車間主管目標(biāo)管理職掌

目標(biāo)管理培訓(xùn)——管理者應(yīng)該掌握的管理工具2023/2/61從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、加點(diǎn)，增加人員、時間投入，如果我們花一點(diǎn)時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高.工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)吸取一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。2023/2/62請思考：

您在您的管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？管理面臨的核心問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo),使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？2023/2/63有目標(biāo)的人會想方法

沒有目標(biāo)的人就會找借口不是你影響別人，就是別人影響你；不是你控制自己的命運(yùn)，就是被別人控制;有了明確的目標(biāo)，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務(wù)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，才知道什么人是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“好人”，什么人是浪費(fèi)你時間的“惡人”。能夠生存下來的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應(yīng)的.

2023/2/64品質(zhì)決定命運(yùn)

速度決定成敗

態(tài)度確定高度

行動證明一切2023/2/65KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)是達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。KRA:KeyResultArea,關(guān)鍵崗位要求-是指崗位職責(zé)中的主要職責(zé)-對公司活動中最有價值的部份。2023/2/66管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標(biāo)管理”的概念。德魯克認(rèn)為：目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由組織確定并提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為部門設(shè)立一個目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。2023/2/67目標(biāo)管理流程制定分目標(biāo)工作目標(biāo)、工作期限量化準(zhǔn)則、管理方案落實(shí)實(shí)施管理方案和制定績效考核制度設(shè)立總目標(biāo)降低成本，提升經(jīng)營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因及提出改善方案考核管理績效2023/2/68什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理；目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)管理；目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。2023/2/69目標(biāo)管理的核心建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。2023/2/610

1）KPI的定義

2）設(shè)置KPI指標(biāo)的意義

3）KPI指標(biāo)設(shè)置的原則KPI的定義、設(shè)置的意義和原則2023/2/611KPI的定義關(guān)鍵績效目標(biāo)KeyPerformanceIndex是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種量化式目標(biāo)管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。所以建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

2023/2/612設(shè)置KPI指標(biāo)的意義KPI績效指標(biāo)是實(shí)施績效改進(jìn)的工具和基礎(chǔ)，為組織業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績效指標(biāo)對于實(shí)行改進(jìn)式的績效考核，保證流程、部門績效目標(biāo)的有效達(dá)成，明確績效改進(jìn)方向及評價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而改善組織的氛圍、提高組織績效的明確性、獎勵性和進(jìn)取性。2023/2/613KPI指標(biāo)設(shè)置的原則SMARTSpecific：目標(biāo)要清晰明確Measurable:目標(biāo)要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性Realistic

：目標(biāo)要組織與個人結(jié)合Time--Table：目標(biāo)要有時程2023/2/614SMART原則S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高的目標(biāo)；R即Realistic，代表現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。2023/2/615不同的組織有不同的KPI。但共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都是一棵“價值樹”，每個成員,部門都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起公司的總體價值樹。

KPI不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求的三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且是層級分明、無縫鏈接清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？2023/2/616以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹狀態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單純性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多橫貫組織的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個部門KPI的深化工作。2023/2/617投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率利用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)價值樹前端：樹干－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹后端：樹杈、樹根2023/2/618價值樹視圖，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，形像價值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線(KPI)2023/2/619自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點(diǎn)上。

自下而上，將各級計(jì)劃目標(biāo)逐級匯總。

價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達(dá)與下級匯總的匹配2023/2/620將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。

讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕對這個目標(biāo)再進(jìn)行多項(xiàng)分解。2023/2/621業(yè)績型目標(biāo)管理工作要求底線、必須做到。基本指標(biāo)：盈虧平衡點(diǎn)基本工作目標(biāo)、基本標(biāo)準(zhǔn)，一般能普遍做到。對比參考企業(yè)內(nèi)往年同期業(yè)績水平確定目標(biāo)。卓越目標(biāo)、卓越標(biāo)準(zhǔn)少數(shù)人實(shí)現(xiàn)，不做要求。參考行業(yè)水平和個人期望設(shè)定。2023/2/622KPI指標(biāo)分析的要點(diǎn)重在數(shù)據(jù)的對比重在問題的發(fā)現(xiàn)重在對某一個“動作”的效果追蹤重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系重在趨勢的分析2023/2/623重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系穩(wěn)定的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系長期、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)積累相對的經(jīng)驗(yàn)值與社會經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)體系建立“關(guān)聯(lián)”2023/2/624重要性數(shù)據(jù)積累非常重要，否則缺乏基礎(chǔ)相互的關(guān)聯(lián)非常重要，不僅是心目中的“６０分”及格線與“社會經(jīng)濟(jì)體系”建立“關(guān)聯(lián)”能夠最直接的發(fā)揮ＫＰＩ的“效益”2023/2/625重在數(shù)據(jù)的對比沒有對比的數(shù)字是蒼白的、沒有生命的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)問題的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢的沒有對比就沒有“好與壞”2023/2/626ＴＰＴ２Ｐ1Ｐ2Ｐ3Ｐ4Ｔ1ＡB每個方塊幾乎都可以成為研究的對象！2023/2/627社會的生活警戒線時間水平富貧不安定2023/2/628重在問題的發(fā)現(xiàn)一系列的“滯后性”決定了KPI在工作中的作用：短期計(jì)劃中的問題發(fā)現(xiàn)和評估作用長期計(jì)劃中的指導(dǎo)和過程控制作用一系列的“滯后性”表現(xiàn)在：“控制”在整個管理過程中的滯后性管理的特性決定了滯后性的存在管理信息的滯后性行業(yè)特性決定了信息的滯后性2023/2/629

重在對某一個“動作”的效果追蹤計(jì)劃的發(fā)展趨勢是否良好計(jì)劃目標(biāo)是否能夠完成計(jì)劃的制訂是否存在問題計(jì)劃的制訂是否合理，是否有沒有預(yù)見到的相關(guān)因素激勵方案制訂的是否可行，對業(yè)務(wù)有否幫助，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)某一項(xiàng)規(guī)定、政策制訂的是否合理，其長、短期效果的評估2023/2/630重在趨勢的分析通過對相對一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)的跟蹤來充分地研究、發(fā)現(xiàn)當(dāng)前各項(xiàng)指標(biāo)的變化趨勢通過對這些指標(biāo)變化趨勢的“翻譯”來判斷管理動作的正確與否時間的選擇應(yīng)該有非常強(qiáng)的目的性，時間的不同可能分析的問題會截然不同同時，在分析整體趨勢的同時還可以選擇某一段來加以充分的研究，來發(fā)現(xiàn)可能的好的因素或不利因素2023/2/6312023/2/632目標(biāo)量化舉例預(yù)算達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量實(shí)績達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、外發(fā)加工費(fèi)、倉租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動力費(fèi)、文具用品費(fèi)提高率……成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周轉(zhuǎn)率……總資產(chǎn)、庫存工時效率……開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時間、工時、閑置時間安全衛(wèi)生指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改進(jìn)成績……機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化2023/2/633KPI法同時也符合一個重要的管理原理——“二八原則”在任何一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，普遍存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

2023/2/634簡單的說來考慮三個方面：質(zhì)量效率（益）成本三者是分開的又是聯(lián)系的，工作、產(chǎn)品沒有質(zhì)量其它都不用去談，但光講質(zhì)量不講成本就會形成質(zhì)量過剩，組織就沒有競爭力，也不會有市場.考慮成本，就要講究有效率，效率上來了，成本也就自然會下降。我們的目標(biāo)就要圍繞這三大要素展開2023/2/635

績效管理：績效管理就是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)企業(yè)成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。2023/2/636KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作目標(biāo)的工具，首先要明確公司的目標(biāo),公司所有的績效

，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)績效相一致。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量目標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系。

2023/2/637

企業(yè)應(yīng)在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感等方面制定目標(biāo)。對于具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定。

如何去衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門。

2023/2/638KPI體系有多個應(yīng)用方向。首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題，然后從目標(biāo)管理到績效管理高度。一個簡單的公式：

目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度

2023/2/639企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)找出工作重點(diǎn)。就是關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些重點(diǎn)是評估價值或績效的標(biāo)準(zhǔn)。確定重點(diǎn)以后，再找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效目標(biāo)(KPI)。

2023/2/640部門主管對相應(yīng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各科室的KPI，確定評價目標(biāo)體系。各主管和部門的人員將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理起到促進(jìn)作用。

2023/2/641在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時，也要考慮績效的全面性和均衡性，根據(jù)

“木桶原理----最短的木板決定盛水量”，同時也必須考慮績效的均衡。目標(biāo)強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。對個人和部門來說，一般設(shè)立2-3項(xiàng)目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦，不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。2023/2/642

在達(dá)成目標(biāo)的路上，放任自己，就一定會有別人在抱怨和怨恨。

2023/2/643任正非對華為的感想十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶才會裝水更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。為什么？鐵路設(shè)計(jì)時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。2023/2/644人生的職業(yè)定位話題一個十幾歲的小學(xué)畢業(yè)生和一個研究生同在街邊賣水果，他們的區(qū)別不會太大，可能這個小學(xué)畢業(yè)生還要強(qiáng)一些。那么為什么要讀研究生呢？在人事部報(bào)到，高中畢業(yè)證或大學(xué)本科或研究生學(xué)歷，為何在未看你工作能力前給你定第一份工資的檔次就不一樣呢？如果一樣，全世界就沒有存在那么多學(xué)府的必要。今天諸位投身于公司，你是否想過，在這里干多久？想干什麼？通過一段時間你會成為什幺樣的人。這個公司從當(dāng)初的幾十人發(fā)展到今天的幾千人，是老板的遠(yuǎn)見，從這里我們看到，一個人職業(yè)定位中你必須把鏡頭拉長延伸到你的一生。一個人沒有事業(yè)心的話，他的一生只能夠參照的就只有父母所走的足跡。2023/2/645故事導(dǎo)演張藝謀在陜北拍電影時見到一個孩童，夕陽西下騎在牛背上哼著陜北小調(diào)，

張問﹕"娃，你在干啥？"

孩童很悠閑的答﹕"我在放牛！"

"為啥放牛？"

"放牛掙錢！"

"為啥掙錢？"

"掙錢娶媳婦！"

"娶媳婦干嘛？"

"娶媳婦生娃！"

"生娃干嘛？"

"生娃放牛！"

八歲的小孩就想好了他一生"職業(yè)定位"是從祖輩開始放牛到他放牛，一直處于循環(huán)當(dāng)中。諸位來到公司一定不想繼續(xù)過放牛-掙錢-娶媳婦-生娃再放牛的生活吧？2023/2/646所以古人才說﹕“有志之士立長志，無志之士常立志?！比绻砸话闳送瑯拥墓ぷ髁俊⑼瑯拥乃?、同樣的娛樂，憑什么比別人成功？只有吃別人不愿吃的苦，挨別人不愿挨的艱難，解決別人不能解決的問題,你才能享受別人無法享受的生活。

2023/2/647職業(yè)定位的準(zhǔn)確，關(guān)鍵在立志三效（笑）：

1.效率：資源利用的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化

3.笑容:良好的組織氣氛績效管理的目標(biāo)2023/2/648從前有個小伙子，祖輩都是菜農(nóng)。小伙子每天挑糞去菜地澆菜，從小習(xí)慣了這年復(fù)一年的活。一天，艷陽直射頭頂，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔(dān)上，扇著那頂破草帽，遠(yuǎn)眺著村里有錢人的那幢豪華樓房，心里突然有個夢想﹕有一天我要是像他那么有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔(dān)和糞桶。2023/2/649目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給以獎勵或糾正2023/2/650結(jié)構(gòu)決定功能:樸克牌追求的一種結(jié)構(gòu):

52張：四種花色，小王：月亮、大王：太陽52：一年星期數(shù)，四種花色：一年四季J,Q,K*412張：一年十二個月每個花色十三張：一季度星期天數(shù)13張點(diǎn)數(shù)共91個：每季度天數(shù)

91*4+1（大王）=365天+2（小王）=366天（潤年）2023/2/651組織的目標(biāo)個人要對自己制定人生的目標(biāo)。目標(biāo)制定要符合實(shí)際，體現(xiàn)理想作為企業(yè)來說，所以也需要制定目標(biāo)2023/2/652幾個必須考慮的問題

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？是否體現(xiàn)方向？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI目標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，目標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使目標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。2023/2/653為了解組織的優(yōu)勢，尋求改進(jìn)的機(jī)會；提供了一個框架和評價的工具；為組織提供一個策劃未來的指導(dǎo)；為組織提供追求卓越管理模式2023/2/654目標(biāo)就是行動再好的目標(biāo)如果沒有行動都是空洞的國際上很流行的一句話：“先開槍，后瞄準(zhǔn)。”因?yàn)樵谖覀兊挠∠笾?，一直都是要“先瞄?zhǔn)，后開槍”的。先開槍后瞄準(zhǔn)的邏輯，就是執(zhí)行的一個最基本的邏輯

把信送給了加西亞，怎么樣？拿到信就行動，有行動才有目標(biāo)，沒有行動，目標(biāo)就沒有了意義。不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。如果貓不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？2023/2/655借口有兩種人老是為自己找借口。第一種人是從一開始就找借口為自己開脫，他根本“不想去做”。在日常生活和工作中，我們經(jīng)常會聽到各種各樣的借口：“那個客人我對付不了”；“我現(xiàn)在下班了，明天再說吧”；“我明天有事情，完不成這個工作”；“我很忙，現(xiàn)在沒空”；“這件事不能怪我，不適合我來干”等等諸如此類的借口。在現(xiàn)代公司里，缺少的正是那種想盡辦法去完成任務(wù)，而不是時時刻刻尋找借口的員工。2023/2/656第二種人一開始也努力去做，或者看似努力實(shí)際上根本沒有全力以赴。他們開始為失敗找借口。“我已經(jīng)盡了全力了，最后沒做好不能怪我一個人”；“對手太強(qiáng)大了，我和他們進(jìn)行了很長時間的競爭”；“我已經(jīng)做了份外的事，難道還讓我為我不該做的事負(fù)責(zé)？”；“是其它部門中間出了差錯，不是我不行”等等。這一類人他們?nèi)プ隽?，又沒有做到底或做好，尋找更合理的借口為自己的半途而廢作辯解。2023/2/657在當(dāng)今，懂什么是“目標(biāo)”的人越來越少。這不是危言聳聽，而是一個不可否認(rèn)的事實(shí)。大部分的人都把目標(biāo)僅僅是當(dāng)成一項(xiàng)任務(wù)，一件被要求去做而又十分無聊的差事。有的人認(rèn)識可能深一些，他認(rèn)識到“目標(biāo)”需要完成。所以他們加倍努力。但他們不知道完成目標(biāo)就是不給自己找任何借口，不給自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好。2023/2/658所以要找一個能完成目標(biāo)的人的機(jī)構(gòu)或組織，并不是要找一個循規(guī)蹈矩墨守成規(guī)按步就班.你告訴他搬一根木頭，他只會搬一根木頭的平庸之人。即使這根木頭很難搬，這個人用了很多心血。希望這個人知道為什么要派他完成這個目標(biāo)，這個目標(biāo)的達(dá)成對全局有什么影響，能否在沒有幫助的情況下不找任何借口比預(yù)想的要完成得更好.任何人的成功都是來自于自覺自愿地去尋找機(jī)會、發(fā)揮創(chuàng)造力。如果你只會坐井觀天，守株待兔，那么你永遠(yuǎn)只能是井底之蛙，永遠(yuǎn)逮不著那千萬分之一機(jī)率的兔子。。2023/2/659公司的大目標(biāo)和員工的小目標(biāo)都是創(chuàng)造財(cái)富。只要符合這個大目標(biāo)，員工們就不應(yīng)該局限于自己的任務(wù)，而應(yīng)該在不破壞公司各種秩序的情況下，主動地完成額外的任務(wù)，出色地為公司創(chuàng)造財(cái)富。甚至要先于你的主管和老板，提出并實(shí)施有益于公司發(fā)展的項(xiàng)目和目標(biāo)。2023/2/660不要盲目追求完美

有個貴族擁有一張出色的檀木做的弓，用這張弓射箭又遠(yuǎn)又準(zhǔn)，他非常珍惜這張弓。

有一次，這個人仔細(xì)觀察他的弓，他想：這弓雖然好，但還是有些笨重，外觀也無特色，還是請藝術(shù)家在弓上雕一些圖畫就好了。于是，他請了一位手藝人在弓上刻了一幅完整的行獵圖。

當(dāng)他欣喜地拉緊這張自信為完美無比的弓時，弓“咔”的一聲斷了……

2023/2/661盲目的完美，是一個執(zhí)行的陷阱。不要盲目追求完美，可能會導(dǎo)致你只關(guān)注100，而忽略了0.1。我們常常會遇到這種現(xiàn)象，曾經(jīng)為了追求100而放棄1，結(jié)果得到的卻是0。無數(shù)的實(shí)踐告訴我們：如果你總是追求完美的結(jié)果，多半你得到的是一個完美的借口或理由。完美的結(jié)果，永遠(yuǎn)是長期努力的結(jié)果。如果要追求快速而有力的執(zhí)行，我們就要習(xí)慣接受不完美的結(jié)果.比如，我們服務(wù)顧客，永遠(yuǎn)做不到百分之百的客戶滿意度。但是雖然如此，我們卻可以讓客戶更滿意一點(diǎn)兒，然后努力、努力再努力。

2023/2/662公司不可能一下就成為世界500強(qiáng)的大公司，但至少我們可以做不讓公司虧損的事，然后再努力做到“致富”。假若有人說：“我們不能讓顧客百分之百滿意，所以干脆咱們不做了。”如果又有人說：“既然我們不能發(fā)大財(cái)，那么這點(diǎn)小利也不要賺了?！苯Y(jié)果又會怎么樣？

不言而喻，我們什么都得不到。哪怕一個差的結(jié)果都比沒有結(jié)果強(qiáng)，有了0.1，就有0.2。

0.1永遠(yuǎn)大于0，這是一個基本的數(shù)學(xué)原理，更是一個不需要證明的執(zhí)行真理！2023/2/663管理是藝術(shù)：實(shí)踐出真知。管理是科學(xué)：描述、量化管理是文化：文化的靈魂在于認(rèn)同，只有被認(rèn)同的管理才有效益。只有真正的應(yīng)用了數(shù)學(xué)才算得上真正的科學(xué)——恩格斯管理：目標(biāo)管理；過程管理目標(biāo)管理：（目的性、系統(tǒng)性、層次性、民主性）過程管理：（預(yù)防性、穩(wěn)定性、可控性、可追溯性）管理標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)：（目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)、體系、環(huán)境）——科學(xué)（操作層面）——實(shí)踐——效果。2023/2/664管理從思想上來說是哲學(xué)的從理論上來說是科學(xué)的從操作上來說是藝術(shù)的2023/2/665重要的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題本身,2023/2/666ISO9001標(biāo)準(zhǔn)也要求組織5.4策劃5.4.1質(zhì)量目標(biāo)最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容（見7.1a）。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。5.4.2質(zhì)量管理體系策劃最高管理者應(yīng)確保：a)對質(zhì)量管理體系進(jìn)行策劃，以滿足質(zhì)量目標(biāo)以及4.1的要求。b)在對質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性。2023/2/667各級相關(guān)職能部門建立質(zhì)量目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)可測量與質(zhì)量方針相一致包含滿足產(chǎn)品和/或服務(wù)要求的需求理解要點(diǎn)2023/2/668目標(biāo)的定義：表述一個通過努力可實(shí)現(xiàn)的追求方向盈利目標(biāo)市場目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)社會目標(biāo)企業(yè)生存與發(fā)展的根本2023/2/669簡單的來講，目標(biāo)就是“可實(shí)現(xiàn)的努力方向”。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西2023/2/670目標(biāo)對于企業(yè)和個人都是非常重要的所占比例 目標(biāo)狀態(tài) 成就狀態(tài)27% 沒有目標(biāo) 社會最底層60% 目標(biāo)模糊 社會中下層10% 有清晰但比較短期的目標(biāo) 社會中上層3% 有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士2023/2/671KPI需要細(xì)致的追蹤!業(yè)績公式：業(yè)績

=人力X人均產(chǎn)能X人員活動率（組織狀況）（組織能力）（意愿+能力）2023/2/672匯總業(yè)績及活動情況逐一分析差距原因并擬定具體改善措施檢討上月擬定的改善措施是否達(dá)成實(shí)際效果及后續(xù)工作針對下月目標(biāo)制定行動方案每日工作狀況的追蹤計(jì)劃的達(dá)成問題的發(fā)現(xiàn)與解決匯總業(yè)績及活動情況分析差距原因制定下周工作計(jì)劃及時、持續(xù)解決具體問題月會日會周會頭腦風(fēng)暴會2023/2/673匯報(bào)人制作匯報(bào)工具召集人獲得KPI指標(biāo)等會議用資料會場、會議用具準(zhǔn)備工具填寫有誤-數(shù)據(jù)渠道不統(tǒng)一-未掌握數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系-未采用制式工具未制作投影片未進(jìn)行展示準(zhǔn)備明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、收集渠道、責(zé)任部門加強(qiáng)會議前工具填寫輔導(dǎo)匯報(bào)人匯報(bào)上期KPI指標(biāo)達(dá)成情況，檢討差距、分析原因，制定下期目標(biāo)及行動措施召集人點(diǎn)評，與會者質(zhì)詢解決重要問題傳達(dá)信息等其他事宜會議時間大量用于數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、工具邏輯關(guān)系的質(zhì)疑，而不能專注于主要議題匯報(bào)內(nèi)容未經(jīng)逐級匯總、提煉，其數(shù)據(jù)、措施同其他層級匯報(bào)內(nèi)容缺少連續(xù)性缺少積極會議氣氛，檢討與匯報(bào)未經(jīng)與會者質(zhì)詢、討論，使會議成為單純個人展示匯報(bào)措施不具體沒有點(diǎn)評或缺少權(quán)威性鼓勵與會者參與主持人會議掌控技巧召集人事先獲得匯報(bào)人報(bào)告以便會議點(diǎn)評、會前專向溝通由召集人根據(jù)匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行跟蹤以確保措施的落實(shí)及時計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)適時調(diào)整計(jì)劃召集人對匯報(bào)內(nèi)容無備案檢查追蹤無專人負(fù)責(zé)或不能及時不能及時發(fā)現(xiàn)針對執(zhí)行中問題或無力解決完善會議記錄訂定檢查辦法設(shè)定追蹤檢查的責(zé)任人籌備召開落實(shí)跟蹤內(nèi)容常見問題解決方法2023/2/674調(diào)整部門數(shù)據(jù)的誤差1.找出誤差2.分析原因3.確定解決辦法（可能是硬性的規(guī)定，不一定要絕對合理）4.追蹤、反饋5.確定容許誤差、或以某一個數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2023/2/675在公司大框架下的更進(jìn)一步細(xì)致的分析報(bào)告在公司的大環(huán)境下的工作狀況是否需要公司調(diào)整政策，還是部門的工作需要改進(jìn)新的工作方法的評估工作狀況趨勢評估各部門的分析報(bào)告2023/2/676

建立關(guān)鍵績效目標(biāo)的原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。

2、

注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3、

可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、

強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

2023/2/677確定目標(biāo)值—目標(biāo)值的定義目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是組織或部門對未來績效的期望。通過設(shè)置評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工2023/2/678——創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織的產(chǎn)品、服務(wù)和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應(yīng)當(dāng)建立引導(dǎo)、激勵和管理創(chuàng)新的機(jī)制；——快速反應(yīng)：激烈的市場競爭要求組織具有適應(yīng)快速變化的能力和靈活性，如：縮短設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)的周期，對顧客意見迅速反饋和處理等；2023/2/679——學(xué)習(xí)：組織應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，營造全員學(xué)習(xí)的氛圍；——遵守法律法規(guī)和倡導(dǎo)誠信經(jīng)營：組織應(yīng)當(dāng)遵守經(jīng)營、環(huán)境、安全、質(zhì)量等方面相關(guān)的法律法規(guī)，恪守以誠信經(jīng)營為核心的商業(yè)道德規(guī)范，切實(shí)履行這些基本的社會責(zé)任，并影響組織的相關(guān)方。2023/2/680企業(yè)的目標(biāo)是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化2023/2/681目標(biāo)管理的涵義（1）定義使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行目標(biāo)控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）分解目標(biāo)。(目標(biāo)體系)（3）控制目標(biāo)。(考核和分析原因)2023/2/682目標(biāo)管理的動態(tài)過程一、目標(biāo)設(shè)定與分解階段二、目標(biāo)實(shí)施階段三、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與考評2023/2/683目標(biāo)管理五要素1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表4、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價2023/2/684控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負(fù)反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動啟動過程結(jié)果測量分析比較調(diào)整改進(jìn)措施行為分析過程調(diào)整2023/2/685其他原則流程性、計(jì)劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相對獨(dú)立性原則層次性原則2023/2/686目標(biāo)的設(shè)定與分解請問您平時是如何制定工作目標(biāo)的?您分解過您的目標(biāo)嗎？您又如何對目標(biāo)來進(jìn)行評價？2023/2/687確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的基礎(chǔ)。2023/2/688公司的目標(biāo)達(dá)標(biāo)2023/2/689

當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對當(dāng)期結(jié)果的影響

應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整

將差異產(chǎn)生的原因考慮入下度的目標(biāo)值設(shè)定中2023/2/690績效指標(biāo)的有效性測試：可理解該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？2023/2/691指標(biāo)相互關(guān)系指標(biāo)的相互關(guān)系要盡量避免一個體系中,指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象2023/2/692目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工2023/2/693KPI的作用領(lǐng)導(dǎo)作用（指出方向）激勵作用（鼓動）限制作用（懲罰）培訓(xùn)教育作用（提高）KPI是管理的基礎(chǔ)和前提2023/2/694確立KPI目標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)

1．把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起

來。以全局的觀念來思考問題。

2．目標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果基本業(yè)務(wù)流程未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動。

3．目標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。

4．關(guān)鍵目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5．對關(guān)鍵績效目標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一KPI目標(biāo)建立“KPI定義目標(biāo)表”。

2023/2/695目標(biāo)設(shè)定----程序最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員

〕1、自上而下2、自下而上2023/2/696

理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化、細(xì)化盡量將目標(biāo)種類濃縮在3項(xiàng)之內(nèi)下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給與不同權(quán)重2023/2/697設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化2023/2/698

主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)一、目標(biāo)溝通的重要性設(shè)定目標(biāo)有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理運(yùn)用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄2023/2/699三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標(biāo)體系2023/2/6100把組織比喻作一艘艦船，領(lǐng)導(dǎo)者就是舵手，要領(lǐng)導(dǎo)著組織駛向一個光輝的彼岸。可以這么說：領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義就是“領(lǐng)航和引導(dǎo)”，“領(lǐng)航”和“引導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的最基本的職能定位和作用。“領(lǐng)航”從根本上說就是指明一個未來的發(fā)展方向和建立績效目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實(shí)。組織未來的發(fā)展方向和績效目標(biāo)通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景。“引導(dǎo)”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的組織融洽的文化氛圍。組織文化應(yīng)當(dāng)以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現(xiàn)授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和守法誠信等要點(diǎn)。2023/2/6101使命----指組織的角色。組織致力于完成的是什么？所服務(wù)的顧客或市場，與眾不同的能力或所運(yùn)用的技術(shù)。愿景----指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進(jìn)方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀----指期望組織及其員工如何運(yùn)作的指導(dǎo)原則或行為準(zhǔn)則。價值觀反映和增強(qiáng)組織所渴望的文化。價值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達(dá)成其愿景。2023/2/6102質(zhì)量質(zhì)量是我們的事業(yè)，是我們的追求；我們追求高質(zhì)量的員工素質(zhì)、高質(zhì)量的服務(wù)、高質(zhì)量的工作與高質(zhì)量的產(chǎn)品形象。誠信誠實(shí)守信是我們待人處世的信條；我們奉行對顧客忠誠、對員工忠誠、對組織忠誠、對社會忠誠的原則。以人為本人是我們的立業(yè)之本，公司的成功建立在員工成功的基礎(chǔ)之上；招聘、培養(yǎng)和激勵符合公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人才；為員工創(chuàng)造個人成長的機(jī)會和途徑，員工將從組織的成功中得到最大程度的自我實(shí)現(xiàn)；關(guān)心員工，使員工待遇與組織同步發(fā)展。2023/2/6103目標(biāo)舉例在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)下一會計(jì)年度中，稅后利潤不低于6%在八月底以前做到至少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起”2023/2/6104總體來講，目標(biāo)管理是采用了X理論和Y理論相結(jié)合，但是以X理論為主X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都有發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵員工自我管理；2023/2/6105目標(biāo)的實(shí)施實(shí)施中的檢查實(shí)施中的調(diào)正實(shí)施中的控制實(shí)施后的評價2023/2/6106檢查目標(biāo)實(shí)施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系統(tǒng)的運(yùn)行信息，掌握目標(biāo)狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標(biāo)偏差，保證目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。1、

目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度情況。2、

目標(biāo)實(shí)施的質(zhì)量情況。3、

目標(biāo)實(shí)施的均衡情況4、

目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作情況。5、

目標(biāo)對策的落實(shí)情況2023/2/6107調(diào)正目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)整體管理。實(shí)施過程中，各個方面、各個環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)正就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)。實(shí)施中的調(diào)正主要內(nèi)容包括：1、

保持目標(biāo)及其實(shí)施的均衡性；2、

搞好部門之間及個人之間的協(xié)作與配合，使各項(xiàng)目標(biāo)、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標(biāo)；3、

當(dāng)情況發(fā)生變化時，適時的修改目標(biāo)，以保證目標(biāo)發(fā)展的均衡性。2023/2/6108控制建立明確的控制標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)實(shí)施的成效找出偏差分析原因糾正措施2023/2/6109評價任何過程的結(jié)果都應(yīng)進(jìn)行一個評價，好在什么，不夠在那里。從而做到心中有數(shù)。這一點(diǎn)尤其在我們的日常工作中需引起我們的重視。上級的評價可提高下屬的信心，自己的評價是最好的工作總結(jié)。2023/2/6110評價的主要目的是用于公司的發(fā)展需求，所以做出的評價接近更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果。當(dāng)評價的主要目的是進(jìn)行行政管理，完全對于員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，被評價者也就會懷疑評價者評價的準(zhǔn)確性和公正性評價著重對公司的組織文化、組織氣氛進(jìn)行評價，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。

2023/2/6111控制圖使用控制圖來分析和判別目標(biāo)實(shí)施過程的目標(biāo)變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失控現(xiàn)象的一種重要根據(jù)上限下限自控標(biāo)準(zhǔn)自控標(biāo)準(zhǔn)2023/2/6112目前KPI設(shè)置上存在的主要誤區(qū)基于傳統(tǒng)職能分解指標(biāo)方式問題：

1、面向上級，而不是面向客戶；2、過程控制導(dǎo)向，而非結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向；3、目標(biāo)缺乏共同的方向，牽引方向分散；4、部門與部門之間目標(biāo)缺乏有機(jī)的聯(lián)系；5、容易導(dǎo)致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。2023/2/6113更糟的是：問題：1、完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標(biāo)，作為該下屬的KPI指標(biāo)。2、KPI設(shè)置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬“對人”而不是“對事”負(fù)責(zé)；3、隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的關(guān)系松散；4、崗位對流程的貢獻(xiàn)無法考核；5、進(jìn)行績效分析的難度大。2023/2/6114需要去了解的崗位都是有價值和職責(zé)的部門工作都應(yīng)是有目標(biāo)的每個部門在日常管理中都要考核職責(zé)和目標(biāo)部門經(jīng)理最了解職責(zé)和目標(biāo)，并能提供相關(guān)工具闡述目標(biāo)是目標(biāo)管理方法的前提2023/2/6115１）目標(biāo)以“事”為主，它不是記錄過程，只是明確最終結(jié)果。２）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。３)具體某項(xiàng)工作目標(biāo)可通過季度中將目標(biāo)確定。4）只要是清晰的、可考核的，就是部門目標(biāo)5)能量化的一定量化，不能量化的就細(xì)化。形式不必拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核。2023/2/6116目標(biāo)的來源

工作目標(biāo)的制定崗位職責(zé)或部門職責(zé)定位（專業(yè)化的要求）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）客戶的需求與期望2023/2/6117確定崗位工作目標(biāo)的步驟

步驟一：澄清主要責(zé)任步驟二：溝通部門的工作重點(diǎn)步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)步驟四：與員工達(dá)成一致2023/2/6118設(shè)定工作目標(biāo)要注意1.澄清部門在完成公司任務(wù)中的角色和職責(zé)

2.將公司的行動計(jì)劃落實(shí)為部門的工作目標(biāo)

3.將內(nèi)部和外部客戶的需要落實(shí)為部門和個人的工作目標(biāo)2023/2/6119部門溝通的工作重點(diǎn)要注意1。將公司的工作中心落實(shí)為部門的行動計(jì)劃公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點(diǎn)是什么？本部門所要完成的任務(wù)是什么？這些任務(wù)是如何與公司工作重點(diǎn)相聯(lián)系的？完成這些任務(wù)的困難和挑戰(zhàn)是什么？2.將部門的行動計(jì)劃落實(shí)為個人的工作目標(biāo)部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？員工對完成部門任務(wù)的建議是什么？3.將內(nèi)部和外部客戶的需要落實(shí)為個人的工作目標(biāo)內(nèi)部和外部客戶希望從本部門得到的服務(wù)或產(chǎn)品是什么？讓客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)是什么？2023/2/6120什么是好的目標(biāo)1具體的和可理解的這個目標(biāo)是否告訴每個員工具體的要做/完成什么？2考核標(biāo)準(zhǔn)是量化的部門知道如何衡量工作結(jié)果嗎？3切合實(shí)際的這個目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？4時間性員工應(yīng)該知道在什么時間完成？2023/2/6121目標(biāo)的類型常規(guī)型： 考核標(biāo)準(zhǔn) 時間計(jì)算機(jī)的維修 24小時內(nèi)到達(dá) 一年 返修率5%

月投訴在3次以內(nèi)項(xiàng)目型： 考核標(biāo)準(zhǔn) 時間產(chǎn)品推廣 花費(fèi)在100萬以內(nèi) 12月底

10個城市 市場占有率增加10%

營業(yè)額增加20%2023/2/6122易混淆的概念１、目標(biāo)與職責(zé)的區(qū)別２、管理者崗位職責(zé)和部門職責(zé)區(qū)別３、管理過程和職責(zé)、目標(biāo)區(qū)別４、目標(biāo)和行動計(jì)劃的區(qū)分2023/2/6123職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別

職責(zé)目標(biāo)內(nèi)容做什么階段做什么作用崗位功能

設(shè)定的標(biāo)桿時間固定的、長遠(yuǎn)的階段清晰度籠統(tǒng)地具體的、可考核的設(shè)定方式必須做的可選擇的2023/2/6124舉例說明職責(zé)：為了保證生產(chǎn)按時完成，建立起完善的物料監(jiān)控體系。目標(biāo)：為了作好物控，今年將提升批合格率、及時性、配套率?？己藰?biāo)準(zhǔn)：到四季度時批合格率提升5%，達(dá)到99%…….細(xì)化目標(biāo):三季度時提高批合格率至97%…….2023/2/6125目標(biāo)＝最終結(jié)果＝做什么？對目標(biāo)的管理是部門管理全過程對目標(biāo)的評價只對最終結(jié)果，非過程性目標(biāo)是評價的主要依據(jù)，行動計(jì)劃＝實(shí)施策略＝完成目標(biāo)的執(zhí)行方案＝怎么做？行動計(jì)劃主要源于目標(biāo)，用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)督行動計(jì)劃可用計(jì)劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn)行動計(jì)劃用于評價時提供參考目標(biāo)和行動計(jì)劃的區(qū)別2023/2/6126

不要問你的國家能夠?yàn)槟阕鲂┦裁矗獑柲憧梢詾閲易鲂┦裁础?/p>

--林肯在我們的企業(yè)里也同樣的有這種理念,不要說企業(yè)能夠給了你什么,而要問你給企業(yè)做了些什么2023/2/6127謝謝2023/2/6128目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考評管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。2023/2/6129績效考評的原則定量和定性結(jié)合原則客觀性原則激勵性原則360度考評原則2023/2/6130

定量考評：制定KPI量化目標(biāo)非常重要，是決定考評能否起作用的關(guān)鍵因素。也是體現(xiàn)公平，公正，公開原則的根本和依據(jù)2023/2/6131崗位職責(zé)的確定：主要職責(zé)工作目標(biāo)（月/季/年）價值觀的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計(jì)劃職責(zé)的履行：被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵/反饋/輔導(dǎo)薪酬與獎勵：薪酬的調(diào)整其它獎勵績效考核：工作目標(biāo)完成的結(jié)果價值觀的行為表現(xiàn)工作能力的評估2023/2/6132職責(zé)是什么“公司為什么設(shè)立本部門？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情對公司有增值?”職責(zé)說明什么2023/2/6133是(現(xiàn)實(shí)是什么)應(yīng)該想目標(biāo)就是今后的工作.今后想做的,能做的,該做的工作目標(biāo)定義2023/2/6134崗位今年需做的工作？“為了什么，做什么，做到什么程度？”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說法目標(biāo)原則：2023/2/6135

好目標(biāo)高質(zhì)量：源于設(shè)定目標(biāo)（訂規(guī)劃）寫清楚：具體的（數(shù)字化）“這個目標(biāo)是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”可考核的（考核標(biāo)準(zhǔn)）“上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”具有一定挑戰(zhàn)性的（方向）“這個目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？”

時間性（完成時間）“該項(xiàng)工作應(yīng)該在什么時間完成？”考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時間作為目標(biāo)的內(nèi)容（評價）目標(biāo)在設(shè)計(jì)系列表格中2023/2/6136定性：可以是特性：準(zhǔn)確性、及時性、完備性、可靠性…….可以是一種行為或一系列結(jié)果性運(yùn)作：完成、認(rèn)可、批準(zhǔn)、同意、通過、使用……..定量：一種物理單位或結(jié)果。如臺數(shù)、人次、分析報(bào)告…...確定：以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)本質(zhì)的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。2023/2/61372023/2/6138人員職責(zé)與部門職責(zé)、目標(biāo)管理人員職責(zé)：分為對人、對事兩類職責(zé)１、對自己的職責(zé)：盡其所能履行管理工作的任務(wù)和責(zé)任，該做什么。２、對下屬的職責(zé)：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當(dāng)前的工作，幫助他提高，適應(yīng)未來發(fā)展３、對組織的職責(zé)：在完成既定目標(biāo)的過程中，增強(qiáng)組織的實(shí)力，以保持組織持續(xù)地發(fā)展。對事職責(zé)1、自己的工作如何用心去做，作為管理人員如何去管。2、按照規(guī)定的規(guī)則做。注：管理人員職責(zé)不應(yīng)與部門職責(zé)混淆。如果部門工作需要，則設(shè)定具體可考核的目標(biāo)，或列入年度規(guī)劃中。2023/2/6139管理過程與目標(biāo)、職責(zé)的區(qū)分管理過程包含計(jì)劃、組織、控制、激勵、協(xié)調(diào)、決策等步驟。１、它們既可以組成管理過程，也包含著一些技能。單獨(dú)的步驟不屬于部門的目標(biāo)和職責(zé)。２、對過程的考核主要考核相關(guān)的行為頻度，這就是行為表現(xiàn)的考核。３、如果部門今年準(zhǔn)備加強(qiáng)管理工作，則對管理過程設(shè)定可考核的目標(biāo)，也可以作為部門目標(biāo)而定。2023/2/61402023/2/6141目標(biāo)用處目標(biāo)＝標(biāo)桿１、反應(yīng)結(jié)果２、進(jìn)行績效評價３、日常管理４、引導(dǎo)改進(jìn)2023/2/6142

目標(biāo)管理法崗位責(zé)任制目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)評價目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，就是部門日常管理。定出清晰的目標(biāo)就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。2023/2/6143明確了部門目標(biāo)與組織、流程、崗位目標(biāo)的關(guān)系后，該如何建立KPI指標(biāo)體系呢？2023/2/6144如果不能很好的解決績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的

問題，考核的對企業(yè)績效的提升的支撐作用應(yīng)該是非常有限的?？冃繕?biāo)設(shè)計(jì)不合理至少會有兩個嚴(yán)重的問題：

一、

不能夠有效的支持企業(yè)的目標(biāo)和績效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯誤的方向。比如，如果績效目標(biāo)基本上是以各個職能部門為單位設(shè)計(jì)，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責(zé)任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實(shí)際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改進(jìn)的最大空間。

另一個方面，備受批評的僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當(dāng)然，現(xiàn)在有很多的比較實(shí)踐的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)和考核的方法，但是，要真正應(yīng)用，是相當(dāng)困難，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識的，找企業(yè)應(yīng)該量化的事情是更為重要的。

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二、

不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是目標(biāo)設(shè)計(jì)不合理不切合實(shí)際。在一個銷售型企業(yè)中，制定了一個“每周拜訪客戶30次”的目標(biāo)。這個目標(biāo)本身沒有什么問題，但是，企業(yè)本身的管理及對員工的支持、員工本身的素質(zhì)并沒有達(dá)到這樣一個水平：完成了這個目標(biāo)就可以帶來企業(yè)希望的效益。實(shí)際上，這個目標(biāo)只是寫在紙上面，沒有執(zhí)行，因?yàn)榇蠹叶甲霾坏?。雖然設(shè)計(jì)績效目標(biāo)是績效考核中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計(jì)出真正有價值的目標(biāo)。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設(shè)計(jì)一個目標(biāo)來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的目標(biāo)（實(shí)際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標(biāo)：需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競爭？當(dāng)然，不同的企業(yè)、甚至相同的企業(yè)在不同的時期，關(guān)注的績效目標(biāo)極有可能是不同的，設(shè)計(jì)的績效目標(biāo)也可能會不同。

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所以，一個能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績效目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

1）

準(zhǔn)確的反映企業(yè)的現(xiàn)狀；

2）

大多數(shù)面目標(biāo)要求是能夠量化的

3）

能夠激勵人們良好業(yè)績的標(biāo)桿

4）

并非是越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來，就是一個觀點(diǎn)：量化正確的事情，而且是我們有限的精力能夠做好的事情。實(shí)際過程中上，還有另外一個應(yīng)該需要理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。

2023/2/6147誰來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？

這個問題在企業(yè)里會找到三個答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司。

2023/2/6148什么是360度反饋評價一個人或是一個部門的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價

2023/2/6149作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360度反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用。Fortune

500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評價方法

2023/2/6150定性考評——360度反饋評價被考核者上級同事同事下屬2023/2/6151

360度反饋評價的優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)，它集中了多個角度的反饋信息信息質(zhì)量相對可靠通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客要求，推動了全面質(zhì)量管理從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識以及積極參與管理的精神2023/2/6152不夠的地方：員工可能會相互串連起來作弊（為了個人或小團(tuán)體的利益）來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)較復(fù)雜考核周期較長2023/2/6153成功實(shí)施目標(biāo)管理的案例海爾：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）目標(biāo)體系日清控制體系有效激勵機(jī)制2023/2/6154方法（什么方法/如何做）組織完成過程所采用的方式方法；方法對標(biāo)準(zhǔn)評分項(xiàng)要求的適宜性；方法的有效性方法的可重復(fù)性，是否以可靠的數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)。展開（實(shí)施到什么范圍/程度）為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評分項(xiàng)要求所采用方法的展開程度；

方法是否持續(xù)應(yīng)用；

方法是否使用于所有適用的部門。

學(xué)習(xí)（如何完善）通過循環(huán)評價和改進(jìn)，對方法進(jìn)行不斷完善；

鼓勵通過創(chuàng)新對方法進(jìn)行突破性的改變；在組織的各相關(guān)部門、過程中分享方法的改進(jìn)和創(chuàng)新。

整合（成熟到何程度）方法與在標(biāo)準(zhǔn)其它評分項(xiàng)中識別出的組織需要協(xié)調(diào)一致；

各過程、部門的測量、分析和改進(jìn)系統(tǒng)相互融合、補(bǔ)充；

各過程、部門的計(jì)劃、過程、結(jié)果、分析、學(xué)習(xí)和行動協(xié)調(diào)一致，支持組織的目標(biāo)。

結(jié)果（如何）績效的當(dāng)前水平；績效改進(jìn)的速度和廣度；

與適宜的競爭對手和標(biāo)桿的對比績效；結(jié)果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項(xiàng)中識別的重要顧客、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。

評價的尺度2023/2/6155OECOverall全方位Every（one）（day）（thing）每人每日每件事ControlClear控制清理2023/2/6156全方位地對每人、每日所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自的控制項(xiàng)目，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行對照檢查、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。即：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。2023/2/6157OEC體系PDCA日事日高日事日畢激勵機(jī)制日清體系目標(biāo)體系市場鏈文件支持平臺2023/2/6158

目標(biāo)體系：目標(biāo)的特征指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把對冰箱制造的156個工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標(biāo)分解時堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件