第八章++控制-復件

第八章控制

CONTROL

斯蒂芬·P·羅賓斯

有效的管理者應該始終督促他人，以保證應該采取的行動事實上已經在進行，保證他人應該達到的目標事實上已達到。

幾個問題：《管理學》沒有期末考試，你是否還能坐在教室聽課？如果英語四級不和學位掛鉤，你是否還努力學英語？大學四年學校沒有任何控制手段，你能否想象畢業(yè)時的你？[問題的提出]木桶原理

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經濟效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。蝴蝶效應

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚了。混沌理論認為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

廚房失火

有位客人到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳]有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人。有人對主人說：“如果當初你聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那位客人來吃酒。美國每年近10萬家企業(yè)倒閉日本每年近6萬家淘汰出局中國每3天就有1萬家進入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國企業(yè)的平均壽命是3.5歲集團公司的平均壽命是7—8歲跨國公司的平均壽命是11—12歲全球500強公司的平均壽命40—42歲全球1000強集團的平均壽命30多歲

經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的

【開篇案例】

哈勃望遠鏡的研制那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商，使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片。

具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現這個錯誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。

美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！惫h鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

控制的概念，控制與計劃的關系，控制的重要性；控制的過程；控制的類型：按控制的時點、結構、來源和手段分類；實施有效控制的原則和技巧；控制的方法：預算控制與非預算控制；控制的典型領域：生產、成本、質量、財務、庫存和人員的控制。內容要點控制的概念控制就是管理者保障實際活動與規(guī)劃活動相一致的過程。

法約爾曾這樣描述控制：“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、已發(fā)布的指示及所制定的原則，其目的是要指出計劃實施過程中所出現的缺點和錯誤，以便改正和避免再犯。對一切的事、人和工作活動都要控制。”孔茨也說：“控制工作就意味著確定標準、執(zhí)行標準、衡量執(zhí)行情況，并采取措施努力糾正偏差的一系列工作?！笨刂频暮x控制就是根據事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動，并根據偏差或調整行動、或調整計劃，使兩者相吻合的過程。簡單而言，控制就是管理者確保實際活動與規(guī)劃活動相一致的過程。計劃為控制提供衡量的標準。沒有計劃，控制就成了無本之木；而控制是計劃得以實現的必要保證，離開了適當、必要的控制，計劃將流于形式。計劃和控制的效果分別依賴于對方。計劃越明確、詳細和全面，控制工作就越容易進行，效果也就越好；而控制越準確、合理和有效，就越能保證計劃的實現，并能提供更多的反饋信息，從而提高計劃的質量?？刂坪陀媱澋年P系許多有效的控制方法首先就是計劃方法，如預算、目標管理、網絡分析技術等。計劃工作本身必須要有一定的控制，這樣才能保證計劃工作的質量；控制工作本身也需要有一定的計劃，離開了計劃，控制工作將寸步難行，更談不上控制的真正效果?？刂埔忻鞔_、完整的計劃控制與計劃是同一個問題的兩個方面。計劃是控制的依據，沒有計劃，就沒有控制的標準，也就無法進行控制。計劃制定得越詳細、越全面、越完整，控制工作也就越有效。控制的基礎與前提控制要有明確的組織結構控制工作的目的就是發(fā)現偏差、糾正偏差，進而保證組織目標的實現，所以我們必須知道一個組織中應由誰來對計劃執(zhí)行中的偏差負責，應由誰來采取措施糾正這一偏差。通過建立專職控制職能的組織機構，配備專門的人員并規(guī)定其權力和責任，可解決由誰來控制的問題?？刂埔罁行У男畔⒖刂乒ぷ鲗嵸|上是一個施控者向受控者傳遞指揮和決策信息，受控者向施控者反饋執(zhí)行信息的過程?？刂票仨氁罁行У男畔ⅲ瑳]有準確、全面和及時的信息，就難以保證控制的有效性。為了保證獲得有效的信息，在組織中必須建立完善的信息傳遞網絡和機制，從而保證信息的暢通。

控制是組織適應環(huán)境的重要保障控制是提高管理水平的有效手段控制是強化員工責任心的重要手段控制的重要性如何理解控制的重要性

安大略高級制造中心的總裁KenJones談到，一次，IBM加拿大分公司決定從一家新的日本供應商手中訂購部分零部件，它要求產品的可接受質量標準為1．5％的次品率——在當時的北美，這可是相當高的標準。這家日本供應商將這些合格品和次品分別用塑料袋包裝，然后交貨，隨貨附上的信函這樣寫到：“我們不明白你們?yōu)槭裁葱枰?．5％的次品，但為了方便起見，我們將合格品與次品分開進行包裝。這種對可接受質量標準理解上的差異，諷刺了管理層在學習和鼓勵員工改進問題上的自以為是和緩慢。20年前，北美的經理們就曾被這個殘酷的現實搞得疲憊不堪，而不得不轉而尋求一套新的控制理念。正如我們在領導、組織結構、激勵和團隊等章節(jié)中所講到的那樣，低層員工已經參與到了控制決策中。

控制的必要性“盡管計劃可以制定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到”——斯蒂芬·羅賓斯管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：環(huán)境的變化管理權力的分散工作能力的差異控制工作的過程大致可分為四個階段：1、確定控制標準2、衡量實際工作績效3、將實際工作績效與標準進行比較并分析偏差4、采取管理行動糾正偏差控制的過程有無衡量實際工作工作繼續(xù)進行實際工作績效與標準比較確定控制標準修訂標準計劃目標任務改進工作績效分析差異原因是否有偏差標準是否可接受否是控制工作的過程制定控制標準之前,必須確定關鍵控制要素如何選擇控制因素？目前普遍采用的是尋找關鍵因素。尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控，遵循的基本原則是20/80原則，即控制最重要的20%因素，因為這些因素能帶來80%的績效的改善。如，在釀造啤酒的過程中，影響啤酒質量的因素很多，但主要是水的質量、釀造的溫度和釀造的時間。將這三個因素控制好，就能保證啤酒的質量。尋找關鍵因素普遍采用的是魚刺圖法（4M1E因素分析法）。4M1E因素包括人、機、料、法、環(huán)5個方面?！叭恕敝傅氖窃斐蓡栴}產生人為的因素有哪些；“機”通俗一點就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎的準備以及物料；“法”與事件相關的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內外部環(huán)境因素的影響。

魚刺圖方法人物材料設備問題環(huán)境分析原因(魚刺圖)技術領先的人力資源領先的專業(yè)市場貼身的客戶服務文化和組織的保證嚴格的質量保證體系快速的利潤增長優(yōu)秀的軟件企業(yè)以啤酒銷售為例王朝是北京一家啤酒經銷公司的銷售經理，主要負責銷售幾種不同品牌的啤酒。王朝每月的第一個星期都要分析上個月的產品銷售情況。下表是6月的數據。

6月啤酒銷售統(tǒng)計表啤酒品牌銷售標準（箱）實際銷售量（箱）銷售差額（箱）百威燕京哈爾濱藍帶珠江青島合計107510008017054063034959131112652866726343682-162112-151161324187青島啤酒的銷售變化非常小，不需要特別關注。但哈爾濱啤酒銷售量的減少是否應該仔細分析原因？王朝要作出判斷。百威啤酒的銷售量比目標低15%，這個偏差比較明顯，王朝應該仔細分析尋找原因。假設百威啤酒銷售量的下滑是由于國外進口啤酒鋪天蓋地的廣告和促銷造成的，如果百威啤酒下個月的銷售額繼續(xù)下滑，那王朝就應該減少百威啤酒的庫存。藍帶啤酒銷售量一個月內突然增加了68%，是什么原因？是偶然還是越來越受消費者歡迎了？如果是受消費者歡迎程度增加，那么就應該增加庫存，不能斷貨。案例某民營房地產集團公司下屬商貿分公司，在自有房產基礎上經營有超市5家，經營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購物中心18000平方米。

問題1：經過統(tǒng)計：商貿公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率不到8%，相對于市場狀況以及競爭對手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經營毛利不正常。問題2：經過進一步的市場調查，針對超市每個業(yè)種安排如下數量的市調（按銷售數量排名），得出以下數據比較：甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產品的代理批發(fā)權；乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現有18家分店，擁有部分食品、日化產品的批發(fā)代理權；丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調數據經過進一步分析，發(fā)現價格問題----我司進價比競爭對手售價高。

感覺到問題的嚴重性，公司緊急召開了采購人員的專項會議，要求在規(guī)定時間內（一周）針對以上問題各采購主任做出解釋并及時與供應商進行談判，希望能得到實質性的解決。一周過去了，供價問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下?？偨Y各采購主任的解釋，主要如下：1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權，近水樓臺先得月，人家有權利及有實力去進行降價；

2、公司政策對于供應商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價，保持其基本利潤，如果要求供應商降價，只有舍棄部分通道利潤才可行；3、公司要求的經營方式過于呆板，競爭對手部分商品是從批發(fā)市場上進行鏟貨來沖擊市場，而公司沒有此先例，都是以正常方式進行經營；4、公司的付款方式問題：由于現金進貨與押款進貨的供價有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價格上沒有辦法降低；

5、競爭對手的惡意競爭行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝；6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時間與精力與供應商談判。

針對以上解釋，公司明確回復：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價高的問題，可以放寬尺度與供應商進行交涉。但是，一周時間過去了，問題仍然沒有得到改善。真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？按照魚刺圖分析法進行分析按照5個因素，總結出以下是影響供價高的因素，并認同表后帶星項為影響事件的重要項，見表：經過以上因素的歸納，發(fā)現自身因素是問題產生的最大根源。主要體現在：1、員工素質2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設性的建議4、經營方式與方法有待進一步提高，公司需要發(fā)展通過以上分析與總結，讓大家明白了問題產生的根源，接下來應該找出解決問題的辦法。具體措施與目標：1、在解決主要問題的基礎上，逐步改進存在的問題，加強內部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應管理秩序的問題；時間：3個月2、加強專題培訓，提高全員素質。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場調查。時間：2周

3、科學有效的進行市調安排，充分了解和把握市場：由于前面市調數據具有片面性，應該將現有500余家供應商按照其商品比例的10%針對競爭對手做出全面、準確的市場調查，時間為一周，統(tǒng)計后再次市調價格異常較大的廠商，以使得數據更加準確，并且針對異常廠商的問題分析出主要原因4、在找出價格問題原因的基礎上，與供應商進行新的談判；必要時由公司高層出面。5、在有效談判的前提下進行價格調整與產品結構調整，逐步縮小價高產品的比例，6、整體毛利率得到明顯的提升“扁鴉理論”“扁鴉理論”認為預防人類患病比治療人類疾病更加重要,不但更容易做到，而且效果更好。管理者忽視“扁鴉理論”的現象主要有以下幾點：1、企業(yè)在發(fā)展順利時，不考慮到可能發(fā)生的問題，也不考慮到潛在的問題與潛在的威脅。結果當問題暴露時，企業(yè)根本沒有應付的思想、策略和方法，最終一敗涂地。2企業(yè)只注重“硬件”建設，而忽視“軟件”建設，許多企業(yè)的管理者在硬件建設方面很舍得花大錢：幾千萬美元引進一套生產流水線，卻不舍得花幾萬美元引進一套行之有效的培訓課程。3、企業(yè)只重視規(guī)章制度的建設，而忽視人員激勵因素改進。4、企業(yè)只重視員工外部的激勵因素，而忽視了員工內部的激勵因素。標準就是評定工作績效的尺度。標準是控制的基礎，控制標準是控制能否有效實行的關鍵，沒有切實可行的標準，控制就可能流于形式。制定標準是控制工作的起點?？刂频臉藴蕘碓从谟媱澞繕恕Ｐ枰獙⒂媱澕毣蚓唧w化，制定相應的控制標準。這是管理者實施控制的第一步驟，是有效控制的基礎。

確定控制標準

美國通用電器公司關于關鍵績效領域(keyperformanceareas)的選擇，對企業(yè)經營成敗起決定作用的八個方面，并為它們建立了相應的控制標準。這八個方面如下：

58獲利能力員工態(tài)度生產率人員發(fā)展產品領導地位控制重點（通用電器）公共責任市場地位長、短期目標的平衡有定量和定性兩大類（1）實物量標準。即非貨幣標準，如耗用的原材料、勞動力、完成的產品產量等。（2）價值標準。即貨幣標準，用來反映組織的經營狀況；包括成本標準、收益標準、資金標準等。（3）時間標準。是指完成一定工作所需要花費的時間限度；如工時定額、交貨期、工程周期等。（4）質量標準。是指工作應達到的要求，或產品與勞務所應達到的品質標準。如產品等級、合格率等。常見的控制標準簡明。即對標準的說明和表述要明確、通俗易懂、易于理解和接受。適用。即標準要以計劃為基礎，要有利于組織目標的實現?？尚小＜礃藴什荒苓^高，也不能過低，應該是絕大多數員工經過努力都可以達到的。易于操作。即標準要便于比較、衡量、考核過程中的使用?？刂茦藴实囊蟠_定控制對象環(huán)境因素：對組織具有顯著影響的因素往往是控制工作的重點。資源投入：組織成果是通過從外部獲取各種需要的資源并對其進行加工轉換而得到的。投入的資源數量、質量如何，不僅會影響到組織活動能否按期限、數量、質量和品種的要求完成經營任務指標，而且獲取資源的成本費用也會影響到經營活動的經濟效果。因此，必須對資源投入進行控制，使之在各方面都符合預期經營成果的要求?；顒舆^程：企業(yè)員工的工作質量和數量是決定經營成果的重要因素，因此，必須使企業(yè)員工的活動符合計劃和預期結果的要求。為此，必須建立員工的工作規(guī)范，明確各部門、各單位、各個人員在各時期的階段成果指標，以便于對他們的活動進行切實有效的控制。制定控制標準的步驟選擇關鍵控制點關鍵控制點：對計劃目標實現具有重大影響的關鍵點，它們是業(yè)務活動中的一些限定性不利因素，或是能使計劃更好地發(fā)揮作用的有利因素。企業(yè)控制住了關鍵點，實際上也就控制了全局。關鍵控制點主要有：

（1）影響整個工作運行過程的重要操作與事項。

（2）能在重大損失出現之前顯示出差異的事項。

（3）若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點。小李是一家合資企業(yè)的總經理助理，為了提高企業(yè)的經濟效益，總經理要求他提出一套建立企業(yè)有效管理控制系統(tǒng)的可行方案，總經理在提出工作要求時，提醒他一定要做到“牽牛要牽牛鼻子”。小郝分析了半天也不知道應該如何去牽“牛鼻子”?？偨浝硭f的“牛鼻子”是（）？A.確定控制對象B.選擇關鍵控制點

C.制定控制標準D.采取糾偏措施控制點選擇檢驗清單什么指標能最好地反映企業(yè)目標什么信息能最快、最準確地了解工作進展情況什么信息能讓我最好地確定關鍵的偏差什么信息能告訴我誰對成功和失敗負責什么樣的標準在控制工作中成本最低什么樣的標準最好操作制定控制標準

常用的方法有以下三種：統(tǒng)計分析法：是根據企業(yè)的歷史數據資料以及同類企業(yè)的水平，運用統(tǒng)計學方法來確定企業(yè)經營各方面工作的標準。經驗估計法：是根據管理人員和工作人員的實際工作經驗，并參考有關技術文件或實物，評估計劃期內條件的變化等因素，制定標準的方法。經驗估計法適用于缺乏技術資料、統(tǒng)計資料的情況。工程標準法：是指在對工作情況進行客觀的分析，并以準確的技術參數和實測的數據為基礎，通過科學計確定標準的方法主要內容是通過采集實際工作的數據與信息，了解和掌握工作的實際情況。確定衡量的項目

管理者應該針對決定實際工作成效好壞的重要特征項進行衡量

企業(yè)運營過程中經常衡量的項目

衡量實際工作績效

各職能領域的績效衡量生產銷售人力資源財務數量質量成本個人工作績效銷售額

銷售收入

廣告支出

個人銷售額

個人業(yè)績勞資關系

離職率

缺勤率資本支出

庫存

資本流確定衡量的方法與頻度親自觀察：通過個人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現場的實際情況，還可以通過與工作人員現場交談來了解工作進展及存在的問題，進而獲得真實而全面的資訊。利用報表和報告抽樣調查：此法可節(jié)省調查成本及時間。召開會議：讓各部門主管匯報各自的工作近況及遇到的問題將實際工作績效與標準進行比較并分析偏差偏差有兩種情況：一種是正偏差，即實際工作績效優(yōu)于控制標準另一種是負偏差，即實際工作績效劣于控制標準造成偏差的原因可歸結為三大類：計劃或標準制定得不合理組織內部因素的變化組織外部環(huán)境因素的變化采取管理行動糾正偏差采取管理行動糾正偏差是控制工作的最后一個階段，這可使工作的實際情況與計劃相一致。由于偏差是由控制標準與實際工作績效之間的差距所產生的，因此糾正偏差的方法也不外乎以下兩種：

1、改進工作績效

2、修訂標準如何選擇恰當的矯正措施充分考慮歷史的因素治標與治本并重消除人們對矯正措施的疑慮一個工人每天或每周必須生產一定數目的零件，他必須保持不超過廢品率，他必須在指定的六個月時間內完成預定的工作，在生產特定數目的零件時不能超過所規(guī)定的物料消耗。對于控制來說，這是在衡量實際績效進行差異分析采取糾偏措施明確控制標準

按控制的時點分：

工作過程預先控制同期控制事后控制輸入輸出控制的類型過程輸入輸出前饋控制實際問題發(fā)生之前采取行動反饋控制問題發(fā)生時加以糾正現場控制當問題發(fā)生時對其進行糾正王雷擔任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實現目標情況的統(tǒng)計資料。廠里各方面工作的進展出乎他的意料之外。記得他任廠長后的第一件事就是親自制定了工廠一系列工作的目標，例如：為了減少浪費、降低成本，他規(guī)定在一年內要把原材料成本降低10－15％，把運輸費用降低3％。他把這些具體目標都告訴了下屬的有關方面的負責人。現在年終統(tǒng)計資料表明，原材料的浪費比去年更嚴重，浪費率竟占總額的16％；運輸費則根本沒有降低。案例（1）他找來了有關方面的負責人詢問原因。負責生產的副廠長說：“我曾對下面的人強調過要注意減少浪費，我原以為下面的人會按我的要求去做的。”而運輸方面的負責人則說：“運輸費用降低不下來很正常，我已經想了很多辦法，但汽油費等等還在漲，我想，明年的運輸費可能要上升3－4％。”王雷了解了原因，并進行了進一步分析以后，又把這兩個負責人召集起來布置第二年的目標：生產部門一定要把原材料成本降低10％，運輸部門即使是運輸費用要提高，也絕不能超過今年的標準。請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實現他所提出的目標？

張正在幾天前被任命為一家國有化妝品公司的總經理。他很快就發(fā)現這家公司存在著很多問題，而且其中的大多數問題都與公司不適當的控制管理有關。例如：他發(fā)現公司各部門的預算是由各部門自行制定的，前任總經理對各部門上報的預算一般不加修改就簽字批準；公司內部也沒有專門的財務審核人員，因此對各部門的預算和預算的實施情況根本就沒有嚴格的審核。在人事方面，生產一線人員流動率大，常有人不辭而別，行政工作人員遲到早退現象嚴重，而且常有人在工作時間利用公司的電話炒股票。

案例（2）

公司對這些問題都沒有采取有效的控制管理，更沒有對這方面的問題進行及時調整或解決。不少中層管理者認為，公司業(yè)務不景氣，生產人員想走是很正常的，行政人員在沒有什么工作可做的情況下，遲到早退、自己想辦法賺點錢也是可以理解的，對此沒有必要大驚小怪。張正認為，要改變公司的面貌，就一定要加強資金、人員等方面的控制，為此，就需要制定出一個綜合控制計劃。請問：為了改變公司的面貌，這個綜合控制計劃應包括哪幾方面內容？在實施過程中又會遇到什么樣的問題？前饋控制是一種在活動開始之前進行的控制。又稱為預先控制、事前控制。前饋控制主要是分析“過程”的影響因素對系統(tǒng)輸出的影響關系，在可測的輸入量和干擾量產生不良影響以前，及時采取糾正措施，消除它們的不良影響，控制“過程”的影響因素。前饋控制如：治病不如防病,防病不如講衛(wèi)生人力資源的預先控制挑選培訓材料的預先控制:進貨檢驗設備的預先控制:設備維修財務的預先控制:預算學校制訂的《學生手冊》及其它有關規(guī)章制度。*預計產品銷路下滑，商家所采取的促銷活動。*汽車駕駛員在上坡前加大油門。*某企業(yè)要求采購部門事前提出的對策：①生產計劃發(fā)生改變②原材料市場出現大的變動③設計發(fā)生改變④供應商發(fā)生變動⑤供貨時間發(fā)生變動采購供應商等級評估企業(yè)信用等級評估唐太宗即位之初，依據德才兼?zhèn)浜彤敃r官員的職責制定了選拔和考核官員的嚴格標準，即“四善”、“二十七最”、“九等”，從控制的角度講，這是事后控制過程控制事前控制綜合控制獵人為了糾正子彈與飛行的野鴨之間的時間延遲，常常把瞄準點定在野鴨飛行的前方，這種做法屬于反饋控制前饋控制直接控制間接控制前饋控制的優(yōu)點控制在工作開始之前展開，因此可以防患于未然，避免反饋控制的時滯和對已經造成的損失無法挽救的缺陷；前饋控制適用于一切領域的一切工作，所有的組織活動都可以采用。

*庫存前饋控制系統(tǒng)可能報廢庫存數工廠領用進貨房地產稅保險稅倉儲成本裝卸費利息初期庫存量保險庫存量向客戶發(fā)貨產品設計更新工廠產品入庫庫存保持成本庫存規(guī)模預期庫存量訂貨與貨運時間訂單失去的可能性貨運延誤的可能性同期控制也稱為現時控制、現場控制，是一種在工作進行之中的控制。其特點是在工作進行之中，對偏差隨時糾正。同期控制的目是改進本次活動而非下次活動的質量。同期控制是一種主要為基層主管人員所采用的控制方法。其有效性取決于主管人員的個人素質等。因此，同期控制對主管人員的要求較高。同期控制是一種同步控制，控制效果取決于實時信息的獲取。同期控制如：電子計算機系統(tǒng)的應用辦公場所攝象設備的應用言傳身教生產主管在生產現場發(fā)現一個工人沒有按照作業(yè)規(guī)范操作，他立即上前去制止。這種控制方式屬于同期控制直接控制預先控制間接控制有人說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這說的是：事后控制比事前控制更重要現場控制比事后控制更重要反饋控制比事后控制更重要現場控制比事前控制更重要反饋控制指發(fā)生偏差后，與控制標準進行比較，并對已經發(fā)生的偏差進行修正。反饋控制是管理控制工作最傳統(tǒng)也是最主要的方式。特點：提高下一次工作質量目的：防止已經發(fā)生或將出現的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。反饋控制反饋控制的局限性損失已經造成；存在時滯，即從衡量實際工作績效，與標準進行比較，并分析偏差產生的原因，制定糾偏措施，再到實施糾偏措施，需要花費一定時間，這就是反饋控制的時滯現象。時滯現象會影響控制效果。如：工作總結產品性能檢驗市場信息反饋系統(tǒng)冰箱、空調溫控系統(tǒng)企業(yè)財務分析、成本分析質量分析員工工作績效的考評“亡羊補牢，猶為未晚”可以理解為是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”和“牢”的對應關系？企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤產品合格率與質量保證體系降雨量與因洪水造成的損失醫(yī)療保障與死亡率某企業(yè)到了2月底，發(fā)現甲產品一季度計劃才完成50%，便采取日夜輪班生產來平衡實際與計劃之間的偏差；發(fā)現乙新產品供大于求，價格下降，這時決定立即減少或停止這種新產品的生產，這些措施均屬于前饋控制均屬于反饋控制前者屬前饋控制，后者屬反饋控制前者屬反饋控制，后者屬前饋控制控制類型啤酒生產例子事前控制為保證質量，對所有啤酒生產所需的配料進行篩選，并制訂出質量控制標準事中控制對發(fā)酵過程進行控制以保證適當的發(fā)酵比事后控制批量釀造出來的啤酒在最終裝瓶前應進行檢測以確保質量【實例】三種控制類型在啤酒廠的運用

三種控制的主要區(qū)別饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息

目的不同前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制現場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制按控制的結構分（一）集中控制。是指由一個集中控制機構對整個組織進行控制。在這種控制方式中，把各種信息都集中傳送到集中控制機構，由集中控制機構進行統(tǒng)一加工處理。在此基礎上，集中控制機構根據整個組織的狀態(tài)和控制目標，直接發(fā)出控制指令，控制和操縱所有部門和成員活動。集中控制方式比較簡單，指標控制統(tǒng)一，便于整體協調。較為適用于規(guī)模不大的企業(yè)。（二）分散控制。是指由若干分散的控制機構來共同完成組織的總目標。在這種控制方式中，各種決策及控制指令通常由各局部控制機構分散發(fā)出的，各局部控制機構主要是根據自己的實際情況，按照局部最優(yōu)的原則對各部門進行控制。分散控制適應企業(yè)結構復雜、功能多樣的特點。按控制的來源分（一）正式組織控制。正式組織控制是由管理人員設計和建立起來的一些機構或人員來進行控制。在企業(yè)中，普遍實行的正式組織控制的內容有：操作標準化，保護企業(yè)財產的安全性，質量標準化，防止濫用權力以及對員工的工作進行指導和評價等。（二）群體控制。群體控制基于群體成員的價值觀念和行為準則，它是由非正式組織發(fā)展和維持的。群體控制可能有利于達成組織目標，也可能給組織帶來危害，所以要對其加以引導。（三）自我控制。自我控制即個人有意識地按某一行為規(guī)范進行活動。這種控制成本低、效果好。但要求人員有較高的素質，要求上級給下級以充分的信任和授權，還要把個人活動與成果報酬聯系起來。按控制的手段分（一）直接控制。從字面上來理解，應是控制者與被控制對象直接接觸進行控制的形式。實現直接控制的關鍵是對施控人員的精心選擇和有針對性的培養(yǎng)，因為工作能力強、業(yè)務水平和綜合素質高的施控人員在控制中將會不犯或少犯錯誤，控制效果將是高質量的。（二）間接控制。是相對于直接控制而言的，通常是指不對運行過程直接干預，而是通過間接的手段，如國家宏觀控制手段的稅收、信貸、價格等措施和政策，企業(yè)獎勵和分配政策等，用來引導和影響運行過程，從而達到控制的目的。有效控制的要點（一）控制工作應建立客觀標準（二）控制工作應具有靈活性（三）控制工作應具有系統(tǒng)性（四）控制應講求經濟性（五）控制應保證員工的可接受性有效控制的實施有效控制特征106有效控制適時控制客觀控制彈性控制適度控制有效控制是以比較少的人力、物力、精力與時間使企業(yè)的各項活動處于控制狀態(tài)。控制力度太小，難受效益

1、只解決次要問題2、控制成本過高

3、壓抑員工積極性控制成本控制收益凈收益最大控制程度成本與收益BCEAX1X2控制費用與收益變化控制不足

控制適度控制過剩（一）反映計劃要求原則。在控制標準制定、信息收集方式、采用何種方法評定績效等方面，都需要按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計。（二）組織適宜原則。控制必須反映組織結構的類型和狀況。組織結構既然是對組織內各個成員擔任什么職務、有何權力和責任的一種規(guī)定，它自然就成為明確執(zhí)行計劃和糾偏職責的依據，因而也就成為控制工作的依據。有效控制的原則（三）控制關鍵點原則。為了進行有效的控制，需要特別注意衡量工作績效的關鍵因素。找出控制的關鍵點實施控制，才能提高控制效果，達到控制全局的目的。（四）例外原則。例外原則是指管理者要特別注意例外偏差，即那些超出一般情況的特別好或特別差的情況。強調例外和關鍵點相結合，關鍵點上的例外偏差是最應予以重視的。（五）控制趨勢原則。趨勢是多種復雜因素綜合作用的結果，是在一段時間內逐漸形成的，并對管理工作的成效有著長期的影響。趨勢往往容易被現象所掩蓋，它不易被覺察，也不易控制和扭轉，而且當趨勢已經明朗時，再進行控制就來不及了。因此，控制趨勢的關鍵在于從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。（一）采用積極而有效的控制藝術。必須注意控制藝術，例如注意領導藝術、語言藝術、批評藝術等。（二）不帶偏見的控制態(tài)度與做法。在控制過程中，一定要堅持客觀公平而不能帶有偏見。有效控制的技巧（三）利用人際關系實施控制。在企業(yè)的諸多人際關系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關系，要實施有效控制就要注意利用這種關系。（四）運用“事實控制”。這是指在制訂糾正措施時，必須根據偏差及其產生后果的實際情況進行分析，堅持從實際出發(fā)，從問題出發(fā)，讓事實說話，而不能據主管人員的權威或臆斷來分析。

預算控制

預算是一種計劃技術，是未來某一個時期具體的、數字化的計劃。其實，預算也是一種控制技術，而且是在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法。按照不同的內容，預算可分為經營預算、投資預算和財務預算三大類。

控制的方法經營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預算。其中最基本的是銷售預算，它是銷售預測的詳細說明。銷售預算是預算控制的基礎。生產預算是根據銷售預算中的預計銷售量，按產品品種、數量分別編制的。在生產預算編制好后，還應根據分季度的預計銷售量，經過對生產能力的平衡，排出分季度的生產進度日程表。在生產預算和生產進度日程表的基礎上，可以編制直接材料采購預算、直接人工預算和制造費用預算。銷售及管理費用預算包括制造業(yè)務范圍以外預計發(fā)生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費、運輸費等。對于實行標準成本控制的企業(yè)，還需要編制單位生產成本預算。經營預算投資預算是對企業(yè)各類投資活動所做出的預算。一般包括新建廠房、購買機器設備、上新的產品項目以及其他方面的投資預算等。投資活動，無論是長期的還是短期的，都將涉及企業(yè)最為主要的投資限制因素——資本支出，因而對這種涉及企業(yè)資本的預算計劃，必須做到具體和明確，要能回答以下問題：何時進行投資、投資金額、資金來源、預期的收益等。尤其是長期投資預算應當與企業(yè)戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯系起來。

投資預算財務預算是指企業(yè)在計劃期內對企業(yè)的資金收支、損益情況以及財務狀況的預算。由于企業(yè)經營預算和投資預算的內容都將最終反映在財務預算中，財務預算也被稱為總預算。企業(yè)的財務預算主要包括現金預算、預計損益表和預計資產負債表。

財務預算

企業(yè)預算體系目標利潤銷售預算投資預算生產預算制造費用現金預算單位生產成本預算銷售及管理費預算直接材料采購預算直接人工預算預計收益表預計資產負債表

深入了解企業(yè)在過去財政年度的預算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此作為企業(yè)制定預算的重要依據。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則和企業(yè)內外環(huán)境條件，按照企業(yè)各種預算之間的關系，制定出企業(yè)的總預算。將企業(yè)總預算確定的任務層層分解，由各個部門、基層單位以及個人參照制定本部門、本崗位的預算，上報企業(yè)高層管理部門。企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個部門實際上報的預算之后，調整部門預算，之后將最終確定的預算方案下發(fā)企業(yè)執(zhí)行。組織貫徹落實預算確定的各項目標，在實施過程中予以監(jiān)控，及時發(fā)現問題并采取相應的措施。預算控制的一般程序管理故事--最"人道"的船主

澳大利亞從前只有土著人住，后來英國把澳大利亞當做流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亞國。而在運送犯人的途中，發(fā)生了這樣的一個故事：

承擔運送犯人任務的是私人船主，他們接受政府委托，自然也收取相應的費用。開始，英國政府按上船人數付給費用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?，想盡種種辦法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，導致運輸途中犯人的死亡率最高達94%。

后來英國政府改變付款規(guī)則，按照活著到達目的地的人數付費。于是，船主們又想盡辦法讓更多犯人活著到達澳大利亞，甚至有船主還聘請隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到1%。

（1）高層主管部門的支持有效的預算控制離不開高層主管部門對預算編制和執(zhí)行的支持。高層主管部門積極地支持，就會使各部門重視預算的編制工作，從而保證預算的質量，這就為有效的預算控制提供了堅實的基礎；高層主管部門支持預算的執(zhí)行，就會使預算真正成為行動的標準，并能有效地保障預算的實現。（2）使各級預算執(zhí)行部門參與預算編制讓各級預算執(zhí)行部門參與預算的編制工作，一方面能保證預算的合理性和可行性，另一方面會使各個執(zhí)行部門對預算有一個全面的理解，從而能自覺地執(zhí)行預算。（3）充分的信息預算的編制和執(zhí)行都需要充分的信息。充分、準確、全面的信息是編制合理的預算的必要條件。保證預算的有效執(zhí)行，同樣需要及時、全面的信息。有效預算控制的保障預算的優(yōu)點

明確，各項工作成果數字化，使人一目了然。便于控制，因為有了明確的標準，就有利于控制工作的開展。便于授權，同時又保證不會失去控制。預算的缺點預算目標取代企業(yè)目標。缺乏靈活性。成為某些效率低下的管理人員的保護傘。預算控制的優(yōu)缺點監(jiān)督檢查報告制度比率分析審計法程序控制網絡分析技術盈虧平衡分析法非預算控制監(jiān)督檢查是一種最古老、最常見和最直接的控制方法。它的具體形式是，各級管理人員對下級人員執(zhí)行計劃的過程進行實地檢查和評價，發(fā)現問題立即采取措施予以糾正。這是管理控制中不可缺少的控制方式之一。由于監(jiān)督檢查是一種直接的、面對面的控制，因此，上級管理人員獲得的信息具有相當高的真實性和及時性，這就能從根本上保證控制工作的有效性；另一方面，監(jiān)督檢查還有助于上級管理人員與下級人員之間的溝通與了解，有利于創(chuàng)造出一個良好的組織氛圍。當然，上級管理人員也必須注意監(jiān)督檢查可能引起的消極作用。如果未能被下級人員所理解，其自尊心會因此受到傷害而產生消極情緒。監(jiān)督檢查報告是用來向負責實施計劃的主管人員全面、系統(tǒng)地闡述計劃的進展情況，存在的問題及原因，目前已經采取了何種措施，收到了何種效果，預計還將出現何種問題，以及希望上級給予何種支持的控制方式。報告是主管人員掌握計劃執(zhí)行情況和實施控制的基本方式，因此任何一個組織都必須建立起一整套有效的、規(guī)范化的報告制度，形成時間上定期、任務上定人、內容上定性、格式上定型等規(guī)范。此外，對于重點活動和重要項目，要能做到隨時報告。通常運用報告制度進行控制的結果，取決于報告的質量。一份優(yōu)秀的報告必須做到適時、突出重點，指出例外情況，而且簡明扼要。報告制度在對企業(yè)的生產經營狀況進行判斷之前，必須首先分析所獲取數據之間的內在關系，相互對照才能說明一些問題，這種方法就是比率分析。比率分析是一種非常有益的和必需的控制方法。企業(yè)經營活動分析中常用的比率可以分為兩大類，即財務比率和經營比率。財務比率主要說明企業(yè)的財務狀況，而經營比率主要用來反映企業(yè)的經營狀況。

比率分析

生產控制生產控制是生產管理的重要職能，是實現生產計劃和生產作業(yè)計劃的重要手段。生產控制是指實時調度各項與產品生產相關聯的作業(yè)活動，根據活動過程反饋的信息，通過對生產系統(tǒng)狀態(tài)的評價，決定調整各項活動的內容，確保計劃目標的實現。控制的典型領域作業(yè)安排。生產計劃和生產作業(yè)一旦確定，就要按照計劃安排人力、機器、物資供應等方面的準備工作，以保障生產能夠順利進行。測定偏差。在生產過程中，按預定的時間及順序檢查計劃的執(zhí)行情況，掌握實際完成量與計劃完稱量之間的偏差。生產過程是否產生偏差可以通過各種活動信息的收集與分析來獲知。糾正偏差。根據偏差產生的原因及其嚴重程度采取相應的處理方法，并及時將偏差情況向生產管理部門反映，以便管理人員及時調整生產計劃。提供信息。將生產過程進行和完成的情況匯總成報告，為質量控制、庫存控制和成本控制等提供必要的信息。

生產控制的基本內容（1）制定生產工作標準。（2）分配生產任務，維持生產系統(tǒng)正常運行。（3）收集、記錄與傳遞生產信息。（4）評價成果，即通過個人觀察，分析統(tǒng)計報告和分析生產記錄等形式進行評估。（5）進行短期或長期調整。生產控制的程序對供應商的控制對供應商的控制可以說是從企業(yè)運營的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用對供應商的控制方法：在全球范圍內選擇供應商與供應商建立一種長期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關系持有供應商一部分或是全部股份129成本控制是在企業(yè)生產經營過程中，根據一定的控制標準，對產品成本形成的整個過程進行經常性監(jiān)督和控制，從而使各種費用支出和勞動消耗限制在規(guī)定的標準范圍內，以達到企業(yè)預期的目標。成本控制對于企業(yè)具有重要意義：首先，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務于企業(yè)的目標；其次，成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障；最后，成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。

成本控制經濟原則。這是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。因地制宜原則。這是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬別人的做法。領導重視與全員參加原則。這是指成本控制要培養(yǎng)領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工的質量意識，使其認識到成本控制的重要意義，從而積極參與成本的控制活動。成本控制的原則確定目標成本。將實際發(fā)生的成本與目標成本進行比較。分析差異，查明原因，進行信息反饋。把目標成本加減脫離目標的差異，計算產品的實際成本。成本控制的內容1.事前控制。事前控制就是在設計階段的成本控制。產品設計階段應配合企業(yè)的總目標和全盤計劃，確定目標成本，建立標準成本和預算，并將指標層層分解到各責任單位。將成本控制的目標進行必要宣傳，提高廣大職工成本控制的自覺性和積極性。2.事中控制。事中控制也就是在執(zhí)行過程的成本控制。要有專人進行實地觀察，根據分解的指標記錄有關的差異，及時進行信息的反饋。由于成本支出遍及企業(yè)的各車間、各部門，必須由各車間、各部門從全局觀念出發(fā)，努力做好成本控制工作。3.反饋控制。執(zhí)行以后，就實際成本提出報告，將實際成本與目標成本之間的差異加以分析，查明原因和責任的歸屬，決定下期工作的改進。有時隨著情況的發(fā)展，還應修訂原定的限額。成本控制的程序事中控制（1）實地觀察記錄（2）計算差異（3）信息反饋事前控制（1）制定目標成本（2）編制成本預算（3）成本指標分解下達各責任單位事后控制（1）分析差異原因（2）提改進措施（3）計算實際成本（4）進行獎懲按照成本預算控制作下一期預算改進的參考差異匯總分析成本控制的程序

質量的概念所謂的質量有廣義和狹義之分：狹義的質量僅指產品的質量廣義的質量還包括工作質量產品質量：指產品滿足消費者需要的功能與性質。這些功能與性質具體體現在以下五個方面：性能、壽命、安全性、可靠性和經濟性。質量控制質量控制是對達到質量要求所必需的全部職能活動的控制，包括質量標準和質量計劃的制定以及對所有產品、過程和服務方面的質量形成過程的監(jiān)督和控制，其中還包括為保證和控制質量而進行的組織設計。質量控制是企業(yè)生產經營過程控制的一個重要環(huán)節(jié)，其根本目的在于保證本企業(yè)所生產的產品或所提供的服務達到一定的質量水平，以滿足顧客需要，維持或提高自己的市場占有率，從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

質量控制的概念

全面質量管理是把企業(yè)作為產品生產的一個完整的有機體，以提高和確保質量為核心，動員和組織企業(yè)各個部門及全體人員，建立一套科學、嚴密、高效的質量保證體系，運用各種專業(yè)技術、管理技術和行政管理等手段，分析并控制影響質量的因素，以優(yōu)良的質量、經濟的方法和最佳的服務向用戶提供物美價廉的產品而進行的一系列管理活動。全面質量管理是由企業(yè)全體人員參加，用全優(yōu)的工作質量去保證生產全過程質量的管理控制活動。全面質量管理實行全過程管理。優(yōu)質產品是設計和制造出來的，而不是檢驗出來的；越是處于開始階段的問題，對產品質量的影響就越大。基于這種思想，全面質量管理強調將質量思想貫穿于從用戶調查、產品開發(fā)直至生產、銷售、售后服務的全過程，實行全過程管理。全部工作保證。產品是經由一系列的工作形成的。對產品質量的控制不能只著眼于產品本身，而應著眼于產品賴以形成的全部工作，對工作的質量進行控制。這就是要建立一個包括全部相關的工作過程或階段在內的質量保證體系。全員參加。即企業(yè)的全體員工都要參與質量管理。質量控制決不僅僅是質量部門的事，它跟每一個人都有關系。只有每一個員工都樹立了質量思想，積極參與了質量管理，全面質量管理才能真正收到效果。全面質量管理的特點全面質量管理的科學程序——PDCA循環(huán)

分析產生問題的原因分析現狀找出問題找出主要原因擬定措施制定計劃標準化鞏固成績遺留問題轉入下期檢查工作調查效果執(zhí)行措施執(zhí)行計劃ACDP財務控制是指企業(yè)對企業(yè)財務活動的控制，也就是對資金的取得、投放、使用和分配的控制。常見的財務控制方法有：財務預算、財務分析和財務審計。財務控制通過計算實際的財務比率并將其與目標值比較，來發(fā)現問題，及時采取提高或降低比率的措施。（1）反映盈利能力的比率銷售利潤率=凈利潤/銷售收入投資報酬率=稅前利潤/投資總額（2）反映償債能力的比率流動比率=流動資產/流動負債速動比率=（流動資產—存貨）/流動負債（3）反映負債能力的比率負債比率=負債總額/資產總額（4）反映資金周轉情況的比率存貨周轉率=銷售成本/平均存貨額資產周轉率=銷售收入/資產平均總額財務分析——財務比率分析財務損益分析的基本方法是損益平衡（或稱盈虧平衡）方法。計算公式為：臨界產量=總固定成本/（單位產品售價-單位產品變動成本）當企業(yè)的產量處于臨界產量時，銷售收入等于總成本，企業(yè)盈虧平衡；當實際產量低于臨界產量時，企業(yè)發(fā)生虧損；實際產量高于臨界產量時，企業(yè)方可獲利。財務分析——財務損益分析財務審計是根據審計原則，通過價值形式對生產經營活動中的財務運行狀況進行獨立的審查和評價。其目的是保證經濟組織所提供的財務報告既能真實反映企業(yè)的財務狀況，又能符合國家所頒布的有關財務運行規(guī)則和會計原則。根據審計機構和人員的不同，財務審計可分為外部財務審計和內部財務審計兩大類。外部財務審計由組織外部的專門審計機構來進行，內部財務審計則由本企業(yè)的財務人員進行。財務審計所謂庫存控制，就是通過對庫存量的掌握和調整，來保證企業(yè)生產經營過程的物資需求，合理安排庫存資金占用，以求得最佳的總體效益。目的：主要是為了在保證生產經營活動正常進行的前提下，降低各種與庫存有關的成本耗費，提高經濟效益。庫存控制經濟訂購批量模型（EconomicOrderQuantity，簡稱EOQ）：兩種成本：訂貨成本和保管成本最優(yōu)訂購量：

D：一定時間內總需求量

O：每次訂購所需的費用

P：庫存物品單價為

C：保管成本與庫存物品價值之比145

經濟訂購批量示意圖146總成本訂購成本保管成本經濟訂購批量訂購批量O成本加強企業(yè)的庫存控制，應該主要做好以下幾方面的工作：對物料實行分類管理對物料采購量的確定對采購時間的確定ABC分類法把企業(yè)庫存的全部物料，根據占用數量與占用金額的多少，分為A、B、C三類。其中A類是指數量占總數量的10%左右，而金額卻占總金額的60%左右的貴重物料；B類是指數量占總數量的20%左右，而金額占總金額的20%左右的一般物料；C類物料是指數量占總數量的70%左右，而金額只占總金額的10%的物料。通過分類，對各類物資實行不同的管理：A類品種少，但資金占用大，是庫存控制的重點，應嚴格控制庫存數量，嚴格盤點，采購間隔期盡量短，以利于加速資金周轉；C類品種多，但資金占用小，可適當延長采購間隔期，簡化管理；B類介于A類和C類兩者之間，其控制方式可根據具體情況，采取適當的管理方式。

對物料實行分類管理物料采購方式總體上可分為定期采購方式與定量采購方式兩種。定期采購方式是指采購間隔期事先確定，而采購量不定的采購方式；定量采購方式是指每次采購數量事先確定，而采購間隔期不定的采購方式。（1）定期采購方式下采購量的確定根據企業(yè)產品生產的特點，以及供應商的特點、采購渠道等因素，事先確定采購間隔期，然后據采購間隔期確定采購量的方法。采購量=平均每日需要量×（采購時間+采購間隔期）+保險儲備定額-實際庫存量。（2）定量采購方式下的采購量的確定根據企業(yè)的實際情況，事先確定一個訂貨點量，當實際的庫存量低于訂貨點量時，就應提出訂貨。采購量=平均每日需要量×訂購時間+保險儲備定額。物料采購量的確定在確定采購時間時，應考慮到實際的庫存量當實際的庫存量達到保險儲備定額時，就應該提出采購若有特殊要求時，應結合具體情況而定，不能一概而論

采購時間的確定控制工作從根本上說是對人的控制。其他幾方面的控制，都要靠人來實現。所以，人員控制是管理控制中最主要的內容。人員控制最常見的方法就是監(jiān)督檢查和績效評估?？冃гu估是一種非常正規(guī)的方法，通過績效評估可以鑒定員工的近期績效。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，激勵其更好地工作，如果績效達不到標準，管理者就應該想辦法解決，并根據偏差的程度給予相應的處分。常見的績效評估方法有：評核尺度法、重要事件法和小組總結評估法等。

人員控制電子監(jiān)控某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接進行管理和監(jiān)控。安裝之后有一定的成效，但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情。有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事，因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，對這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們……討論：1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么優(yōu)缺點？

2、管理者是否有權監(jiān)管員工的工作細節(jié)？麥當勞公司的控制系統(tǒng)案例討論

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦了第一家麥當勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質量高，價格廉，供應迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每個州，至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制。它撤消了在法國的第一批特許經營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到快速服務和清潔方面的標準

麥當勞的各分店都由當地人所有和經營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產品質量和服務水平是其經營成功的關鍵，因此，麥當勞公司在采取特許連鎖店經營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃不到不對味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當勞公司制定一套全面、周密的控制辦法。

麥當勞公司主要通過授予特許權的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經營權的人在成為店經理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經營得更出色。特許經營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務的強有力控制。麥當勞公司在出售其特許經營權時非常慎重，總是通過各方面調查了解后挑選那些具有卓越經營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現其能力不符合要求則撤回這一授權。麥當勞公司還通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當勞公司對制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心--漢堡包大學，要求所有的特許經營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓?；厝ブ螅麄冞€被要求對所有工作人員進行培訓，確保公司的規(guī)章條例得到準確的理解和貫徹執(zhí)行。

為了確保所有特許經營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當勞公司總部的管理人員還經常走訪、巡視世界各地的經營店，進行直接的監(jiān)督的控制。例如，有一次巡視中發(fā)現某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當勞公司還定期對各分店的經營業(yè)績進行考評。為此，各分店要及時提供有關營業(yè)額和經營成本、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經營的動態(tài)和出現的問題，以便商討和采取改進的對策。麥當勞公司