淺談邏輯思維

淺談羅輯思維的商業(yè)模式審計三班XXXXXXXXXXXX羅輯思維的背景

羅輯思維，目前影響力較大的互聯(lián)網(wǎng)知識社群，包括微信公眾訂閱號、知識類脫口秀視頻及音頻、會員體系、微商城、百度貼吧、微信群等具體互動形式，主要服務(wù)于80、90后有"愛智求真"強烈需求的群體。2012年初，看到視頻網(wǎng)站和移動互聯(lián)網(wǎng)崛起的苗頭，羅振宇與NTA創(chuàng)新傳播機構(gòu)創(chuàng)始人申音商量許久，決定一起做一檔視頻節(jié)目。討論節(jié)目該怎么做的時候，他們的參照標準是《冬吳相對論》。這是一檔原鳳凰衛(wèi)視主持人梁冬和《21世紀商業(yè)評論》發(fā)行人吳伯凡共同主持的商業(yè)脫口秀廣播節(jié)目，節(jié)目形式相對簡單，主要依靠時間積累起品牌。于是有人提議也請一位嘉賓，坐而論道，一起聊聊商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)。羅振宇旗幟鮮明地表示反對，他理想中的狀態(tài)，應(yīng)該是一個人坐在鏡頭前，侃侃而談。這樣的節(jié)目不用太多場景切換，不用盯著屏幕看，觀眾光是聽著就能夠吸收到知識。

沒有多少人有信心在把節(jié)目形式做得如此寡淡的情況下，還能保證播放量。在做《羅輯思維》之前，羅振宇擔任過央視《對話》欄目的制片人，做過第一財經(jīng)頻道的主持人。行業(yè)內(nèi)的人知道他有一肚子理論，善出主意。按照他的說法，那時他“講課，做顧問，主持各種論壇，掙點銀子”。2009年，中國陶瓷行業(yè)新銳榜頒獎典禮，與會者全是陶瓷公司老板，他上臺當演講嘉賓，聊信息不對稱和市場發(fā)展；2010年，騰訊和360在3Q大戰(zhàn)打得不可開交的時候，羅振宇又出現(xiàn)在診斷騰訊的大會上，提議騰訊成立臨時權(quán)力機構(gòu)，進行改革……盡管他在圈子里的確算是個名人，但是跳出圈子之外，要做一檔面向大眾的節(jié)目，那時的他似乎又沒到可以獨立撐場的分量。《曉說》的出現(xiàn)，幫助羅振宇說服申音以及團隊其他人，證明一個人在鏡頭前說足三十分鐘，也能夠有百萬級的播放量。在一家咖啡館里，對著一臺攝像機，自稱為羅胖，羅振宇開講了。前三期還是脫不開傳統(tǒng)電視節(jié)目的影子，安排了十來個觀眾坐在周圍，鏡頭偶爾掃到他們不太自然的表情。到第四期時，觀眾被取消，鏡頭里只有羅振宇一個人。他把以往讀過的故事，在培訓(xùn)課程、各大論壇上講的理論，持續(xù)、成體系地發(fā)揮出來?！读_輯思維》是羅振宇的主場，不用受別人的話題限定。每期他通常是圍繞著一本書來進行，放開了講大數(shù)據(jù)、進化論、康有為、凱文?凱利等。雖然是替觀眾讀書，但每次到最后，羅振宇的落點都會落到現(xiàn)實中，宣揚“自由人的自由聯(lián)合”以及社群聯(lián)合、合作共贏的價值觀。一、商業(yè)模式產(chǎn)品致勝，口碑傳播羅振宇深諳互聯(lián)網(wǎng)思維，所以羅輯思維剛出來時，并沒有大規(guī)模的推廣，先做出最小MVP，持續(xù)迭代，死磕產(chǎn)品，羅輯思維第一季是羅胖多年的思考的沉淀，所以產(chǎn)品過硬，后期多依賴團隊，質(zhì)量略有下降，每天60S語音，聽起來不累，回復(fù)關(guān)鍵字參與感強，不僅僅分享文章還有點評，傳播主要以口碑為主，基本沒有商業(yè)隨著粉絲的增長，羅輯思維開啟了商業(yè)化的第一步，會員制，以愛的供養(yǎng)為口號，分普通會員和鐵桿會員。隨后，以絕版圖書譚伯牛的《戰(zhàn)天京》為契機，開啟了賣書之路，自媒體電商也成為了羅輯思維后來的主要商業(yè)模式，從賣書到賣物件和服務(wù)，逐漸展開，羅輯思維為了避開與中國糟糕的圖書電商市場的競爭，所賣的書都是獨家銷售（淘寶可以買盜版便宜很多，一般人我不告訴他），要么是絕版圖書，要么是新書提前銷售。所以后來，商業(yè)模式從會員轉(zhuǎn)向電商。為了自媒體電商之路，羅輯思維進行了幾次事件營銷，比如柳傳志柳桃的策劃與銷售，羅胖賣月餅，未來站在你身后的神秘圖書包銷售，這中間又有雕爺、白鴉等自媒體電商的參與，參與性和傳播性都很強。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：從會員制到自媒體電商得到：轉(zhuǎn)移用戶，收益多元化隨著自媒體電商商業(yè)模式的確立，視頻內(nèi)容也開始轉(zhuǎn)向為賣書服務(wù)，而且確立了每周上新書的機制，視頻與書結(jié)合，由于羅輯思維的粉絲基本上是寄生在微信端，所以羅輯思維開始想辦法轉(zhuǎn)移和沉淀忠實用戶，開始推出自己的APP得到，一方面避免依賴微信（任何產(chǎn)品做大了都不想依賴微信，生死取決他人之手），另一方面，便于對得到上的產(chǎn)品進行保護，規(guī)避盜版和復(fù)制。得到是販賣知識服務(wù)嘗試，販賣書籍干貨精華版和語音，一開始并未推廣，原計劃應(yīng)該是在跨年演講推廣的，但是《必然》的爆紅，得到開始提前推廣了。隨著上新圖書頻繁和素質(zhì)質(zhì)量參差不齊，導(dǎo)致賣書模式也越來越乏力，羅胖忽略了電商單品爆款的策略，不應(yīng)該以數(shù)量取勝，而應(yīng)該以爆款單品的銷量取勝，如同《必然》，但是由于書本身不是羅輯思維寫的，所以其實他很難決定產(chǎn)品的質(zhì)量，形成爆款，爆款產(chǎn)品僅僅靠營銷很難的，這也是個悖論。當粉絲數(shù)量龐大時，賣實體商品利潤肯定不如買虛擬商品，虛了商品銷量增加但成本不增加，很快"得到"將將成為羅輯思維商業(yè)模式的主戰(zhàn)場。所以，羅輯思維商業(yè)收益必然走向多元化，賣書、優(yōu)酷廣告的分成、得到APP、線下活動門票（如跨年演講）等。偽社群經(jīng)濟，還是粉絲經(jīng)濟

羅輯思維一直號稱自己是社群經(jīng)濟，但老實說，作為社群經(jīng)濟，羅輯思維逐漸走偏和失控，社群經(jīng)濟和粉絲經(jīng)濟還不同，粉絲經(jīng)濟是以偶像為主，社群經(jīng)濟是社群成員為主，社群的主要功能是分享和求援互助，社群之中還會產(chǎn)生內(nèi)容，甚至是產(chǎn)品，任務(wù)的協(xié)作、眾包與眾籌等等，你可以看出羅輯思維根本不是社群經(jīng)濟而是粉絲經(jīng)濟。營銷：時代紅利，大咖站臺羅輯思維思維的火爆，與互聯(lián)網(wǎng)，自媒體，創(chuàng)業(yè)等時代紅利有著很大的關(guān)系，羅胖是營銷高手，把所有火爆的要素聚集在一起，趕上了好時候，他的成功也與他多年積累的人脈及資源分不開，聯(lián)網(wǎng)大咖的站臺，馬佳佳等創(chuàng)業(yè)紅人的推動，甚至連黃曉明、李冰冰、任泉、黃中磊等娛樂圈大咖也參與其中，可見粉絲效應(yīng)的對于羅輯思維的推動作用，雖然羅胖不喜歡用粉絲一詞，所以才稱羅友，因為粉絲常常意味著狂熱與非理性，但正因為粉絲效應(yīng)，才有《羅輯思維的地下江湖》的瘋傳。二、盈利點1、培訓(xùn)：死貴死貴，我還在中央電臺時吳聲來過，用互聯(lián)網(wǎng)思維忽悠我們這種快死了的廣播媒體，領(lǐng)導(dǎo)們聽的頻頻點頭，但我非?？隙ㄋ麄儧]怎么聽懂，可惜的是我聽懂了，內(nèi)容還是不錯的?？傊褪怯梅劢z經(jīng)濟的噱頭賺傳統(tǒng)行業(yè)的培訓(xùn)錢啦。2、會員：羅輯思維的會員做的并不是很好，會員之間的互動并沒有完全做好?；旧暇褪且恍┨焐詠硎煜拐垓v的妹子和叔叔這種有功利性目的的人會積極參與，90%以上的會員潛水。對于拿不到羅利的會員來說，幾乎就是白交200塊，或許因為會員太渣，所以他們也沒有大規(guī)模公開招募否則會出事的（又或許是饑餓營銷）。3、賣節(jié)操：比如賣月餅之類的，把銷量曬給傳統(tǒng)行業(yè)的主子們，讓傳統(tǒng)行業(yè)覺得碉堡了，然后再賣培訓(xùn)給他們……PS:鐵桿會員相對層次高些年齡大些，很多傳統(tǒng)行業(yè)四十多歲的大叔來聽互聯(lián)網(wǎng)思維，被各種90后為了O2O而O2O的理念忽悠的淋漓盡致。傳統(tǒng)行業(yè)主成天想通過O2O賣現(xiàn)有產(chǎn)品，生怕被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，90后只想O2O壓根不考慮盈利。其實他們最好的盈利方式就是傳統(tǒng)行業(yè)主當天使包裝90后，然后融資到B輪估值10個億天使撤資忽悠接盤俠……4、畢竟幾百萬會員，現(xiàn)在開了微店也很賺的，我前幾天剛買了《瘋狂的投資》一書，當然賣書是最不賺錢的，先培養(yǎng)你付費意識嘛~5、我覺得還是沒有PUA變現(xiàn)率厲害，PUA是所有自媒體中單位粉絲年產(chǎn)出最高的，我是所有PUA中單位粉絲年產(chǎn)出最高的……不過這并不能說明我的營銷好，畢竟我?guī)缀醭嗣恐芄_課每月一篇文章外沒有任何營銷。我覺得原因在于約P流PUA的粉絲多為城市底層屌絲（9158，YY直播的用戶們），而我的粉絲多為中產(chǎn)階級。PUA實實在在戳中了屌絲最痛最痛的點，羅輯思維實實在在戳中了傳統(tǒng)企業(yè)主最痛最痛的點。三、羅輯思維初期運營模式1）推出自媒體視頻；2）在APP上免費推廣，靠粉絲打賞包養(yǎng)；3）幫助其他自媒體人打造產(chǎn)品；4）尋求合作。第一階段，羅輯思維自媒體的品牌建設(shè)階段。這一階段主要是輸出脫口秀視頻并在微博和微信上進行推廣，積累口碑。甚至在新浪微博上@羅振宇，多半能得到本人的回復(fù)。羅輯思維最初幾期的內(nèi)容均是由團隊自己策劃完成，吸引到大量觀眾。但羅振宇在視頻節(jié)目中也承認，僅僅靠團隊自身知識局限很難保證羅輯思維長期高品質(zhì)內(nèi)容的產(chǎn)生。第二階段，羅輯思維知識社群的形成階段。從羅輯思維開放投稿開始，羅輯思維知識社區(qū)開始形成。從這時起，羅輯思維開始逐漸發(fā)揮自媒體的“互播式”優(yōu)勢。內(nèi)容方面，羅輯思維將之“眾包”給了廣大聽眾，有了前期積累的數(shù)十萬粉絲，即使只有一小部分與之互動，也能產(chǎn)生相當多的熱點和素材。羅輯思維脫口秀視頻的內(nèi)容品質(zhì)也開始穩(wěn)固提升，所談所講均是社會潮流。第三階段，羅輯思維社群經(jīng)濟的探索階段。從招募會員開始舉行活動即可算是真正的社群經(jīng)濟探索，羅輯思維也將長期處在這個階段。從招募到會員開始，羅輯思維開始實驗社群經(jīng)濟的運作模式。這種模式分為兩類：一類是群內(nèi)互動；一類是社群電商，就是一起掙社群外的錢。最后，則是向其他產(chǎn)業(yè)延伸，形成更大的聲勢和共振。群內(nèi)互動的嘗試包括幫會員相親，女會員附上照片、簡介和微信號，在微信公眾號上廣而告之，征集意中人。社群電商的嘗試就是正在進行中的“吃霸王餐”，已經(jīng)征集到200家單位1萬多個席位。通過羅輯思維合作平臺的新引力和社群成員本身的人脈，吸引到外部商家免費參與到這些活動中。再如樂視免費提供給羅輯思維會員高清電視作為福利，也正是看重羅輯思維知識社群的吸引力。這兩種模式后續(xù)運營方式有很大的想象空間。比如說有會員想找工作，可以很快通過社群內(nèi)發(fā)散到外部找到。再比如許多會員想去旅游，找企業(yè)贊助，社群幫助打廣告，會員幫助協(xié)調(diào)組織等等，類似的行動召集將是低成本、高效率。組建社群內(nèi)的人一起來做，在社群內(nèi)、也在社群外互動，這是一件很歡樂的事情除了做服務(wù)以外，羅輯思維還可能借助社群做產(chǎn)品。例如推出羅輯思維的月餅，首先在社群內(nèi)籌資，比方說500份，一份1萬塊錢，限會員，一天搶完，籌到500萬資本金。再把月餅的制作包括法律顧問、財務(wù)顧問等問題攤開，讓會員認領(lǐng)。最后，接受全社會關(guān)于羅輯思維月餅的聯(lián)合定制，掙到錢之后，把參加會員的工資付掉，留下20%做一個公益事業(yè)，剩下80%跟原始股東分成。供應(yīng)鏈、價值鏈（以新華書店、當當網(wǎng)為例）

隨著互聯(lián)網(wǎng)在百姓中的普及，以及電子商務(wù)市場的不斷成熟，以當當為代表的網(wǎng)上書店與以新華書店為代表的傳統(tǒng)書店的競爭力日益加大，2007年，當當銷售碼洋超過6億元，當年銷售收入已與北京圖書大廈銷售收入不相上下。2008年，當當實現(xiàn)三位數(shù)的增長速度，并計劃在2到3年占據(jù)整個網(wǎng)上書店行業(yè)20％的市場。為實現(xiàn)兩位數(shù)增長速度而費盡周折的新華書店，在遭到2008年11月當當以包銷20萬冊獨家壟斷《明朝那些事(6)》一個月的獨家銷售權(quán)以及網(wǎng)上書店利用其強大的網(wǎng)上銷售能力壓縮中間商、出版社和傳統(tǒng)書店的利潤空間后，為提高競爭能力，整裝入駐網(wǎng)上發(fā)行市場。在此之前，浙江新華書店、江蘇新華書店、四川文軒、上海新華書店、安徽新華書店已經(jīng)建立了自己的銷售平臺，但也只是作為一種營銷手段的擴展。至2008年9月16日至25日，北京新華書店旗下的北發(fā)圖書網(wǎng)主網(wǎng)站及所屬的北京圖書大廈、王府井書店、中關(guān)村圖書大廈等7家分網(wǎng)站共同舉辦大型網(wǎng)上“百日百種圖書大酬賓”活動，將當年最具影響力的優(yōu)秀暢銷書以平均6～-6．6折的價格進行銷售。被業(yè)內(nèi)人士推測為新華書店邁向與當當競爭道路的舉動。但在已經(jīng)相對成熟的B2C市場，面對其中共享80％網(wǎng)上圖書銷售總量的當當，新華書店進軍網(wǎng)上書店后，對于自身戰(zhàn)略發(fā)展的合理定位顯得尤為重要。基于圖書銷售市場中消費者對價格的敏感性，本文運用波特模型理論分析新華書店和當當網(wǎng)的發(fā)展趨勢。

當當網(wǎng)以低廉的價格和先進的物流體系等形成自己的品牌優(yōu)勢，在消費者心中的認可度得到了大大的提升。一些消費者時常先去大型傳統(tǒng)書店尋找所要購買的書，然后從網(wǎng)上以較低的價格購入，以新華書店為代表的傳統(tǒng)書店變成了當當網(wǎng)的現(xiàn)實體驗店，這對傳統(tǒng)書店來說不能不說是一種打擊。但同時我們可以看出，網(wǎng)上書店并沒有取代傳統(tǒng)書店，反而有一種共融的趨勢，網(wǎng)上書店與傳統(tǒng)書店的結(jié)合更能發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。

當當網(wǎng)價值鏈分析

新華書店面對逐漸被瓜分的圖書銷售市場，也紛紛建立起自己的網(wǎng)上書店，以浙江新華書店下屬的博庫網(wǎng)，北京新華書店下屬的北發(fā)圖書網(wǎng)，四川新華傳媒集團下屬的四川文軒圖書網(wǎng)為代表，由于新華書店進貨渠道以及其較高的人力成本等因素，始終在價格上無法與當當、卓越抗衡。因此，如何進一步拉低網(wǎng)上書店的價格，同時利用自身的優(yōu)勢，制定差異化戰(zhàn)略，成為新華書店與當當網(wǎng)上書店市場競爭的關(guān)鍵。幾年來，新華書店在政府和市場的雙重推動下，根據(jù)中央確定的總體改革思路，結(jié)合自身實際，圍繞改制和連鎖做了大量工作，在一些方面實現(xiàn)了突破，為下一步改制和連鎖經(jīng)營的全面推開奠定了基礎(chǔ)。全國以區(qū)域為中心，形成了幾個比較強勢的發(fā)行集團：西南有四川，東北有遼寧，長江三角洲有浙江、江蘇、上海，珠江三角洲有廣東、福建，環(huán)渤海地區(qū)有北京、山東和天津等。這些在市場競爭中通過自身改革逐步做大的發(fā)行集團，構(gòu)成了未來國內(nèi)書業(yè)的重要影響力量。我們由此可以設(shè)想，新華書店在擁有豐富的圖書營銷經(jīng)驗、良好的客戶資源、實體店網(wǎng)絡(luò)