎn):特點(diǎn):聚焦戰(zhàn)略事實(shí)上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑:實(shí)現(xiàn)途徑:通過細(xì)分市場找到公司的目的市場。合用條件：公司要盡也許選擇那些競爭對手最薄弱的目的和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊合用條件：的目的來實(shí)行聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（0５案例分析)波特五力(案例分析)波特提出,在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量,即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下:1）潛在的競爭者潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力,從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下跌或公司內(nèi)在成本增長，使得行業(yè)的獲利能力減少。２)替代威脅替代威脅威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下,替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，減少原有公司的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。3)購買者的議價能力:購買者所采用的手段重要有:規(guī)定降價、規(guī)定較高的產(chǎn)品質(zhì)量購買者的議價能力:或更多服務(wù)等，這些都會減少公司的獲利能力。４)供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商也許對產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些規(guī)定，供應(yīng)商議價能力：如提價或減少質(zhì)量等，這些都會使得公司受到損害。5）現(xiàn)有的競爭者現(xiàn)有的競爭者:行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各公司之間的競爭關(guān)系與限度，常見的抗衡手段重要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會對公司產(chǎn)生沖擊。波特在競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使公司管理可以從定性和定量兩個方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達(dá)成以下兩個目的:①分析擬定五力中哪一個是影響公司成敗的關(guān)鍵;②在擬定關(guān)鍵因素后,公司管理者需要對這一因素進(jìn)行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時行動。案例分析分析)六、核心競爭力(0５,07案例分析)核心競爭力（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格,與眾不同的特色，來自于企競爭優(yōu)勢業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢,即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。公司的核心競爭力則是指公司發(fā)明價值的重要能力和技能。公司的核心競爭力提供了加入多個市場的潛能；核心競爭力應(yīng)對客戶感知最終產(chǎn)品的價值有重大奉獻(xiàn)；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。核心競爭力的特點(diǎn)特點(diǎn)：獨(dú)特性和難以模仿性，這一特點(diǎn)決定了其必然咋公司內(nèi)部形成,即特點(diǎn)具有內(nèi)生性。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可連續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他公司所模仿。1３七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略、公司經(jīng)營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個層次:公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相相應(yīng)的。１）假如一個組織擁有兩個或以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么?公司的總體目的是什么？公司應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略(增長型、穩(wěn)定性和緊縮型）?應(yīng)當(dāng)有什么樣的事業(yè)組合等。2)業(yè)務(wù)層經(jīng)營單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完畢公司總體目的,本領(lǐng)業(yè)部門應(yīng)當(dāng)采用什么樣的行動？3)職能層戰(zhàn)略是職能部門為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，本部門應(yīng)當(dāng)采用什么行動？4）三個層次戰(zhàn)略的互動關(guān)系是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略貫徹公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)組織工作是擬定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程,組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織工作組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對工作的正式安排,是組織中正式擬定的使工作任務(wù)得以分解、組織結(jié)構(gòu)組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì):工作專門化,部門化,指揮鏈,管理跨度,集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化。組織設(shè)計(jì)１)職能部門化職能部門化部門化:依照所履行的職能來組合工作。2)產(chǎn)品部門化依照產(chǎn)品線來組合工作。產(chǎn)品部門化部門化：每一重要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄中,它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動。3)地區(qū)部門化地區(qū)部門化部門化:按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。4)過程部門化依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，過程部門化部門化:使各項(xiàng)工作活動沿著解決產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組織。５）顧客部門化顧客部門化部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作,這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才干更好的予以滿足。在擬定管理人員的管理跨度時,應(yīng)考慮哪些問題?在擬定管理人員的管理跨度時,應(yīng)考慮哪些問題管理跨度是指主管人員可以有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。由于任何人的知識、管理跨度經(jīng)驗(yàn)、能力和精力是有限的,因此領(lǐng)導(dǎo)者不也許管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素重要有：管理者和下屬人員的技能和能力,要完畢的工作的特性。其中，下屬人員的技能和能力重要指員工的訓(xùn)練限度高低、經(jīng)驗(yàn)是否豐富；工作特性重要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述）影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（簡答，論述）集權(quán)和分權(quán)的因素集權(quán)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的限度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時,集權(quán)從不或者很少從底層取得決策,這樣的組織就是集權(quán)的。分權(quán)分權(quán)正好相反。但是，集權(quán)和分權(quán)分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。在以下條件下，組織更傾向于集權(quán)集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決集權(quán)策能力或經(jīng)驗(yàn)、低層管理者不樂意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險、公司規(guī)模過大、公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不擬定、低層管理者擁有做出決策分權(quán)的能力和經(jīng)驗(yàn)、同時低層管理者要參與決策、并且決策的影響相對小、公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地區(qū)上相稱分散、公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層14管理者的參與以及制定決策的靈活性。三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同組織設(shè)計(jì)的四個權(quán)變因素是:組織的戰(zhàn)略,規(guī)模,技術(shù)，環(huán)境的不擬定性。通常有兩種組織設(shè)計(jì)的四個權(quán)變因素權(quán)變因素類型的組織：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。:①機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，而有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機(jī)械式組織是高度的專門化，而有機(jī)式組織是跨職能團(tuán)隊(duì);③機(jī)械式組織是僵化的部門劃分,而有機(jī)式組織是跨層級團(tuán)隊(duì);④機(jī)械化組織是指揮鏈明確,而有機(jī)式組織是信息自由流動；⑤機(jī)械式組織是集權(quán)化，而有機(jī)式組織是分權(quán)化;⑥機(jī)械式組織是高度正規(guī)化,而有機(jī)式組織是低度正規(guī)化。四、指揮鏈（0６名詞解釋）指揮鏈(名詞解釋)指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條連續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作，幫助員工回答“我碰到問題時向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這樣的問題。五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)(05簡述）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)(簡述)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)涉及：簡樸結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。1)簡樸結(jié)構(gòu)簡樸結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度,職權(quán)集中在一個人手中,且正規(guī)化限度低的組織設(shè)計(jì),它常用于新創(chuàng)公司。優(yōu)點(diǎn):快速，靈活，維持成本低,責(zé)任明確。優(yōu)點(diǎn)缺陷：對成長后的組織不合用，過度依賴個人是有風(fēng)險的。缺陷2)職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì),它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟(jì),減少人員和資源的反復(fù)配置),員優(yōu)點(diǎn)工會喜歡與其他完畢相似任務(wù)的人在一起工作。缺陷：追求職能目的會導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益,職能專家互相隔離,不了缺陷解其他單位的工作。3)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)在這種設(shè)計(jì)下,每個單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán),事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色,協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動,同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)缺陷:活動和資源反復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。缺陷六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)(０7簡答）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（簡答）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)涉及：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。1)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu):整個組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn):員工參與更多，并得到授權(quán),減少了職能部門之間的障礙。缺陷：指揮鏈不清楚,團(tuán)隊(duì)工作有壓力。2)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu):將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作,項(xiàng)目完畢后，專家返回到各自部門中。1５3）項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：員工連續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個項(xiàng)目完畢后，再進(jìn)入下一個項(xiàng)目中。優(yōu)點(diǎn):流動性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化,更快制定決策缺陷：給項(xiàng)目分派員工時非常復(fù)雜，也許產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。4)無邊界組織無邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和應(yīng)對能力，優(yōu)點(diǎn)：能吸引任何地方的人才。缺陷:缺少控制,溝通困難。缺陷：缺陷在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營,就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化,對這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu),相反,無邊界組織力圖取締指揮鏈,保持合理的管理跨度,以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。無邊界組織運(yùn)用諸如跨層級團(tuán)隊(duì)和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以鼓勵跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式,取消組織的橫向邊界。此外,可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,或者通過價值鏈管理思想的顧客與公司聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。5）虛擬組織虛擬組織：由少數(shù)核心專職工工組成,根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時雇傭外部專家6)網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織：通過員工工作活動和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為別人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。７）學(xué)習(xí)型組織是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的辨認(rèn)和解決中，學(xué)習(xí)型組織：從而使組織形成連續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識,參與到組織的知識管理中來。學(xué)習(xí)型組織的重要特性重要特性表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)、重要特性信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級的共享信息和工作活動非常重要。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要特性。學(xué)習(xí)型組織中的團(tuán)隊(duì)員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定各種決策。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。也就是說組織中所有員工都參與到知識管理中,這意味著信息的共享要公開、及時且準(zhǔn)確。最后,學(xué)習(xí)型組織中的組織文化組織文化也非常重要。其文化特性是:每個人都贊同某個共組織文化同的愿景,都結(jié)識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。在學(xué)習(xí)型組織中,彼此都有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識,互相充滿信任。七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同矩陣型結(jié)構(gòu)：矩陣型結(jié)構(gòu):是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個或多個項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作。矩陣型組織中的員工有兩個上司:所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般來說,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的有關(guān)的職權(quán);職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門成員如晉升、薪酬和評價等。項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通,并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工的工作規(guī)定，共同解決沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu):①不設(shè)正式的職能部門。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工在完畢某一項(xiàng)目后，直接帶項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)入下一個項(xiàng)目中。②項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團(tuán)隊(duì)完畢的，員工是由于他們擁有需要的工作技能和能力才成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。③項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是極富流動性和靈活性的組織設(shè)計(jì),沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。第十一章管理溝通與信息技術(shù)溝通(名詞解釋）一、溝通（05名詞解釋）溝通是指意義的傳遞和理解。溝通16溝通的四個功能溝通的四個功能:控制、激勵、情緒表達(dá)、信息傳遞。溝通分為正式溝通和非正式溝通。。正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。任何發(fā)生于組織正式溝通中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通，其重要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他非正式溝通們有關(guān)的信息，這取決于雇員的個人愛好、利益。非正式溝通的特點(diǎn)特點(diǎn):①信息交流速度較快；特點(diǎn)②信息比較準(zhǔn)確；③溝通效率較高;④可以滿足職工的需要；⑤有一定的片面性，信息經(jīng)常被夸大，曲解。溝通信息的流向:上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通信息的流向也相應(yīng)著溝溝通信息的流向通的網(wǎng)絡(luò)。溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式:鏈?zhǔn)健⑤喪?、全通道式。溝通的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)前，隨著信息技術(shù)大力發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)在各個方面影響著溝通。二、溝通障礙有效溝通存在七個障礙:（判斷分析)有效溝通存在七個障礙:0５判斷分析)過濾:是指故意操縱信息,使得信息顯得更容易接受。過濾的限度與組織的層級數(shù)目和過濾文化因素有關(guān)。選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的愛好、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇的解釋信息。選擇性知覺情緒:是指在接受信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。信息超載：當(dāng)一個人的信息超過他能整理和使用的容量時，他們會傾向于忽視或忽略某信息超載些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步解決的努力。防衛(wèi):人們感到自己受威脅時,通常會以防衛(wèi)的方式反映，這減少了互相理解的也許性。防衛(wèi)語言：語言:同樣的詞匯和語言,對不同人來說,含義也許是不同樣的。民族文化:民族文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇,這會成為有效溝通的障礙。（簡答）管理者如何克服人際溝通的障礙:07簡答)理者如何