2023年讓下屬執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

《讓下屬１0０%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》課程講義1—6講

第一講

行為不等式—ＡＢC分析法（上）

執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間

１.上司對下屬的盼望在公司中，上司往往對下屬抱有以下盼望:?達成工作目的?自動自發(fā)?沒有任何借口?超越領(lǐng)導(dǎo)盼望?追求效率?責(zé)任

2.員工的想法員工則經(jīng)常存在以下想法：?不清楚該做什么?讓做的都做了?不清楚做到什么限度?認為已經(jīng)做好了?已經(jīng)盡力了，的確有困難?憑什么讓我做這么多?上司有問題

３．執(zhí)行漏斗上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：?不知道或誤解?力不從心?有能力無動作?員工認為自己正在按上司的指令做事?做了沒好處?該做的都已經(jīng)做了于是，組織中很多目的的實現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。

４.員工的狀態(tài)分析員工通常有以下四種狀態(tài)：?高能力高意愿?低能力高意愿?高能力低意愿?低能力低意愿

高能力高意愿的員工在執(zhí)行過程中不會有過多問題,低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的員工要通過多種方式,如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等,幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的員工往往在公司中占有相稱的比重，也是本課程重要針對的討論對象。

AＢC分析法

1．定義

ＡＢC分析法事實上關(guān)注的是動機性問題,即某人了解對的行為,可以表現(xiàn)出對的行為,但卻不表現(xiàn)對的行為的各種情況。因此使用前一方面要鑒定問題是動機性問題,還是技能性問題。ABＣ分別指以下含義。?A：前因,即事情、現(xiàn)象的因素,背景事件。?Ｂ:行為，指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。?C：后果,事情所帶來的后果，以及相關(guān)的強化或處罰因素。

2．思緒

傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再尋找因素。而ABC分析法的思緒是：出現(xiàn)了問題,不尋找因素，而是反過來看后果,認為后果才是對行為的強化性因素。

【案例１】平常生活中的范例

平常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，Ｂ則是揉鼻子,C是鼻子也許會出血、疼痛或是止癢,這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油,B是加油,C是繼續(xù)正常行駛，正是可以正常行駛強化了加油的行為。

借給朋友錢。A是朋友向自己借錢,B是借錢給他，C是還或者不還，是否還錢會影響到是否借錢給朋友。“狼來了”的故事。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆?，C是被騙或者真的從狼那里救下孩子,是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。

【案例２】公司中的范例

不準(zhǔn)時交報表。一些公司規(guī)定每月25號交報表,A是公司的這個規(guī)定，Ｂ是不準(zhǔn)時交報表,Ｃ則是需要多次催表,并因此延遲匯總?cè)掌?甚至由此養(yǎng)成習(xí)慣,不催就不積極交表。為公司提出合理化建議。A是組織需要員工提出建議,B是提交建議,C是也許沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑,假如這樣的話便會影響員工的積極性。指出別人過失。A是工作認真負責(zé),Ｂ是指出別人的過失,Ｃ則是也許會因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對工作認真負責(zé)的態(tài)度,對工作導(dǎo)致悲觀影響。

前因、后果對行為的影響(上）

１.影響作用比重

國際上對管理方面的研究成果表白，后果對行為的影響,是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋?即前因?qū)π袨榈挠绊懼徽嫉剑?%;而后果對行為的影響占到８0%。因此假如要想去改變一個人的行為,要將８0%的精力或者關(guān)注點放在后果上。但遺憾的是，公司往往將關(guān)注點放在前因上，常見的前因有：?培訓(xùn)?制度?規(guī)范?個人技能?告知、通告?愿景描繪?規(guī)定、重申?職責(zé)?指令、命令?目的、計劃?談心?提倡

2．前因的濫用

對于公司中存在的問題,往往在公司規(guī)定或強調(diào)之后只有暫時的改善，不久便又恢復(fù)原狀。這是由于即使行為的主觀意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒有改變，行為的方式仍然得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果,而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，并且效果顯著。而在實際管理中,公司往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬沒有按照自己所盼望的那樣做事時，便會提出更多的前因，導(dǎo)致前因的濫用。

3．對后果的關(guān)注

假如希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。好的領(lǐng)導(dǎo)者重要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響,積極的后果將會使行為反復(fù)出現(xiàn),悲觀的后果會使行為不再出現(xiàn)。第二講

行為不等式—ABC分析法（下)

前因、后果對行為的影響（下)

4.啟示

許多公司領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目的與計劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進對的行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是,他們卻忽略了最重要的行為后果,忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。所以，對于執(zhí)行力的理解,更應(yīng)當(dāng)認為它是一個結(jié)果,而不是一個因素。

前因面臨的問題

雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽迹?%,但是仍然十分重要。假如缺少一些前因,組織里很多事情也許也無法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。前因自身面臨著一些問題。

1.重經(jīng)營輕管理

中國不少公司近年來存在著一種機會主義的心態(tài),認為抓住一個機遇，做出一個對的的決策，公司就會一下發(fā)展起來，于是相信一個忽然的決策,可以對公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。這本是經(jīng)驗之談，但對機遇關(guān)注過多，往往會對基本的管理層面不太在意,或是感到繁瑣,不相信精耕細作能為公司帶來好處。這樣對基本的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。

2．個性化管理

個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個人色彩非常濃厚的情況。重要涉及以下內(nèi)容。?移動靶現(xiàn)象

即公司領(lǐng)導(dǎo)所制定的目的經(jīng)常變來變?nèi)?，重制定、輕維護,隨意性較大，缺少穩(wěn)定發(fā)揮的平臺,使下屬很難領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。?運動式管理

也就是管理像搞運動同樣一陣風(fēng)，短時間內(nèi)強調(diào)的力度、強度都過大。這樣存在兩個致命的弊端:①職責(zé)不清:運動式管理中投入的人力過多，但職責(zé)便會因此不清,工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會有濫竽充數(shù)的情況。②打破專業(yè)分工：運動式管理往往打破了公司中的專業(yè)性和專業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。?情緒化管理

有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會因此破壞，缺少了這個平臺,執(zhí)行也就成了一句空話。

３.缺少溝通和管理

很多上司與下屬之間溝通局限性，這重要指目的與指令沒有清楚地表述出來，缺少傳播,并且沒有進行確認理解,表現(xiàn)是往往采用下達式的指令。

前因的改善思緒

1．做好管理的基本功

對于公司基本的制度框架,要做到維護大于制定，保證規(guī)則制度的良好運轉(zhuǎn)，避免問題積重難返。

２.職業(yè)化

職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。很多公司中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀,可組織在一起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化限度不高,互相間融合、配合局限性，缺少管理的規(guī)定動作，缺少共同語言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才干談及管理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個性。

3.法治為主，人治為輔

當(dāng)前公司中共同的想法是：以法治為主,以人治為輔。?法治為主

公司組織中的規(guī)則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對不能違反的,需嚴(yán)格遵守,后者則是可以根據(jù)實際情況鑒定是否合用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。?人治為輔

公司中也應(yīng)存在很多人治的地方，為公司上下搭建一個平臺，如公司文化、共同愿景、工作方式等。第三講

如何使員工100%執(zhí)行（上)

強化理論概述

1．什么叫做強化

強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會使以后的這種行為發(fā)生的也許性增大。這就是說,那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為,以后會經(jīng)常得到反復(fù),即得到強化；反之,那些產(chǎn)生悲觀或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的也許性很小，即沒有得到強化。

2.塑造行為的四種方式

強化理論簡樸地說就是:一個人的行為事實上是塑造出來的。塑造行為可以通過以下四種方式進行強化:?正強化?負強化?消退?處罰圖2-1

四種強化方式示意圖

四種強化方式

(一）正強化

1.定義

所謂正強化,是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其反復(fù)出現(xiàn)和得到加強。方式重要有:?獎勵?認可?贊美?提高

2.要點正強化的要點有：?強化物要恰當(dāng)，是其想要的。?強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實行。?反映與強化的順序，必須保證激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。

(二)負強化

1．定義

當(dāng)某件不符合規(guī)定的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不快樂的刺激（批評、處罰等)，從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增長。方式重要有批評和指責(zé)等。

2.要點負強化的要點是：?事先必須確有不利的刺激存在。?通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為,要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效,以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。

(三）消退

１.符合的情況

消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退重要有以下兩種情況：?情況一

對某種行為不予理睬，以表達對該行為的輕視或否認,使其自然消退。?情況二

對本來用正強化建立起來的,認為是好的行為，由于疏忽或情況改變,不再給予正強化，使其出現(xiàn)的也許性下降，最終完全消失。對此,經(jīng)理人應(yīng)注意，對員工積極行為不認可、不鼓勵,自身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。

２．組織衰退現(xiàn)象

公司中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時間的流失,慢慢便都懈怠了,優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。

(四）處罰

1.定義

處罰就是用強制、威脅性的結(jié)果,來發(fā)明一個令人不快樂的、痛苦的環(huán)境,或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合規(guī)定的行為的否認,從而消除這種行為反復(fù)發(fā)生的也許性。

2.注意事項

管理者應(yīng)注意，處罰不僅僅是為了處罰,而關(guān)鍵是為了使所不盼望的行為以后不要再發(fā)生。

強化理論的具體應(yīng)用

1.員工做得好時?應(yīng)當(dāng)予以正強化促使好的行為反復(fù)出現(xiàn)。?不應(yīng)當(dāng)消退對好的行為視而不見,會使好的行為消失。?不應(yīng)當(dāng)受到處罰受到處罰,好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。

2.員工做得不好時?不應(yīng)當(dāng)予以正強化假如獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而反復(fù)出現(xiàn)。?應(yīng)當(dāng)予以處罰雖然處罰是最后的、補充性的，但是一定要有處罰，并且要堅決,由于對壞的行為不處罰就是縱容（獎勵）。

糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）

糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的,由于很多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。

1．員工做了好事卻受到處罰

假如對于員工好的行為給予處罰,那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱髲?fù)性的行為。然而公司中卻經(jīng)常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相稱于受到處罰的現(xiàn)象。?比慢現(xiàn)象

組織中本來應(yīng)當(dāng)比誰的效率高,但在一些組織中,員工們比誰干得慢。這也許是由于:①虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理規(guī)定本部門最早完畢工作的人員必須幫助工作未完畢的人員，美其名曰為“團隊精神”。但結(jié)果是早完畢工作的人遭到了變相的處罰，結(jié)果,員工都故意識地延長工作時間,以避免增長自己的工作量。②顧及評分。最早完畢工作而下班的人員,往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“積極”,因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時間連續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時間的“比慢”現(xiàn)象。?比少現(xiàn)象

組織中本來應(yīng)當(dāng)比誰完畢的工作多,但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于在這些組織里,假如能干,管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人,上司一般就不會交給他多少工作，這樣假如考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認可,反而變成了一種處罰,員工自然積極性大減,為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。第四講

如何使員工100%執(zhí)行（下）

糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的(下)

?比傻現(xiàn)象

在一些組織中,員工故意裝傻藏拙,不積極提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是由于:①員工提出工作中的建議時,一些管理者往往會說，好主意,交給你負責(zé)吧。這樣誰獻策誰就要多做工作,久而久之員工即使有了新建議,也不會容易提出了。②員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了,結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱,或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。?比差現(xiàn)象

公司中往往有這種情況,一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀,但管理者卻不敢表揚，怕其遭到襲擊或使團隊中關(guān)系變得緊張,于是反而下拉優(yōu)秀者的評分,并自認為是在保護這些下屬。然而調(diào)查表白，因管理者故意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿,他們會認為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn),對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此減少自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。?袖手旁觀現(xiàn)象

一些管理者在員工的積極行為遭到襲擊時袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬,而不明確表態(tài)支持對的行為。這樣做與以上幾種現(xiàn)象同樣,只會導(dǎo)致組織整個能力的下降。

【案例】

某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿,某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦,這時,他的上司卻“袖手旁觀”,甚至當(dāng)“和事佬”,雙方各打五十大板。員工認為無法再在這樣的公司中呆下去,最終選擇了離開。

2．員工做了壞事卻沒受到處罰

對壞的行為不處罰就是縱容，也等于是一種獎勵。而公司中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到處罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容,例如下班時不關(guān)電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中,這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。

3.無功受祿

無功受祿是指組織中有些人工作沒有達成規(guī)定，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。而假如對于不好的行為予以獎勵,不好的行為就會反復(fù)出現(xiàn)。?會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象

一些公司中待遇最佳、受關(guān)照最多的往往是那些總是強調(diào)困難，聲稱要走的人;對于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。?職責(zé)缺失現(xiàn)象

假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元。而假如某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)不熟等因素只能履行五項,卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都可以履行時,他便會期待八千甚至一萬的工資,假如還是四千元的工資，他便會認為自己的工作量增長了,而不將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的,這樣就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。

【案例】

有一位秘書抱怨她的工作量太多,但事實上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時尚未任職,她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任,她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨,經(jīng)理向她表達理解并說辛勞了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周邊的任何人抱怨。?人情分現(xiàn)象

現(xiàn)在公司考核中,人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分,往往認為下屬也不容易,此外怕有高有低,組織中的關(guān)系會比較難以平衡,容易引發(fā)對立沖突，所以往往采用人情分,就高不就低。但事實上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)抱負象的那樣心存感激，反而會認為這個分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解,扭曲、減少了對自身績效的規(guī)定。

【自檢２－1】閱讀下列材料，并回答問題：

一位員工經(jīng)常請假,不愿加班，一到下班時間就立即離開公司,經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談抱負、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談規(guī)定?？墒沁@位員工仍然故我。請問這位員工心里也許是如何想的?_＿_＿___________＿___＿_＿______＿__＿_＿＿_______＿_＿______＿_＿________＿_____＿____＿____＿＿_＿＿_＿_＿__＿__＿＿__＿_＿_＿_＿_____________＿_＿_＿_____＿___＿_

HYPEＲＬＩＮK""見參考答案2-1

４.對于好的行為視而不見

假如對于好的行為“視而不見”,好的行為將會消失(消退)。例如對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否,對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進都是這種情況。而只有很少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。當(dāng)然，也不是說總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣,剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭,而是要對每位下屬工作當(dāng)中每一個小的進步,都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之強化?/p>

第五講

強化理論的啟示

強化理論啟示一:通過后果強化行為

1.最偉大的管理原則

管理學(xué)家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過后果，給員工他希望得到的,而不是他不希望得到的,才干使他的行為得到強化。

【案例】

公司培訓(xùn)中往往有這樣的情況:培訓(xùn)結(jié)束時，培訓(xùn)師強調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運用到工作中去，為此規(guī)定學(xué)員們在兩周后交上心得體會。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交上來，由于大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之,培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達成。而山東一家公司在培訓(xùn)課程結(jié)束后,在組織中一方面營造、提倡一種氣氛,對于將所學(xué)應(yīng)用于工作中,并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣,員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果積極地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。

2.不要空談的標(biāo)語

在通過后果塑造行為方面，中國公司現(xiàn)在普遍做得還不夠,或者說還重視得不夠，此后應(yīng)更多地關(guān)注，并且要特別注意，不能使后果對行為的強化成為空談的標(biāo)語,標(biāo)語雖然聽起來很美妙，但卻是沒有價值的。

【案例】

一則反映社會現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里,重要的工作在宴會里,干部的任免在交易里,工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在標(biāo)語里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里,應(yīng)剎的歪風(fēng)在告知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里,扶貧的干部在麻將里,扶貧的縣長在奧迪里,寶貴的人才在悼詞里,優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里,破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機關(guān)里，動聽的詞匯在報告里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績在水分里，可喜的進步在創(chuàng)作里。

強化理論啟示二:通過正強化促進盼望的行為

（一）正強化太少

正強化可以使所希望的行為反復(fù)出現(xiàn),由于每個人都會做對自己有利的事情，不利的事情都會回避它。因此在組織里面,要更多地通過正強化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強化方式在一個組織里應(yīng)當(dāng)是以正強化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見的問題,首要的就是正強化太少,雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬,但相關(guān)的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。

(二）正強化的常見錯誤

1．結(jié)識錯誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素,而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。他們錯誤地認為，被強化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予他們的“好東西”做出積極反映?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同,自己喜歡的東西,別人未必一定會接受。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚,所以就要做到因人而異。

2.相依性錯誤

強化的因素和所要強化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而假如以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的,犯了相依性錯誤。比如福利補貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會提高員工的表現(xiàn),無法起到強化的作用。

3.延遲錯誤

管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表白:領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強化,而在于及時、立即。而很多管理者往往對下屬的正強化不夠及時，結(jié)果等到給予下屬時，下屬會認為這是上司欠自己的，而不會將之變?yōu)橥苿幼约旱膭恿α?而在延遲的過程中,也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場”，學(xué)會在工作現(xiàn)場中,看到員工好的表現(xiàn)就要立即給予肯定，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。

4．頻率錯誤

一次正強化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強化畢其功于一役是不可行的,那樣就是犯了頻率錯誤。

５.精確擬定錯誤

不少公司正強化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過于模糊而無法界定,這種錯誤屬于精確擬定錯誤。

6.競爭錯誤

一些組織在評估過程中只設(shè)定很少的優(yōu)勝者,而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工的工作積極性,屬于競爭錯誤。

【自檢3-1】

某公司開展了評選月度最佳員工的活動，對于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估,在工作積極,任勞任怨,吃苦耐勞，敢于進取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀,并將其大幅照片掛在公告欄中?？蛇@種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的因素也許有哪些？

ＨYPＥRLＩＮK""見參考答案3-1

(三）正強化的技巧

正強化有以下一些基本的技巧和方法:?到現(xiàn)場?由接受者評判?一致性考慮?多樣化考慮?長期、短期結(jié)合?４∶1

正強化次數(shù)是處罰的4倍?了解需求?仔細觀測建立一個正強化的清單?教會別人運用正強化

強化理論啟示三：改善懲戒

1.堅決懲戒

在組織中,懲戒是件得罪人的事,也是一件讓人不快樂的事，但卻是組織中必不可少的,由于對組織中不好的行為，假如長期不給予懲戒的話，這種行為就會得到縱容。所以一定要堅持懲戒,對于的確違反公司制度、原則的事情，要堅決地予以解決、解決。

2.減少懲戒文化

假如在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強化過少,公司中就會人人自危，也就不也許賣力工作。因此一方面要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒,做到恩威并施，才干有助于公司的正常運作。

3．掌握懲戒的方式

管理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才干做到適本地懲戒：?填寫過失單?分派較不受歡迎的工作?取消特權(quán),如外出打車、乘飛機等?減少評分?公開警告或處分?孤立他?不理睬他?扣掉獎金?建議辭退

【案例】

某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相稱糟,當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費習(xí)慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些因素,公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息,這位地區(qū)經(jīng)理立即說，雖然有那么多困難,但是他樂意再試一試。結(jié)果幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提高。

4.懲戒的心得體會?公平、公正?依據(jù)準(zhǔn)確的事實和規(guī)定?組織上的懲戒要取得大家的認同?方法多樣?以正面激勵為主背景

5.區(qū)分懲戒和批評組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作局限性的批評,是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。

強化理論啟示四：消除負效應(yīng)

1．負效應(yīng)組織中的負效應(yīng)重要有:?處罰好的行為?老好人現(xiàn)象?無功受祿?視而不見

2.拉伯福問題

國際上有一個對于公司中常見的負效應(yīng)的專門研究,叫做拉伯福問題，重要內(nèi)容涉及：?不看績效看形式即獎勵看起來最忙、工作最久,實際卻做不出多少業(yè)績的人。?本末倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法。?會哭的孩子有奶吃付高薪給最新進或威脅要離職的員工,默默努力工作的人卻被忽視。?重繁輕簡需要事情簡化,卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。?阻礙創(chuàng)新需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意,而獎勵墨守成規(guī)的行為。?破壞團結(jié)規(guī)定團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其別人。

3.促進盼望的行為出現(xiàn)的方式?正強化?負強化?不能消退（視而不見）?不能處罰

4.促進不盼望的行為減少的方式?不能消退(視而不見）?處罰?取消(減少)因此給他帶來的好處（負強化）?決不獎勵（不正強化)

5.導(dǎo)致不盼望的行為出現(xiàn)的方式?對壞行為正強化?對壞行為負強化?消退(不處罰第六講

管理的交易分析

管理是一種交易

管理事實上就是一種交易。員工進入公司時一方面要簽勞動協(xié)議,這就證明了員工與公司雙方是一種契約關(guān)系。這種交易是非常復(fù)雜的,因而才會在交易中存在很多問題，導(dǎo)致很多想法無法貫徹，公司運轉(zhuǎn)不利。管理交易涉及以下兩個層面：?公司與員工?上司與下屬

第一層面:公司與員工

員工與公司簽訂勞動協(xié)議后，并不意味著員工就是公司的人,必須按照公司的規(guī)定去做,完畢公司規(guī)定的任務(wù)和計劃。事實上公司和員工簽訂勞動協(xié)議，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。

1.員工的盼望

員工從交易中希望得到的往往比協(xié)議中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對交易有不同的盼望，而員工的盼望又是不斷變化的。通常,員工盼望從組織那里得到的有：?貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等)?福利(非貨幣性報酬）?就業(yè)的安全性?內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會

2.員工認為應(yīng)做的支出

員工通常認為自己應(yīng)向公司支出的是:?職責(zé)所規(guī)定的?上司所規(guī)定的?力所能及的?做人應(yīng)當(dāng)做的

3.公司的盼望

公司盼望在交易中得到的是:?勞動協(xié)議中的約定條款?滿足組織功能或職責(zé)的規(guī)定

4．公司認為應(yīng)當(dāng)支出的

公司認為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的重要有:?約定的報酬?法定的福利、保險?職位上的相應(yīng)待遇

5.管理交易中的問題?經(jīng)歷產(chǎn)品

員工往往認為所出售的勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能(品質(zhì)、數(shù)量)不能購買時一次性確認，而是在所有使用過程中確認的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大限度將由使用者決定,而不是購買者。?誰來交易

公司是一個法人實體,公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進行的，代理人很清楚(其實是使用者)要什么？能很劃算地交易嗎？?協(xié)議簽訂后的擬定與不擬定

協(xié)議簽訂后,公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本擬定（