企業(yè)薪酬設(shè)計的原則和方式

企業(yè)薪酬設(shè)計的原則和方式企業(yè)薪酬設(shè)計的原則和方式

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公正性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和本錢掌握法等原則。總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的鼓勵作用，但是隨著時代的進展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及治理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的勝利更多的是依靠團隊的合作，而不僅僅是個人非常有限的作用，所以有必要建立基于團隊的嘉獎而非個人的嘉獎機制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激到達肯定程度的時候，人的滿意感是會漸漸遞減的，企業(yè)鼓勵的作用也伴隨著漸漸減弱，所以現(xiàn)代治理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去鼓勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重視附加酬勞和隱性酬勞等員工內(nèi)在的心理需求。

薪酬設(shè)計的團隊原則

在國內(nèi)的一家聞名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員供應(yīng)提成的嘉獎，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化制造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的嘉獎對組織的績效具有非常重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從鼓勵效果來看，嘉獎團隊比嘉獎個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致消失低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊嘉獎規(guī)劃。有些勝利企業(yè)，用在嘉獎團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和嘉獎標準，要事先定義清晰并保證團隊成員都能理解。詳細的嘉獎安排形式歸納為三類。一類是以節(jié)省本錢為根底的嘉獎，比方斯坎倫規(guī)劃，將員工節(jié)省的本錢乘以肯定的百分比，嘉獎給員工所在團隊。另一類是以共享利潤為根底的嘉獎，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一局部設(shè)定為嘉獎基金，依據(jù)團隊目標的完成狀況、企業(yè)文化的提倡方向設(shè)定考核和評比標準進展嘉獎。

酬設(shè)計的隱性酬勞原則

從宏觀角度而言，酬勞由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢酬勞和非金錢嘉獎(直接酬勞和間接酬勞、物質(zhì)酬勞和心理酬勞)。金錢酬勞屬于有形的外在酬勞主要包括：直接酬勞和福利。直接酬勞由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢嘉獎屬于內(nèi)在的附加酬勞，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的酬勞，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性嘉獎和社會性嘉獎。職業(yè)性嘉獎又可以細分為：職業(yè)安全、自我進展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升時機等等;而社會性嘉獎由地位象征、表揚確定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的鼓勵方式。外在的金錢鼓勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長期，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用;而內(nèi)在的心理鼓勵，雖然鼓勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)鼓勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有長久性。對于高層次的人才和學(xué)問型的員工，內(nèi)在的心理酬勞很大程度上左右著工作滿足感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流淌政策來執(zhí)行內(nèi)在酬勞，讓員工從工作本身中得到最大的滿意。這樣，企業(yè)削減了對好的薪資制度的依靠，轉(zhuǎn)而滿意和推發(fā)動工，使員工更多地依靠內(nèi)在鼓勵，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

薪酬目標設(shè)計的雙贏模式

個人與組織都有其特定的目標指向。個人參加某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必定壓制個人目標的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就盼望通過獵取高的酬勞來加以表達，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)本錢盼望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標之間沒有適宜的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能鼓勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)埋怨的局面。所以，治理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參加薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿足的結(jié)合點。許多外國公司嘗試讓員工參加企業(yè)薪酬制度的設(shè)計和治理，結(jié)果令他們發(fā)覺了許多意想不到的好處。讓員工參加薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參與的績效付酬制度相比，讓員工參加設(shè)計和治理的酬勞制度特別令人滿足且具有長期鼓勵的效果，同時，企業(yè)的投入到達最有效和最優(yōu)化。讓員工參加薪酬設(shè)計還有許多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)進展的意義也是非常巨大的。

1.增加團隊觀念員工假如能夠參與薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)治理團隊的一員，而不是一個單純的被治理者。從而激發(fā)員工的積極參加企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的進展獻計獻策。

2.增加對企業(yè)和治理層的信任度很多公司實行的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難推斷在酬勞與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的酬勞和對企業(yè)的奉獻之間沒有比擬的可能，同時，與別人的比擬也不行能進展，企業(yè)付出的薪酬是否公正讓員工感到懷疑和疑心。這種封閉式制度難以給人公平的感覺，員工對于治理層的信任度降低。所以，讓員工參加可以削減這種疑心，增加上下層之間的信任感。

3.完善薪酬制度員工在參加制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè)酬勞政策及目的和治理層進展必要的溝通。一方面可以促進治理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對缺乏的地方有的放矢的改良和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。

員工參加薪酬設(shè)計的方式

薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要留意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，假如是剛性障礙就調(diào)整工資構(gòu)造，假如是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的討論，制定員工可以承受的在企業(yè)內(nèi)的肯定工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿意員工的心理需求和預(yù)期。

勞動酬勞是基于人力資源本錢與員工需求之間進展權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值。最正確的肯定公正的薪酬制度是不行能存在的，全體員工都能滿足的抱負薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿足又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。

物業(yè)經(jīng)理人：.P

篇2：薪酬設(shè)計的步驟

薪酬設(shè)計的步驟

薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公正性，對外具有競爭力?！?/p>

建立一套“對內(nèi)具有公正性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國許多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動酬勞，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、嘉獎。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，嘉獎、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)受以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的根底。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

其次步：職位評價

職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內(nèi)公正性問題。它有兩個目的，一是比擬企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進展薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消退不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱一樣但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公正性奠定根底。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。

職位評價的方法有很多種。比擬簡單和科學(xué)的，是計分比擬法。它首先要確定與薪酬安排有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比擬流行的如Hay模式和CRG模式，都是采納對職位價值進展量化評估的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進展全面評估。不同的詢問公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡潔地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比方，高級研發(fā)工程師并不肯定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注意于技術(shù)難度與創(chuàng)新力量，后者注意于治理難度與綜合力量，二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采納11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正漸漸削減，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以托付比擬專業(yè)的詢問公司進展這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查詢問公司時，往往集中在美國商會、WilliamMercer(偉世參謀)、WatsonWyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和聘請來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬構(gòu)造比照、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期鼓勵措施以及將來薪酬走勢分析等。

只有采納一樣的標準進展職位評估，并各自供應(yīng)真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的精確性。在報紙和網(wǎng)站上，常常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，精確性很值得疑心。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利力量和支付力量、人員的素養(yǎng)要求是打算薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)進展階段、人才稀缺度、聘請難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相像的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者情愿用金錢買時間，盼望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假設(shè)有100家公司(或職位)參加薪酬調(diào)查的話，薪酬水平根據(jù)由低到高排名，它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個采納75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的治理、過硬的產(chǎn)品相支撐。由于薪酬是剛性的，降薪幾乎不行能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬構(gòu)造設(shè)計

酬勞觀反映了企業(yè)的安排哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的酬勞觀。有的甚至制定了“人才根本法”，把酬勞觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特殊注意其安排方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相全都。

很多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資格，三是個人績效。在工資構(gòu)造上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人根本工資的根底。

職位工資由職位等級打算，它是一個人工資凹凸的主要打算因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后依據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。

一樣職位上不同的任職者由于在技能、閱歷、資源占有、工作效率、歷史奉獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的奉獻并不一樣(由于績效考核存在局限性，這種奉獻不行能被完全量化表達出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，根本工資未必一樣。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，依據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來表達技能工資的差異。這就增加了工資變動的敏捷性，使員工在不變動職位的狀況下，隨著技能的提升、閱歷的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進展的嘉獎，即薪酬必需與員工為企業(yè)所制造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、工程浮動獎金、年度嘉獎，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此局部薪酬確實定與公司的績效評估制度親密相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資格做評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利力量、支付力量做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

不管工資構(gòu)造設(shè)計得怎樣完善，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進展糾偏，比方對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出精確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為精確起見，最好同時由人力資源部做此測算。由于根據(jù)外企的慣例，財務(wù)部門并不清晰詳細工資數(shù)據(jù)和人員變動狀況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比擬好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，準時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革勝利的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動酬勞是對人力資源本錢與員工需求之間進展權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在員工是否滿足的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿足度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

為保證薪酬制度的適用性，標準化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設(shè)計根本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬一直是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但假如缺少合理的安排制度，將會適得其反。

篇3：薪酬設(shè)計的方法:市場調(diào)查

薪酬設(shè)計的方法:市場調(diào)查

運用市場調(diào)查資料

1.對“同行業(yè)比擬”的理解

理論上來說，若是有足夠的公司參加調(diào)查的話，“肯定同行業(yè)比擬”是最抱負不過的了，就是說參與的公司或都是保健食品，或都是易耗消費品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當(dāng)多的中國公司沒有參加調(diào)查。

實際做法是，目前在幾個大城市如廣州、北京及上海，參謀公司一般把企業(yè)分為代表處，工廠或設(shè)有工廠的公司兩大類，再分為技術(shù)型和非技術(shù)型，詳細視樣本多少而定。

在一家公司里，有許多職位是通用的，即是可以與其它公司類似職位相比擬，如財務(wù)會計人員、文秘人員、人事治理人員、電工、司機、保安、廚師、倉管員，等等。

廣州B公司生產(chǎn)及銷售保健食品、飲料及藥品，個別職位比方從事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)性較強的工作外，大局部職位可與消費品公司比擬。事實上，哪怕是肯定同行業(yè)也有個別職位不大一樣而難以比擬的;即使是可比擬的職位，若是樣本少于3，也不顯示在調(diào)查報告上(樣本少于3，不能計算中位數(shù)而且保密性差);這種狀況下，則借用類似職位的資料與公司內(nèi)部狀況作比照而定。

非技術(shù)型企業(yè)與消費品企業(yè)可視為同行業(yè)。技術(shù)型企業(yè)，只要是生產(chǎn)工藝比擬接近、人員要求比擬接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某些狀況下，聽起來象是同行業(yè)，其實則不然，比方一家組裝成套通信設(shè)備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設(shè)備配件的通信公司，其實，可以這樣考慮，若是其它類似公司里的大部份工作說明與自己的比擬接近，可考慮為“同行業(yè)比擬”。

2.資料采納方法

基于以上情形，B公司可以采納廣州其它消費品公司的作法。采納非技術(shù)產(chǎn)品及銷費品的調(diào)查資料，比照分析后制作自己的系統(tǒng)。

系統(tǒng)建立方法

1.本公司與參謀公司的職位比照JobMatching

比擬二者的工作說明JobDescription及該職位在組織構(gòu)造中的位置，以參謀公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當(dāng)于那一個標準職位。

2.調(diào)查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源參謀有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2023年4月1日。

資料分析：把調(diào)查報告中薪酬的中位數(shù)一樣或者比擬接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應(yīng)于該公司的哪些職位。

3.公司工資構(gòu)成

3.1原則：越簡潔越好，顧及政府法規(guī)及長遠規(guī)劃。

3.2政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的肯定比例(如8%)劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當(dāng)?shù)剡\用房屋基金分期付款“供樓”。

3.3工資構(gòu)成工廠如上述B公司：

治理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

根本工資+根本工資8%月工資;

根本工資13+根本工資8%12+年終獎金年工資

一線業(yè)務(wù)人員，工資：

根本工資+根本工資8%+月底獎金月工資

或根本工資+根本工資8%+(季度獎金)/3月工資

根本工資13+根本工資8%12+年獎金年工資

或根本工資3+根本工資8%3+季度獎金季度工資

注：符號““代表乘號;符號”/“代表除號。

(一線業(yè)務(wù)人員是指直接對客戶的業(yè)務(wù)人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購置單位)

根本工資：以13個月計算

房屋津貼基金：以12個月計算

月度、季度、年度獎金：詳細視公司業(yè)績及各人奉獻而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的狀況下甚至沒有該項獎金。

4.職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個級別的工資范圍。級別越高(低)，范圍越大(小)，