第2章企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)

第2章企業(yè)愿景、使命和

戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理過(guò)程制定愿景和使命陳述企業(yè)外部分析企業(yè)內(nèi)部分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略首先要有一定的愿景愿景即信仰我國(guó)偉大的革命家孫中山先生，在總結(jié)自己多年的革命斗爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)后指出：“夫國(guó)者人之積也，人者心之器也，而國(guó)事者一人群心理之現(xiàn)象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無(wú)收效之期也?！睂O中山先生透過(guò)國(guó)事、政治現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)人心才是革命力量的源頭，一切都是在人心理的支配下產(chǎn)生的，因此進(jìn)一步得出結(jié)論：“物質(zhì)力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物質(zhì)能力僅得其一?！备锩聵I(yè)如此，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)基業(yè)常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建設(shè)，注重理念系統(tǒng)的培育。美國(guó)加州大學(xué)前校長(zhǎng)克拉克·科爾（ClarkKerr）教授曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，1520年前全世界建立的組織，現(xiàn)在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的只有85個(gè)，其中70個(gè)是大學(xué)，剩余的15個(gè)是宗教團(tuán)體。而這兩種組織的共同特點(diǎn)是，都有深入人心的信仰，都有深入行為的傳統(tǒng)。張維迎認(rèn)為，大學(xué)是“基業(yè)常青”的代表，企業(yè)可以從大學(xué)這棵“常青樹(shù)”得到靈感。張維迎說(shuō)：“這其中有五個(gè)原因：大學(xué)擁有最忠誠(chéng)的客戶(hù)與品牌；擁有并非一成不變卻具有相當(dāng)穩(wěn)定性的核心理念；擁有為核心理念獻(xiàn)身的教師隊(duì)伍；擁有宗教式的組織文化；還具有不斷反思和創(chuàng)新的精神?！钡?節(jié)企業(yè)愿景第2節(jié)企業(yè)使命第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)愿景和使命的定義掌握企業(yè)愿景與企業(yè)使命的區(qū)別分析企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則了解戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的技術(shù)第1節(jié)企業(yè)愿景企業(yè)愿景的含義

企業(yè)愿景(vision):是對(duì)公司期望成為什么，是對(duì)公司期望最終成為什么所做的描繪。愿景指明了公司未來(lái)的前進(jìn)方向。同時(shí)，有效的愿景還可以指引和激勵(lì)員工。愿景——人類(lèi)因夢(mèng)想而偉大！愿景的構(gòu)成：企業(yè)愿景＝愿望＋景象＝大膽的長(zhǎng)期目標(biāo)＋生動(dòng)描述。這種描述在情感上能激起員工的熱情。例：索尼公司在50年代的愿景大膽的目標(biāo)：成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動(dòng)形象的描述：我們生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品……對(duì)于美國(guó)公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，如半導(dǎo)體收音機(jī)，我們將會(huì)取得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美——“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。麥當(dāng)勞：我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳。福特汽車(chē)：讓每一個(gè)美國(guó)人都能擁有汽車(chē)【亨利·福特（HenryFord）成立福特汽車(chē)公司之初的愿景】中國(guó)聯(lián)想：未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。從不同的角度，企業(yè)愿景有不同的理解：1、哲學(xué)角度的企業(yè)愿景人存在的哲學(xué)與企業(yè)的存在哲學(xué)是統(tǒng)一協(xié)同的。人生哲學(xué)無(wú)非圍繞人存在的價(jià)值、存在的目標(biāo)以及如何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)無(wú)不需要時(shí)常審視自身存在是為了什么、存在的價(jià)值是什么以及如何存在。2、文化角度的企業(yè)愿景愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。文化和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒(méi)有方向的任何激勵(lì)都將最終歸于無(wú)效。所以愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，它給了戰(zhàn)略與文化一個(gè)明確的方向，一個(gè)光榮的夢(mèng)想。3、心理角度的企業(yè)愿景從人的心理角度看，企業(yè)愿景可以看作對(duì)未來(lái)的一種夢(mèng)想。愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動(dòng)人心的。因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動(dòng)，想將它與你的員工分享。4、領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)愿景

領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)愿景是一種征服世界的野心。這種野心是善意的雄心壯志，是"我想成為什么，所以我能成為什么"的最佳詮釋。企業(yè)愿景的功能激勵(lì)性共同性時(shí)效性前瞻性開(kāi)發(fā)企業(yè)愿景的主要步驟建立愿景的規(guī)劃小組確定愿景的核心要素測(cè)試愿景的可接受性擴(kuò)大愿景的傳播范圍簡(jiǎn)潔清晰切忌華麗氣勢(shì)宏偉愿景表述應(yīng)注意的內(nèi)容企業(yè)使命的含義企業(yè)的愿景是使命的基礎(chǔ)。企業(yè)使命（mission）:是指企業(yè)存在的理由與所追求的價(jià)值。指明了一個(gè)企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。第2節(jié)企業(yè)使命使命——天下興亡，匹夫有責(zé)！狹義的使命：使命＝存在的理由＝核心目的＝企業(yè)宗旨＝企業(yè)任務(wù)＝企業(yè)業(yè)務(wù)范圍使命要回答以下問(wèn)題：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰(shuí)？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來(lái)滿(mǎn)足顧客需求？5、如何看待股東、客戶(hù)、員工、社會(huì)的利益？麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣所屬的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。索尼——改變生活狀況，引入新的娛樂(lè)方式，提供新時(shí)代的技術(shù)和數(shù)字概念，與國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)攜手合作，通過(guò)承諾優(yōu)質(zhì)服務(wù)拉近與客戶(hù)間的關(guān)系。沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西。寶潔——提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶(hù)的日常生活。愿景與使命的異同同都要塑造個(gè)性都要鼓舞員工都要照顧到所有利益相關(guān)者異愿景是使命的基礎(chǔ)愿景不變而使命要變?cè)妇俺橄蟆⑹姑唧w愿景和使命共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的基礎(chǔ)許多公司企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通。比如：柯達(dá)的愿景（使命）：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)Dream

In

Sony通用電器使命（愿景）：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)微軟公司愿景（使命）：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件福特公司愿景（使命）：汽車(chē)要進(jìn)入家庭中國(guó)移動(dòng)通信使命（愿景）：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁波士頓咨詢(xún)公司的企業(yè)使命（愿景）：協(xié)助客戶(hù)創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶(hù)的業(yè)績(jī)。。。企業(yè)使命的功能指出共同方向避免互相沖突的目標(biāo)提供資源分配的準(zhǔn)則提供工作上的廣泛指導(dǎo)原則作為發(fā)展企業(yè)后續(xù)目標(biāo)的基礎(chǔ)建立一種后續(xù)基調(diào)或組織氣候企業(yè)使命的內(nèi)容客戶(hù)市場(chǎng)社會(huì)責(zé)任人力資源配置自我認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)理念增長(zhǎng)與盈利技術(shù)水平產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)使命的制定“管理學(xué)之父”德魯克認(rèn)為，制定企業(yè)使命時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）我們的業(yè)務(wù)是什么？（2）我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么樣？（3）我們的業(yè)務(wù)將會(huì)成為什么樣？企業(yè)使命的制定步驟1、廣泛的資料分析2、確定使命的基本框架3、使命的內(nèi)容具體化4、檢查與評(píng)估5、使命的重審使命制定過(guò)程應(yīng)：（1）使命本身必須簡(jiǎn)潔、條理清楚。（2）使命必須把握好“度”的問(wèn)題。（3）使命好壞的評(píng)價(jià)要由顧客的“貨幣選票”以及員工的工作效率來(lái)決定。

注意企業(yè)使命管理的含義美國(guó)德魯克基金會(huì)主席弗朗西斯·赫塞爾本(Frances·Hesselbein)最先提出了“使命管理”的新理念。使命管理:指一個(gè)組織通過(guò)使命的制定和強(qiáng)化來(lái)指導(dǎo)和影響組織員工為實(shí)現(xiàn)組織希望達(dá)到的目標(biāo)而做出努力的過(guò)程。組織的各個(gè)部門(mén)也必須制定使命宣言使命管理必須打破權(quán)勢(shì)使命必須與遠(yuǎn)景相結(jié)合使命必須與組織的價(jià)值觀(guān)相結(jié)合使命管理的內(nèi)容企業(yè)目標(biāo)的意義第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.目標(biāo)有助于界定企業(yè)在環(huán)境中的地位2.目標(biāo)有助于協(xié)調(diào)各種關(guān)系3.目標(biāo)作為評(píng)估績(jī)效的準(zhǔn)繩4.目標(biāo)具有激勵(lì)作用企業(yè)目標(biāo)體系分類(lèi)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成業(yè)績(jī)目標(biāo)收益性成長(zhǎng)性穩(wěn)定性資本利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資本周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售額成長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率自有資本比率、附加價(jià)值增長(zhǎng)率、盈虧平衡點(diǎn)能力目標(biāo)綜合研究開(kāi)發(fā)能力生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人事組織財(cái)務(wù)能力戰(zhàn)略決策能力、組織能力、企業(yè)文化、品牌商標(biāo)新產(chǎn)品比率、技術(shù)創(chuàng)新能力、專(zhuān)利數(shù)量生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、合同執(zhí)行率、成本降低率推銷(xiāo)能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、服務(wù)水平職工安定率、職務(wù)安排合理性、直接間接人員比資金籌集能力、資金運(yùn)用效率社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)顧客股東職工社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價(jià)格、提高服務(wù)水平分紅率、股票價(jià)格、股票收益性工資水平、職工福利、能力開(kāi)發(fā)、士氣公害防治程度、利益返還率、就業(yè)機(jī)會(huì)、企業(yè)形象目標(biāo)層級(jí)業(yè)務(wù)層級(jí)目標(biāo)總體層級(jí)目標(biāo)業(yè)務(wù)層級(jí)目標(biāo)業(yè)務(wù)層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)職能層級(jí)目標(biāo)企業(yè)過(guò)去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部資源與權(quán)力的關(guān)系環(huán)境中的利益相關(guān)者力量企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)形成的影響因素企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則

激勵(lì)性原則穩(wěn)定性原則什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo)?有崇高的意義。有比較明確的,又十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。要簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，做到人人皆知。是基于對(duì)今后3-5年及10年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問(wèn)題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。彼得·德魯克提出的八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo):1.市場(chǎng)方面的目標(biāo)2.技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)3.提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)4.物質(zhì)和金融資源方面的目標(biāo)5.利潤(rùn)方面的目標(biāo)6.人力資源方面的目標(biāo)7.員工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)8.社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)B·M·格羅斯歸納出組織目標(biāo)的七項(xiàng)內(nèi)容：1.利益的滿(mǎn)足2.勞務(wù)或商品的產(chǎn)生3.效率或獲得的可能性4.組織、生存能力的投資5.資源的調(diào)動(dòng)6.對(duì)法規(guī)的遵守7.合理性企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法

1.盈虧平衡分析法根據(jù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量、成本和利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，分析各種方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。金額固定成本X0銷(xiāo)售量盈利區(qū)總成本銷(xiāo)售收入虧損區(qū)盈虧平衡圖盈虧平衡法原理：設(shè)固定成本為F，變動(dòng)成本為V，總成本為T(mén)C，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為CV，銷(xiāo)售量為X，銷(xiāo)售收入為R，單位產(chǎn)品價(jià)格為P，利潤(rùn)為E，則：

R=P×XTC=F+V=F+CV×XE=R-TC=P×X-（F+CV×X）當(dāng)利潤(rùn)為零時(shí)，即E=0時(shí)，PX-（F+CV×X）=0

X=F/（P-CV）設(shè)此時(shí)X為X0，即盈虧平衡時(shí)的銷(xiāo)售量。所以X0=F/（P-CV）當(dāng)企業(yè)的銷(xiāo)售量大于X0時(shí)，企業(yè)贏(yíng)利；當(dāng)企業(yè)的銷(xiāo)售量小于X0時(shí)，企業(yè)虧損。公式中（P-CV）表示單位產(chǎn)品得到的銷(xiāo)售收入在扣除變動(dòng)成本后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。如果邊際貢獻(xiàn)大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動(dòng)費(fèi)用外，還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價(jià)即使低于成本，單只要大于變動(dòng)成本，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。例1：某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本40元，產(chǎn)品單價(jià)估計(jì)80元。該產(chǎn)品市場(chǎng)需求量很大，如果該生產(chǎn)線(xiàn)設(shè)計(jì)成年產(chǎn)2000臺(tái)，問(wèn)該方案是否可行？為什么？解：首先計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量X0X0=F/（P-CV）=100000/（80-40）=2500（臺(tái)）從計(jì)算得知，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺(tái)時(shí)盈虧平衡。而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線(xiàn)設(shè)計(jì)能力僅為2000臺(tái)，小于盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量，顯然按此方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)線(xiàn)，即使達(dá)到了設(shè)計(jì)能力2000臺(tái)，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。達(dá)到設(shè)計(jì)能力2000臺(tái)時(shí)，企業(yè)的虧損額為：

E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）2．時(shí)間序列分析法企業(yè)中某一變量或指標(biāo)的數(shù)值或統(tǒng)計(jì)觀(guān)測(cè)值，按時(shí)間順序排列成一個(gè)數(shù)值序列X1、X2……Xn，就稱(chēng)為時(shí)間序列。時(shí)間序列的影響因素的作用特征可以概括為四種變動(dòng)方式，即趨勢(shì)變動(dòng)、季節(jié)變動(dòng)、循環(huán)變動(dòng)和不規(guī)則變動(dòng)。例：假設(shè)某企業(yè)2000年銷(xiāo)量為1500萬(wàn)臺(tái)冰箱1、銷(xiāo)量的趨勢(shì)變動(dòng)時(shí)人口、資本構(gòu)成和技術(shù)狀況基本發(fā)展的結(jié)果。通過(guò)對(duì)銷(xiāo)量的分析可以發(fā)現(xiàn)它是一條直線(xiàn)，假設(shè)每年增長(zhǎng)5%的銷(xiāo)量；這樣預(yù)計(jì)第五年的目標(biāo)是1500*（1+0.05）52、銷(xiāo)量的循環(huán)波動(dòng)是指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)波動(dòng)的影響，這一波動(dòng)帶有某種周期性的特征，即估計(jì)第五年?duì)I業(yè)活動(dòng)會(huì)繁榮，并且能夠獲得長(zhǎng)期預(yù)測(cè)銷(xiāo)量的120%；因此第五年的銷(xiāo)量可能是150*（1+0.05）5*120%3、銷(xiāo)量的季節(jié)變動(dòng)，是指一年中銷(xiāo)售活動(dòng)的固定型態(tài)，這一型態(tài)可能與天氣因素、假期等有關(guān)。如果各月的銷(xiāo)量相等，則每月銷(xiāo)售數(shù)為1500*（1+0.05）5*120%/12，但是12月的季節(jié)指數(shù)為0.90，因此第五年12月份的銷(xiāo)量可能為1500*（1+0.05）5*120%/12*0.94、不規(guī)則變動(dòng)，包括罷工、風(fēng)暴、火災(zāi)、戰(zhàn)亂等突發(fā)性事件對(duì)銷(xiāo)售造成的干擾，這些偶發(fā)成分是無(wú)法預(yù)言的。為了有利于觀(guān)察較正常的銷(xiāo)售行為，應(yīng)該把它從過(guò)去數(shù)據(jù)中分離出去。假定本例中沒(méi)有偶發(fā)事件，則第五年12月份最理想的戰(zhàn)略目標(biāo)—銷(xiāo)售的估計(jì)數(shù)是1500*（1+0.05）5*120%/12*0.9其它分析方法：回歸分析法博弈論法模擬模型法例