資料人力資源管理實戰(zhàn)教程絕對超值吐血推薦演示文稿

資料MBA人力資源管理實戰(zhàn)教程絕對超值吐血推薦PPT版演示文稿第一頁，共二百四十八頁。優(yōu)選資料MBA人力資源管理實戰(zhàn)教程絕對超值吐血推薦PPT版第二頁，共二百四十八頁。第4章基于能力的人團(tuán)資源戰(zhàn)略規(guī)劃……………(79)

第1節(jié)什么是人團(tuán)資源戰(zhàn)略規(guī)劃………………(80)

第2節(jié)人團(tuán)資源數(shù)量規(guī)劃………(88)

第3節(jié)人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃………(92)

第4節(jié)人力資源素質(zhì)規(guī)劃………(96)

第5節(jié)員工任職能力提高對人力資源配置的影響……………(97)第5章職業(yè)化素質(zhì)評價系統(tǒng)……(99)

第1節(jié)素質(zhì)與潛能………………(100)

第2節(jié)素質(zhì)模型的建立流程與方法……………(111)

第3節(jié)素質(zhì)模型的作用…………(115)

第4節(jié)如何進(jìn)行素質(zhì)評價………(119)

第5節(jié)素質(zhì)評價在人力資源開發(fā)與管理中的應(yīng)用……………(121)第6章職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)…………………(125)

第1節(jié)任職資格與職業(yè)化行為能力……………(126)

第2節(jié)職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)的建立…………………(129)

第3節(jié)職業(yè)化行為能力評價……(141)第7章以KPI指標(biāo)為導(dǎo)向的績效改進(jìn)系統(tǒng)………(149)

第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理……(150)

第2節(jié)KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)…………(159)第三頁，共二百四十八頁。第8章基于能力的職能工資系統(tǒng)………………(199)

第1節(jié)薪酬在基于能力的人團(tuán)資源管理體系中的角色…（200)

第2節(jié)什么是職能工資制……(201)

第3節(jié)職能工資系統(tǒng)設(shè)計……(204)

第4節(jié)年終獎…………………(221)

第5節(jié)福利…………………(222)

第6節(jié)薪酬體系決策點………(224)第9章人力資源培訓(xùn)與開發(fā)t系統(tǒng)……………（225)

第1節(jié)職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)…………………(226)

第2節(jié)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)模型……(230)

第3節(jié)培訓(xùn)管理體制…………(233)

第4節(jié)培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計劃…………………(238)

第5節(jié)課程開發(fā)與管理………(243)

第6節(jié)師資培訓(xùn)\認(rèn)證與管理…………………(245)

第7節(jié)教材開發(fā)與管理………(246)

第8節(jié)培訓(xùn)經(jīng)費的管理………(247)

第9節(jié)培訓(xùn)信息系統(tǒng)…………(248)

第10節(jié)培訓(xùn)效果證估與反饋………………(249)第四頁，共二百四十八頁。企業(yè)核心能力與人力資源*企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力*人力資源是企業(yè)核心能力的源泉*人力資源管理角色與責(zé)任的承擔(dān)*傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向第一章第五頁，共二百四十八頁。第1節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力為什么許多中國企業(yè)做不大.活不長.為什么許多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè),從某種意義上說,這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè),也就是憑借創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的膽略和氣魄,抓住了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的某個機(jī)遇.某種產(chǎn)品,某個稀缺資源使企業(yè)迅速做大,但一個企業(yè)產(chǎn)品的成功并不等于企業(yè)的成功,企業(yè)要從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為企業(yè)成功型企業(yè),即走向可持續(xù)發(fā)展之道,企業(yè)必須具備兩個基本依據(jù):一是企業(yè)的理念依據(jù)____企業(yè)的使命追求和核心價值觀體系:二是企業(yè)的客觀依據(jù)_____持續(xù)嬴得市場與客戶.見圖1-1所示.企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題__可持續(xù)發(fā)展___理念依據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)第六頁，共二百四十八頁。1．可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)(尤其是企業(yè)家)的境界與追求,一個沒有理念追求的.沒有文化的企業(yè)是不可能可持續(xù)發(fā)展的.所謂使命就是企業(yè)存在的理由和價值,即回答企業(yè)是什么.所謂愿景就是員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài),即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè).所謂核心價值觀就是確定處理與股東,客戶,社會.員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn).在使命.愿景的基礎(chǔ)上明確企業(yè)戰(zhàn)略定位.核心業(yè)力與核心能力.在依據(jù)核心能力的要求,員工應(yīng)當(dāng)具備什么樣的核心專長與技能.應(yīng)當(dāng)通過什么樣的人力資源實踐活動來促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成.企業(yè)案例從<<華為基本法>>到<<新奧企業(yè)鋼領(lǐng)>>筆者在近十年的企業(yè)研究與咨詢實踐中,一直致力于幫助中國企業(yè)完成支撐可持續(xù)發(fā)展的理念的系統(tǒng)整合與管理,先后領(lǐng)導(dǎo)或主持起草了<<華為基本法>>.<<邁普之道>>.<<華僑城憲章>>.<<新奧企業(yè)綱領(lǐng)>>.<<白沙文化發(fā)展綱要>>等企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的綱領(lǐng)性的文件,這些綱領(lǐng)性的文件的一個共同特征就是試圖通過對企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理,將企業(yè)統(tǒng)一在一個堅定的信念和共同的愿景下,并在此基礎(chǔ)上推選相應(yīng)的管理.<<華為基本法>>中提出;華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客夢想,并依靠點點滴滴,鍥而不舍的艱苦追求,使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè).<<華僑城憲章>>提出:華僑城集團(tuán)致力于人們生活質(zhì)量的改善..提升和創(chuàng)新,以及高品位生活氛圍的營造,致力于將自身的發(fā)展融入中國現(xiàn)代化事業(yè)推進(jìn)的歷史進(jìn)程中.<<邁普之道>>提出:邁普的使命是以科技利益人類,以誠信贏得尊重愿景是創(chuàng)世界一流品牌,做健康長青企業(yè).<<白沙文化發(fā)展綱要>>提出:白沙集團(tuán)的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在這個備受的行業(yè)成為一家令人尊敬的“四滿意”企業(yè).<<新奧企業(yè)綱領(lǐng)>>提出:新奧致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的公共服務(wù),成為客戶信融.社會尊重,最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè).第七頁，共二百四十八頁。的人力資源開發(fā)與2可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)所謂客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地?fù)碛惺袌?擁有客戶.企業(yè)有兩個經(jīng)營要素是最難具價值的:一個企業(yè)的客戶資本價值;一是企業(yè)的人力資本價值,企業(yè)經(jīng)營的核心就是如何經(jīng)營客戶,如何經(jīng)營人才.企業(yè)經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶的關(guān)系如圖1-2所示.經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益為顧客創(chuàng)造價值帶來利益企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才第八頁，共二百四十八頁。

一個企業(yè)能不能持續(xù)經(jīng)營下去,最關(guān)鍵就是它能不能“持續(xù)”地?fù)碛锌蛻?所謂持續(xù)擁有客戶就是在企業(yè)的客戶中,忠誠的客戶占有多大的比重.忠誠的客戶有三個標(biāo)志;

第一個標(biāo)志,客戶的持續(xù)購買,也就是企業(yè)和客戶的關(guān)系不是簡單的一次性交易關(guān)系,而是多次交易關(guān)系,甚至是終身價值.

第二個標(biāo)志,客戶的相關(guān)購買,當(dāng)客戶從對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同上升到對企業(yè)品牌的認(rèn)同時,客戶會產(chǎn)生相關(guān)購買行為,品牌能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的價值.

第三個標(biāo)志,客戶的推薦購買,除了客戶自己買企業(yè)的產(chǎn)品,帶會推薦親友也去購買企業(yè)的產(chǎn)品,這樣客戶就會產(chǎn)生品碑效益,從而給企業(yè)帶來持續(xù)的客戶價值.

從企業(yè)經(jīng)營價值鏈圖來看,客戶的忠誠來自客戶的滿意,而客戶為什么滿意在于企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價值帶來利益,能否為顧客提供優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),而優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)來自于哪里?來自于員工生產(chǎn)率與素質(zhì).而員工的勞動積極性為什么高,為什么企業(yè)能夠吸納一流的人才?是因為員工滿意.為什么員工滿意?是因為員工的需求得到滿足,個人價值得到了實現(xiàn).而員工的需求能否得到滿足,個人價值能否實現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù),從這種意義上講,員工也是客戶,作為企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門,是企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與生產(chǎn)機(jī)購,要站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度去研究開發(fā)適合不同類別.不同層次人才需要的產(chǎn)品與服務(wù).第九頁，共二百四十八頁。第2節(jié)人力資源是企業(yè)核心能力的源泉

1．什么是核心能力在確定企業(yè)使命追求.核心價值觀及客戶價值的基礎(chǔ)上,企業(yè)要確定戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心能力,企業(yè)的核心能力是組織自主擁有的,能夠為客戶提供獨特價值的,競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的,各種知識.技能.技術(shù).管理等要素的集合.便如索尼公司的枋心是能力是微型設(shè)計,因此索尼率消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品;而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理,其為消費者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨.衡量某項因素能否成為核心能力(基本智力資本)的標(biāo)準(zhǔn)美國康耐爾大學(xué)斯奈爾(SNELL)教授提出了核心能力的四項標(biāo)準(zhǔn)如圖1—3所示.＊價值(VALUABLE)價值=收益/成本,即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1,否則企業(yè)得不償失.因此價值標(biāo)準(zhǔn)位列四個標(biāo)準(zhǔn)之首.*獨特性(UNIQUE)獨特性=社會的復(fù)雜性+原因的模糊性,即企業(yè)的核心所具有的獨特性是由于復(fù)雜的社會和種種機(jī)遇巧合所造成的,因此復(fù)制或模仿的可能性很小,一旦企業(yè)擁有了這項能力,競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿.*持續(xù)學(xué)習(xí)(LEARNING)學(xué)習(xí)=經(jīng)驗×挑戰(zhàn),組織是通過持續(xù)學(xué)習(xí)才獲取該項核心能力的,即組織經(jīng)歷第十頁，共二百四十八頁。經(jīng)歷了學(xué)習(xí)------接受新挑戰(zhàn)------積累汀關(guān)經(jīng)驗------學(xué)習(xí)…….這個無限徨的過程,而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢.＄可擴(kuò)展性(EXTENDABLE)*該項核心能力的內(nèi)容可以不斷更新.增加.*組織應(yīng)用該項核心能力時,可以因地制宜.因時制宜.靈活應(yīng)用.＄組織的核心能力(基于智力醬)的四個來源.*流程(processes)*知識(knowledge)*技術(shù)(technology)*內(nèi)外關(guān)系(relationships)圖1-3企業(yè)核心能力標(biāo)準(zhǔn)圖獨特=社會的復(fù)雜性+原因的模糊性價值=收益/成本持續(xù)學(xué)習(xí)=經(jīng)驗×挑戰(zhàn)流程知識技術(shù)關(guān)系第十一頁，共二百四十八頁。人力資源組織核心能力的特征.*人力資源恰具備核心能力四個方面的特性,使之成為企業(yè)枋心競爭力的源泉.*員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值.*企業(yè)特殊的人力資本是衡缺的.不可替代的(有價值的和衡缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源.)*認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在時間內(nèi)騅以模仿的.*組織化的人力資源可以產(chǎn)生1+1>2的效能.國外學(xué)者在大量實證研究的基礎(chǔ)上,也充分證明企業(yè)核心能力與企業(yè)人力資源密節(jié)相關(guān).如表1—1.表里如1一2所示.表1-1人的因素:與組織核心競爭優(yōu)勢和成功的關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素.要素百分比(%)重要程度學(xué)習(xí)與開發(fā)471高組織承諾的工作環(huán)境342吸引/甄選/維系人才293管理繼承人的儲備214績效管理/薪酬設(shè)計205第十二頁，共二百四十八頁。

在決定企業(yè)核心競爭力的眾多因素中,與人有關(guān)的因素主要有:學(xué)習(xí)與開發(fā).高組織承諾的工作環(huán)境.吸引/甄選/維系人才.管理繼承人的儲備.高組織承諾的工作環(huán)境的營造.科學(xué)的績效管理與合理的薪酬設(shè)計是企業(yè)產(chǎn)生高績效的前提.吸引/甄選/維系人才.管理繼承人的儲備是企業(yè)可持續(xù)成長的必要條件.表1—2“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義.職能和角色百分比(%)重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴301與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐292與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)243提供與人相關(guān)的咨詢服務(wù)224甄選最優(yōu)秀的人才135企業(yè)人力資源工作者良好的任職角色扮演對企業(yè)產(chǎn)生高績效.形成核心競爭力具有十分重要的意義.企業(yè)人力資源工作者應(yīng)該主動成為其他職位工作者的業(yè)務(wù)合作伙伴,將人力資源實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來,并按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求安排企業(yè)人力資源開發(fā)與員工培訓(xùn),為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供咨詢服務(wù)等.第十三頁，共二百四十八頁。2人力資源與企業(yè)核心能力關(guān)系模型關(guān)于人力資源與核心能力的關(guān)系研究,主要有以下幾個方面的典型模型.美國康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的戰(zhàn)略:核心能力---核心人才模型.斯奈爾教授的模型要點如下:*要點一,戰(zhàn)略.核心能力.核心人才的邏輯假設(shè).由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競爭能力是什么,再由核心競爭力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力醬的特點是什么,企業(yè)員工應(yīng)該具備的核心技能與導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資本的特點是什么,企業(yè)員工應(yīng)該具備的核心技能與專長是什么,隨后根據(jù)此特點和要求對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類,明確各類人員應(yīng)具備的知識.技能與經(jīng)驗是什么,最后,再針對不同類型的人力資源采取不同的開發(fā)與管理模式.假設(shè)上述過程可逆,則人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到了強(qiáng)有力的支撐作用.由此,斯奈爾教授得出結(jié)論:企業(yè)人力資源管理實踐,包括招聘,培訓(xùn).工作設(shè)計.參與.報酬.評價等活動.可以使得企業(yè)的人力醬的存量發(fā)生變化.可以通過整合企業(yè)的人力資本.客戶資本.組織資本并能過有效的系統(tǒng)的丙部的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新活動.使得企業(yè)員工時廖處于知識創(chuàng)新狀態(tài)之中,不斷將知識.技能轉(zhuǎn)化或整合到企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)中去.形成企業(yè)有價值的.稀缺的.難模仿的智力醬.最終成為企業(yè)的核心競爭力.同時,企業(yè)還要不斷地通過人力資源的管理實踐活動,使企業(yè)獲得整合,重構(gòu),獲取,使用資源以適應(yīng)市場變革,甚至是創(chuàng)造市場變革的動作能力.最終達(dá)到人力資源開發(fā)與管理支撐企業(yè)組織與業(yè)務(wù)模式的變革與創(chuàng)新,并支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的.如圖1—4所示.第十四頁，共二百四十八頁。戰(zhàn)略能力整合．重構(gòu)．獲?。褂觅Y源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力智力資本知識創(chuàng)造知識轉(zhuǎn)化知識整合人力資源系統(tǒng)人力資本客戶資本組織資本存量學(xué)習(xí)與創(chuàng)新變革轉(zhuǎn)換更新

價值性

稀缺性

難模仿性

有組織性人辦資源管理實踐招聘，培訓(xùn)，工作設(shè)計，參與，報酬，評價等核心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德。）圖1－4核心能力與人力資源關(guān)系模型第十五頁，共二百四十八頁。高價值低價值*要點二,依據(jù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類.

依據(jù)戰(zhàn)略對人力資源進(jìn)行價值排序,按照價值性和稀缺性的標(biāo)準(zhǔn)將組織中的人力資本劃分為四種類型(如圖1—5所示):*核心人才*通用人才*輔助性人才*獨特人才圖1—5企業(yè)人才資本類型圖惟一性核心人才通用人才輔助性人才獨特人才普遍性第十六頁，共二百四十八頁。*要點三,差異化的人力資源政策對于不同類型的人才彩不同的雇模式及管理策略,如圖1—6所示.稀缺的人力資本＊方式:伙伴＊人力資源：合作__依賴過去過去的經(jīng)驗選擇__發(fā)展關(guān)系__擴(kuò)大范圍__獎勵創(chuàng)新核心人力資本＊方式：知識工作＊人力資源：責(zé)任為基礎(chǔ)＿基于潛力的雇員＿培訓(xùn)（根據(jù)公司實際）＿增加薪水．利潤＿自主＿犯錯是必要的輔助性人力資本*方式:合同工*人力資源:服從__標(biāo)準(zhǔn)化/簡單(外部資源)__關(guān)注制度和流程__范圍窄__避免錯誤__按小時付薪通用型人力資本＊方式：培訓(xùn)工作＊人力資源：生產(chǎn)率為基礎(chǔ)＿基于現(xiàn)在的技能雇傭＿培訓(xùn)少＿市場工資＿關(guān)注即刻的績效＿流水線上的錯誤圖1－6差異化的人力資源政策圖＊低戰(zhàn)圖價值，高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。＊高戰(zhàn)略價值．高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經(jīng)常與其溝通．交流，不斷深化關(guān)系。＊高戰(zhàn)略價值．低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確立的交易關(guān)系。＊低戰(zhàn)略價值，低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關(guān)系。外部化內(nèi)部化相關(guān)交流交易高低低戰(zhàn)略價值高稀缺性第十七頁，共二百四十八頁。在具體實踐中，詳細(xì)的人力醬實踐策略如表1－3所示表1－3人力資本實踐策略核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本人力資源管理系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)（文化認(rèn)同）以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計＊授權(quán)，提供資源＊因人設(shè)崗＊清晰定義＊適度授權(quán)＊準(zhǔn)確定義＊圈定范圍＊團(tuán)隊為基礎(chǔ)＊資源豐富／自主招募＊根據(jù)才能（學(xué)習(xí)能力）＊內(nèi)部提升＊外部招募＊根據(jù)業(yè)績＊人力資源外包＊為特別的任務(wù)招聘＊能夠合作＊根據(jù)成績開發(fā)＊在職培訓(xùn)＊具有公司特色＊局限于公司的具體情況＊關(guān)注短期效果＊局限于規(guī)章，流程＊在職培訓(xùn)＊根據(jù)公司具體情況考核＊關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)＊開發(fā)＊培訓(xùn)效果＊關(guān)注績效＊服從性＊團(tuán)隊為核心＊目標(biāo)的完成情況薪酬＊外部公平（高工資）＊為知識，經(jīng)驗，資歷付薪＊外部公平（市場比率）＊為績效付薪＊按小時或臨時工作付薪＊以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的激勵＊合同，年薪，為知識付薪第十八頁，共二百四十八頁。

基于企業(yè)內(nèi)生能力的GREP模型戰(zhàn)略：競爭力－人力資源改進(jìn)系統(tǒng)

和君創(chuàng)業(yè)資深咨詢師文躍然先生在從事多年的管理咨詢研究與實踐后，總結(jié)出一套分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法－－GREP法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由四個部分組成：治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務(wù)，如圖1－7圖所示。企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)G資源R企業(yè)家E產(chǎn)品或服務(wù)P

企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)企業(yè)的動力結(jié)構(gòu)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)的品版資源企業(yè)的資本資源企業(yè)的人力資源企業(yè)家后備人才儲備企業(yè)的基本素質(zhì)

企業(yè)的市場銷售能力企業(yè)未來的核心產(chǎn)品企業(yè)目前的核心產(chǎn)品圖1－7企業(yè)競爭力的結(jié)構(gòu)圖第十九頁，共二百四十八頁。GREP法認(rèn)為企業(yè)核心競爭力由四方面構(gòu)成：治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家。產(chǎn)品或服務(wù)，通過增強(qiáng)這四方面的能力，可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。獲取競爭優(yōu)勢的步驟：首先，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為治理結(jié)構(gòu)方面的目標(biāo)，資源方面的目標(biāo)，企業(yè)家方面的目標(biāo)，產(chǎn)品或服務(wù)方面的目標(biāo)：其次，根據(jù)各個子目標(biāo)推導(dǎo)出相關(guān)的人力資源改進(jìn)工作及改進(jìn)目標(biāo)。通過改進(jìn)人力資源管理使企業(yè)增強(qiáng)上述四方面的競爭力，從而有助于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。以GREP法為核心的戰(zhàn)略性人力資源結(jié)構(gòu)如圖1－8所示。相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改時工作相關(guān)人力資源改時工作治理結(jié)構(gòu)：在治理結(jié)構(gòu)方面的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力方面的目標(biāo)戰(zhàn)略圖1-8戰(zhàn)略性人力資源GREP結(jié)構(gòu)圖第二十頁，共二百四十八頁。企業(yè)案例

某企業(yè)運(yùn)用GREP法確定人才資源戰(zhàn)略性改進(jìn)要點，所做分析見表1－4。表1－4人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)分析表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向治理結(jié)構(gòu)＊動力結(jié)構(gòu)＊動力制度完善＊一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制＊薪酬水平缺乏內(nèi)部公平＊建立先進(jìn)的考核體系＊圍繞動力制度完善＊建立以績效為核心的年薪制＊外部競爭力＊建立先進(jìn)的考核本系。＊經(jīng)理人員工資具有外部競爭性＊經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力＊市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機(jī)制＊定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查＊經(jīng)理人員滿意程度＊90＊以上的滿意度＊經(jīng)理人員滿意度不高建立以期權(quán)為核心的經(jīng)理人員長期激勵機(jī)制第二十一頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)＊建立統(tǒng)分結(jié)合，權(quán)力邊界清晰，責(zé)任明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)。＊建立各層各級之間的分權(quán)手冊＊權(quán)力邊界不清晰，責(zé)任不明確＊職業(yè)化的勝任各級領(lǐng)導(dǎo)崗位的人才缺乏。＊建立以職業(yè)為基礎(chǔ)的權(quán)責(zé)得盼配機(jī)制＊圍繞人事權(quán)，理清上下級的權(quán)力關(guān)系＊理清人事部與相關(guān)部門在人力資源管理上的職責(zé)分工＊確立人力資源部門在公司的戰(zhàn)略地位組織靈活性＊建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系＊事務(wù)性，程序性的傳統(tǒng)人事管理模式＊建立集中與分散相結(jié)合的人力資源管理體系。決策產(chǎn)率＊高效率全國一流＊人事決策效率低＊在理清權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上提高人事決策效率＊建立衡量人力資源決策效率的評估系統(tǒng)第二十二頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向資源人力資源核心人才狀態(tài)消除核心人才短缺的現(xiàn)象核心人才短缺＊根據(jù)公司總戰(zhàn)略制定核心人才專門的人力資源規(guī)劃＊建立對核心人才的吸引和保留機(jī)制＊建立全國核心人才中樹立好雇主的形象＊建立核心人才評估機(jī)制＊設(shè)計核心人才職業(yè)通道＊改進(jìn)核心人才培訓(xùn)開發(fā)體系＊建立核心人員流失率，滿意度的評估與監(jiān)控機(jī)制現(xiàn)有人才使用效率全國一流人才使用效率低＊建立人才資源使用交率標(biāo)準(zhǔn)體系。＊在人力資源的每個環(huán)節(jié)改進(jìn)措施，保證效率。第二十三頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向資源人力資源人力資源制度的完善建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓(xùn)等.人力資源制度不完善圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系。人力資源素質(zhì)的提高整體全國一流原有培訓(xùn)開發(fā)體系不能有效支持戰(zhàn)略實施＊建立人才資源素質(zhì)認(rèn)定與標(biāo)準(zhǔn)體系。＊建立并完善有效支撐戰(zhàn)略實施的培訓(xùn)開發(fā)體系。薪酬目標(biāo)市場領(lǐng)先＊薪酬水平不具競爭力＊薪酬結(jié)構(gòu)單一＊以市場領(lǐng)先的原則為指導(dǎo)設(shè)計新的薪酬戰(zhàn)略＊采取有效措施保證這一戰(zhàn)略的落實競爭對手建立人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況與人才戰(zhàn)略對行業(yè)人力資源狀況不清建立競爭對手人才跟蹤與評估系統(tǒng)第二十四頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向資源品牌資源品牌知名度WRI：全國同行最好的本土研究品牌烽火：全國前三位的本土產(chǎn)品品牌。市場人員素質(zhì)單一＊填補(bǔ)熟悉品牌運(yùn)作人才的短缺＊在人力資源的各環(huán)節(jié)改進(jìn)措施配合品牌運(yùn)作＊在企業(yè)文化宣傳中融入品牌的內(nèi)涵品牌使用效率形成明確的品牌戰(zhàn)略并加以實施第二十五頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向資源資本資源提高財務(wù)管理效率在全國同行中成為財務(wù)管理方面的標(biāo)桿企業(yè)。缺乏高績效的財務(wù)管理人員和資本運(yùn)營人才＊制定引進(jìn)優(yōu)秀財務(wù)管理人才和醬運(yùn)作人才的五年規(guī)劃＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進(jìn)工作以使規(guī)劃落實＊現(xiàn)有財務(wù)管理和資本運(yùn)作人才水準(zhǔn)提高工程。資本運(yùn)作平臺的搭建五年內(nèi)建立2－3個上市平臺和至少1個資金在50億以上的資金運(yùn)作平臺第二十六頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向企業(yè)家＊企業(yè)家＊企業(yè)家素質(zhì)改進(jìn)＊強(qiáng)調(diào)企業(yè)家素質(zhì)的12個方面的全面提升＊企業(yè)家在12個方面的素質(zhì)缺乏＊制定引進(jìn)優(yōu)秀財務(wù)管理人才和醬運(yùn)作人才的五年規(guī)劃＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進(jìn)工作以使規(guī)劃落實＊現(xiàn)有財務(wù)管理和資本運(yùn)作人才水準(zhǔn)提高工程。＊高層管理團(tuán)隊＊高層團(tuán)隊整體素質(zhì)改進(jìn)＊高層團(tuán)隊的職業(yè)化＊12個方面素質(zhì)的全面提升＊培養(yǎng)30個－50個企業(yè)高層管理后備人才＊高層團(tuán)隊的職業(yè)化缺乏＊缺乏12個方面的素質(zhì)＊企業(yè)高層管理后備人才不足＊建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略＊實施企業(yè)家外部引進(jìn)戰(zhàn)略＊強(qiáng)化企業(yè)家培訓(xùn)第二十七頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向＊產(chǎn)品＊先進(jìn)生產(chǎn)方式的形成＊存貨控制＊全國一流＊生產(chǎn)部門人員素質(zhì)不足＊建立存貨控制，成本核算，生產(chǎn)流程等專業(yè)人才體系＊建立針對存貨控制，成本核算，生產(chǎn)管理專業(yè)人才的薪酬考核本體系。＊在企業(yè)文化中營造成本意識。＊成本控制＊全國一流＊生產(chǎn)管理制度＊全國一流＊生產(chǎn)流程＊全國一流第二十八頁，共二百四十八頁。續(xù)前表戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向產(chǎn)品＊科研＊科研戰(zhàn)略＊科研領(lǐng)先＊科研人事管理制度不完善＊高層團(tuán)隊的職業(yè)化缺乏＊缺乏12個方面的素質(zhì)＊企業(yè)高層管理后備人才不足＊制定引進(jìn)優(yōu)秀財務(wù)管理人才和醬運(yùn)作人才的五年規(guī)劃＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進(jìn)工作以使規(guī)劃落實＊現(xiàn)有財務(wù)管理和資本運(yùn)作人才水準(zhǔn)提高工程。＊建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略＊實施企業(yè)家外部引進(jìn)戰(zhàn)略＊強(qiáng)化企業(yè)家培訓(xùn)＊科研管理體系＊全國一流＊科研人才＊全國一流＊科研效率＊全國一流＊科研投入＊占銷售額10％或10％以上第二十九頁，共二百四十八頁。第3節(jié)人力資源管理角色與責(zé)任的承擔(dān)1人力資源管理要承擔(dān)4種新角色隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來主要有四個方面如表1－5所示。＊戰(zhàn)略伙伴＊專家（顧問）＊員工的服務(wù)者＊變革的推動者表1－5人力資源管理者在組織中的新角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴＊企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案＊將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）＊運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢＊提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工的服務(wù)者＊與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持＊提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動者＊參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組，組織裁員，業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐＊提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程第三十頁，共二百四十八頁。2企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔(dān)對企業(yè)的人力資源管理責(zé)任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任；三是如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務(wù)就是：如何推動，幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任（如圖1－9所示）。高層管理者的角色與責(zé)任高層管理者的角色與責(zé)任人力資源部門的角色與責(zé)任員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，隨擔(dān)人力資管理責(zé)任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者，人力資源政策的制定者，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)者，人力資源政策導(dǎo)向的把握者，自我管理者現(xiàn)有直線職能管理體帛下，各中心，部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書．咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者．人力資源管理人員的專業(yè)化由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約，團(tuán)隊管理，學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織．職業(yè)生涯管理，跨團(tuán)隊跨職能的合作。圖1－9企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖第三十一頁，共二百四十八頁。3人力資源管理者的素質(zhì)人力資源管理者要扮演好新的角色，履行新的職責(zé)應(yīng)具備什么樣的能力呢？美國密根大學(xué)商學(xué)院教授懷恩.布萊克班克（waynebrockbank）博士通過問卷調(diào)查，對7000多個樣本進(jìn)行分析得出新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型如圖1－10所示，人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)如圖1－11所示。

個人魅力＊人際技巧＊溝通＊說服力戰(zhàn)略貢獻(xiàn)＊文化管理＊戰(zhàn)略決策＊快速變革＊市場導(dǎo)向HR實施＊價值鏈＊核心價值觀＊勞工關(guān)系

業(yè)務(wù)知識＊招募＊開發(fā)＊職位設(shè)計＊考核．薪酬圖1－10新一代HR管理者的素質(zhì)模型HR技術(shù)第三十二頁，共二百四十八頁。

個人魅力＊人際技巧＊溝通＊說服力戰(zhàn)略貢獻(xiàn)＊文化管理＊戰(zhàn)略決策＊快速變革＊市場導(dǎo)向

HR實施＊價值鏈＊核心價值觀＊勞工關(guān)系

業(yè)務(wù)知識＊招募＊開發(fā)＊職位設(shè)計＊考核．薪酬圖1－10新一代HR管理者的素質(zhì)模型HR技術(shù)1戰(zhàn)略貢獻(xiàn)市場導(dǎo)向戰(zhàn)略決策快速變革文化管理＊協(xié)助不同業(yè)務(wù)模塊的整合＊管理硬件設(shè)施和工作環(huán)境＊消除低附加值或是僚性的工作＊協(xié)助傳遞客戶信息＊確定業(yè)務(wù)策略的核心問題＊為業(yè)務(wù)問題提供不同的備選方案＊為業(yè)務(wù)決策提供智力支持＊為業(yè)務(wù)決策提供前性建議＊對業(yè)務(wù)未來的設(shè)想確定變革方向＊鼓勵變革并使之提早發(fā)生＊注重如何提高決策速度＊推動變革＊為變革提供各種資源（金錢，信息，人）＊管理變革過程培訓(xùn)要適應(yīng)變革要求＊從文化入后改變業(yè)務(wù)內(nèi)部文化要滿足外部客戶的需要＊確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的文化＊構(gòu)造令員工興奮的文化＊HR管理要符合組織文化＊鼓勵經(jīng)理和員工的行為符合組織文化圖1－11人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)第三十三頁，共二百四十八頁。企業(yè)案例美國通用電氣公司（CE）根據(jù)人力資源管理者所承擔(dān)的責(zé)任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質(zhì)（COMPETENCY）模型（見圖1－12）個性特質(zhì)＊精通業(yè)務(wù)＊業(yè)務(wù)敏銳性＊顧客導(dǎo)向＊外部關(guān)系個性特質(zhì)＊GE的領(lǐng)導(dǎo)價值觀＊可信＊判斷力＊勇氣精通HR專業(yè)＊組織設(shè)計＊員工與遂選與配置＊考評與薪酬＊輔導(dǎo)與咨詢＊雇員關(guān)系＊溝通掌控流程＊關(guān)注質(zhì)量＊倡導(dǎo)變革＊流程導(dǎo)向＊便利圖1－12人力資源經(jīng)理素質(zhì)模型圖第三十四頁，共二百四十八頁。第4節(jié)傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向＊從事務(wù)性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理。傳統(tǒng)人事管理局限于考勤，績效考核，薪資福利等事務(wù)性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定，執(zhí)行，中高層主管的選據(jù)甄選，員工的教育．培訓(xùn)．生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃等，通過前瞻性的工作完成關(guān)鍵員工的選．用．育．留，以人力資源的不斷增值實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。＊從管理中心轉(zhuǎn)向服務(wù)中心。人力資源管理將不再是審批式管理，對其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的產(chǎn)出，看是否提供了足夠的人力資源管理產(chǎn)品，為企業(yè)各個部門及核心價值鏈創(chuàng)造了附加價值。＊從經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)向職業(yè)化管理。原有管理體制各層級責(zé)任不明確，專業(yè)性不強(qiáng)，未來管理模式應(yīng)明確各部門角色定位，各職位職責(zé)和管理權(quán)限，流程，在此基礎(chǔ)上激勵個人能力的充分發(fā)揮，促進(jìn)個人及組織的職業(yè)化水平。通過以上轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源管理的存在價值＿“促進(jìn)人力資本的不斷增值，為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障“。如圖1－13所示。人力資源經(jīng)驗技術(shù)決竅技能創(chuàng)造性公司智力資產(chǎn)程序方法發(fā)明文件流程圖紙數(shù)據(jù)庫設(shè)計知識產(chǎn)權(quán)專利版權(quán)高標(biāo)商業(yè)秘密圖1－13人力資源向企業(yè)智力資本轉(zhuǎn)化第三十五頁，共二百四十八頁。某企業(yè)人力資源部職能轉(zhuǎn)型案列某企業(yè)為了配合人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，將人力資源部的定位從事審批性機(jī)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)人力資源委員會秘書機(jī)構(gòu)，承擔(dān)兩項職能，一是為集團(tuán)人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在集團(tuán)人力資源委員會授權(quán)下承擔(dān)日常人力資源管理與監(jiān)督職責(zé)。未來人力資源部及其職員的價值將取決于其職業(yè)化水平與能力。原有職能調(diào)整后職能＊負(fù)責(zé)執(zhí)行＜部門通用工作標(biāo)準(zhǔn)＞＊負(fù)責(zé)集團(tuán)人才的招聘與引進(jìn)＊負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源開發(fā)＊負(fù)責(zé)建立崗位績效評價體系＊負(fù)責(zé)薪酬體系的管理＊負(fù)責(zé)企業(yè)榮動合同的管理＊負(fù)責(zé)企業(yè)保險管理＊負(fù)責(zé)企業(yè)的教育培訓(xùn)管理＊負(fù)責(zé)勞動保護(hù)用品（含工作服），保健費，防寒防凍費，防暑降溫費等勞動資源的管理。＊負(fù)責(zé)員工待崗中心的管理＊負(fù)責(zé)申辦員工因公出國考察的記照及簽證手續(xù)管理。＊研究和初步擬訂集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，基本方針，政策和制度，并報集團(tuán)人力資源委員會審議＊建立集團(tuán)人力資源管理體系，維護(hù)并保證人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同運(yùn)作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力資源管理對外關(guān)系。＊匯總，綜合人力資源管理各項信息，分析處理相關(guān)問題，提出解決意見與建議＊搭建公共人力資源平臺，統(tǒng)一配置人力資源＊指導(dǎo)各中心開展人力資源管理工作，落實集團(tuán)人力資源方針，政策和制度＊承擔(dān)企業(yè)勞動合同．保險，因公出國手續(xù)辦理，職業(yè)指導(dǎo)中心日常管理等集團(tuán)事務(wù)性管理工作。第三十六頁，共二百四十八頁?；谀芰Φ娜肆Y源開發(fā)與管理體系*構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)*人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型*人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊*基于能力的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行方式*基于能力的人力資源管理制度體系及相互關(guān)系*人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)第二章第三十七頁，共二百四十八頁。第1節(jié)構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中,深刻認(rèn)識到新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構(gòu)建,要立足于兩個基點:一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求,對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)整合與管理,見圖2-1；二是要在對人性的深刻理解（見圖2－2）及人才價值本位的基礎(chǔ)上，成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖2－3）。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)構(gòu)建使命追求核心能力績效目標(biāo)組織員工的核心專長與技能人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)使命宣言核心價值觀成功關(guān)鍵核心競爭力KPI指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財力指標(biāo)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)流程行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格素質(zhì)模型人才類型人力資源系統(tǒng)框架（制度．機(jī)制．流程，技術(shù)）基于能力的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)（六大模塊）人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進(jìn)圖2－1基于能力的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建與整合模型第三十八頁，共二百四十八頁。處罰淘汰合理競爭宣傳教育損人利已合法利已敬業(yè)精神職業(yè)道德無私奉獻(xiàn)員工人數(shù)變化數(shù)三種人性假設(shè)需淘汰的人數(shù)宣傳典型圖2－2人性假設(shè)模型：“合法利已“

和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師何凡新先生在咨詢實踐過程中，在對大量調(diào)查資料分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)提出了人性的正態(tài)分布假設(shè)模型。所謂人性的正態(tài)分布假設(shè)模型。所謂人性的正態(tài)分布假設(shè)模型是指企業(yè)有三種人，一是損人利已者；二是合法利已者；三是無私奉獻(xiàn)者，三種類型的人在企業(yè)內(nèi)部呈正態(tài)分布，其中合法利已者居多（見圖2－2）?！昂戏ɡ选熬褪莻€人通過合法和企業(yè)允許的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。合法利已是企業(yè)營造人才競爭環(huán)境的人性基礎(chǔ)。合法利已的人性假設(shè)，尊重合法框架下的利益追求，講究合理，合情的利益調(diào)節(jié)方式，通過規(guī)章制度的形式為各類員工的職業(yè)發(fā)展提供上升通道和利益保證，使企業(yè)發(fā)展和個人需要的滿足得到最好的結(jié)合?！昂戏ɡ选耙笃髽I(yè)實行法治，盡量使每一項工作都能做到有法可依，執(zhí)第三十九頁，共二百四十八頁。法必嚴(yán)，對于每一位員工來說，“合法利已“的同義語就是員工通過不斷提高自身的專業(yè)技能與工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，同時也得到企業(yè)合理的價值回報。因此，企業(yè)要為員工建立分層分類的職業(yè)發(fā)展通道，其目的是要對企業(yè)中的處于不同職位中的員工營造不同的競爭環(huán)境和人才激勵模式，為企業(yè)針對不同層級不同工作類別的員工進(jìn)行有針對性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎(chǔ)，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標(biāo)準(zhǔn)，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報員工創(chuàng)造公正公平的價值提供基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者高級專家專家業(yè)務(wù)骨干有經(jīng)驗者初做者圖2－3員工職業(yè)發(fā)展通道筒圖第四十頁，共二百四十八頁。第2節(jié)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型企業(yè)的使命追求需要落實到企業(yè)文化中去，依靠企業(yè)的力量來反映企業(yè)對員工的要求，同時從思想上影響和整合員工的個人需求與自我實現(xiàn)的目標(biāo)。企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系得以整合，從而真正實現(xiàn)企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統(tǒng)。人力資源開發(fā)與管理體系是由人力資源管理技術(shù)，人力資源管理制度，人力資源管理機(jī)制和人力資源管理流程四部分有機(jī)構(gòu)成的。企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)求使命。人力資源開發(fā)與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)追求使命。人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，它是企業(yè)人力資源管理的制度建設(shè)，機(jī)制的引入，業(yè)務(wù)流程的梳理，技術(shù)方法的創(chuàng)新等各方面的綜合體現(xiàn)。其核心是價值評價，價值分配，其最高境界是文化管理。見圖2－4。使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)核心能力價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程圖2－4企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型第四十一頁，共二百四十八頁。1人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱支撐企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)運(yùn)作需要四大支柱，它們的作用如圖2－5所示。制度：科學(xué)化．系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威。機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制，激勵機(jī)制。流程：以客戶為導(dǎo)向建立人才資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程懷企業(yè)其他核心流程的關(guān)系。技術(shù)：研究．引進(jìn)．創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提人力資源開發(fā)與管理效率。使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)核心能力價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程圖2－5人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱四大支柱第四十二頁，共二百四十八頁。2企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的核心是人力資源價值鏈管理人力資源的價值鏈包括：價值創(chuàng)造．價值評價．價值分配。首先，要依據(jù)戰(zhàn)略對價值貢獻(xiàn)進(jìn)行排序；其次要基于人才價值本位建立價值評價機(jī)制與工具；再次依據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行價值分配。三者的關(guān)系，如圖2－6所示使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程創(chuàng)造要素的價值定位＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合＊知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素＊依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序價值創(chuàng)造價值評價價值分配基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具＊以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)＊以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)＊以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)＊以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改時系統(tǒng)＊以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式＊多種價值分配形式：機(jī)會．職權(quán)．工資．獎金，紅利．股權(quán)．信息．分享．認(rèn)可．學(xué)習(xí)＊分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊＊分享報酬體系的建立＊兩金工程（“金手銬““金飯碗“）＊報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異＊確定富有競爭力的報酬水平＊核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享圖2－6企業(yè)人力資源價值鏈管理第四十三頁，共二百四十八頁。3人力資源管理的最高境界是文化管理企業(yè)通過勞動合同與員工建立勞動約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約。文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。文化管理是人力資源管理的最高境界。牽引員工從他律管理到自律管理，即實現(xiàn)員工自我開發(fā)與管理，如圖2－7所示。使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程人辦資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）圖2－7人力資源管理的最高境界第四十四頁，共二百四十八頁。第3節(jié)人力資源開發(fā)與管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊筆者認(rèn)為，中國許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)不是基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建，而是單純問題為導(dǎo)向，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能辨證施診，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。我們在企業(yè)咨詢的過程中提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)與管理體系，這一系統(tǒng)主要由六大業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成，其核心是以能力為基礎(chǔ)的分層分類的任職資格體系，如圖2－8所示

組織戰(zhàn)略面向戰(zhàn)略基于流程權(quán)責(zé)明確以KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場業(yè)績，能力的薪酬管理系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計系統(tǒng)分層分類的任職資格體系圖2－8以任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)第四十五頁，共二百四十八頁?；谀芰Φ娜肆Y源規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略決定人力資源的配置．儲備和開發(fā)。人力資源規(guī)劃是建立在對現(xiàn)有人力資源盤點和人力資源供求分析的基礎(chǔ)上的，按照企業(yè)任職資格等級劃分及人才能力與不質(zhì)要求，對支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需的人力資源數(shù)量，結(jié)構(gòu)和素質(zhì)時行預(yù)測及制定配置計劃。人力資源規(guī)蚜是由一系列人力資源規(guī)劃模型來實現(xiàn)的。職業(yè)素質(zhì)評價系統(tǒng)企業(yè)從組織戰(zhàn)略．客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在的素質(zhì)時行深入分析，形成各類員工的勝任素質(zhì)模型，以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)，真正做到選合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。職業(yè)化行為評價系統(tǒng)企業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是對高績效員工行的分析，總結(jié)和提炬，源于工作，并依據(jù)未來企業(yè)戰(zhàn)略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷是高專業(yè)技能與核心專長，并通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，推動企業(yè)員工的職業(yè)化進(jìn)程。以KPI指標(biāo)核心的績效管理系統(tǒng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)與計劃，績效監(jiān)控，績效考核及考核結(jié)果應(yīng)子模塊組成。企業(yè)高層依據(jù)戰(zhàn)略明確其成功關(guān)鍵因素，并落實到KPI批螵上作為企業(yè)常規(guī)績效指標(biāo)；企業(yè)通過經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題與“短板“，明確階段性改進(jìn)績效指標(biāo)落實到每個員工的行為改進(jìn)計劃與考核中去。高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層員工的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。第四十六頁，共二百四十八頁?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)是以任職資格體系和薪點帛為基礎(chǔ)，設(shè)計員工工資，資金和福利調(diào)整方工的系統(tǒng)。工資按固定工資與浮動工資形式支付。固定工資與員工任職資格晉升掛鉤，浮動工資與階段性業(yè)績掛鉤；獎金與年終企業(yè)盈利狀況掛銫；福利與員工年終績效考評掛鉤?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點是短期激勵與長期激勵相結(jié)合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現(xiàn)；長期激勵通過調(diào)整員工薪點（分配權(quán)），固定工資．福利待遇及員工持股計劃形式等來實現(xiàn)?；诼殬I(yè)能力發(fā)展的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)基于職業(yè)能力發(fā)展的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是一套通過企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)對各類員工所需知識．技能的要求，設(shè)計各職類人員所需課程．教學(xué)方法與教材；同時員工按照任職資格體系提供的職業(yè)通道及任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，規(guī)劃自身的職業(yè)能力發(fā)展計劃；企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)依據(jù)企業(yè)人資源規(guī)劃的要求結(jié)合員工職業(yè)能力發(fā)展需求，制定企業(yè)階段性培訓(xùn)計劃開展培訓(xùn)活動的系統(tǒng)。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力懷員工職業(yè)能力發(fā)展相結(jié)合，將立春睦業(yè)戰(zhàn)略性人才懷解決現(xiàn)產(chǎn)工作中問題與“短板“結(jié)合在一起，避免了企業(yè)培訓(xùn)中的盲目與浪費。以上人力資源開發(fā)與管理的六大子系統(tǒng)，雖然各自都有其特殊的功能，在人力資源開發(fā)與管量中發(fā)揮各自獨特的作用，但是它們又是相互關(guān)聯(lián)，，互相兼容的有機(jī)整體。如果企業(yè)能夠有計劃地規(guī)劃設(shè)計這六大子系統(tǒng)，并使之聯(lián)起來，這個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的效果就能達(dá)到大于各子充單獨運(yùn)作之和的效果。當(dāng)然，各子系統(tǒng)也能在對其運(yùn)行環(huán)境作適當(dāng)調(diào)整后單獨運(yùn)行，并在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動中發(fā)揮各自獨特的作用。第四十七頁，共二百四十八頁。第4節(jié)基于能力的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行方式企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)是要實現(xiàn)人資本增值，即使員工做好工作，提升能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。企業(yè)要實現(xiàn)人力資本增值，就要持續(xù)做好人才的選．用．育．留工作；要做好人才的選．用．育．留工作就必須有效地開展招聘管理．調(diào)配管理，績效管理．薪酬管理．培訓(xùn)管理和晉升管理等。要做好人力資源的各項開發(fā)與管理工作需要有一整套科學(xué)．系統(tǒng)的人力資源管理體系，即要有職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)．人力資源規(guī)劃系統(tǒng)．潛能評價系統(tǒng)．績效考核系統(tǒng)．薪酬管理系統(tǒng)和培訓(xùn)系統(tǒng)。如圖表2－9所示職業(yè)化行為能力評價體系1．劃分職類．職種．職級2．確立各類各級任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)3．建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計劃）1．分析未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量．結(jié)構(gòu)．素質(zhì)）2．確定人力資源補(bǔ)充．調(diào)查．素質(zhì)提方案。潛能評價體系1．確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2．提出戰(zhàn)略性改善路徑。培訓(xùn)體系1．依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系。2．結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃薪酬體系1．制定價值分配基本原則和工資政策。2．確定價值等級．工資結(jié)構(gòu)和支付方式?？己梭w系1．確定各中心，各部門KPI指標(biāo)。2．制定考核制度（方式．方法及應(yīng)用）選用育留人力資源增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作招聘管理晉升管理培訓(xùn)管理調(diào)配管理考核管理薪酬管理確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定培訓(xùn)原則和方式方法確定職閏標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)外部競爭性，內(nèi)部公平性依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展提供跑道．等級和晉升辦法素質(zhì)能力測評基于KPI的業(yè)績測評圖2－9基于能力的人力資源管理體系運(yùn)行方式第四十八頁，共二百四十八頁。

第5節(jié)基于能力的人力資源管理制度體系及相互關(guān)系人力資源開發(fā)與管理作為一項系統(tǒng)工程，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間并不是彼此孤立，而是相互銜接、相互支持、相互驅(qū)動．形成—個有機(jī)整體、見圖2一10所示：要發(fā)揮好人力資源管理體系的基本功能，就必須圍繞人力資源開發(fā)與管理主流程的各個環(huán)節(jié)，即選人、用人、育人、留人，建立起使入力資源開發(fā)與管理六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互街銜接配套、相互協(xié)同運(yùn)作的制度體系。職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)的有關(guān)制度是人人資源開發(fā)與管理制度體系的樞紐，也是基于能力的人力資源開發(fā)與管理制度體系的基礎(chǔ)，它包括：任職資格等級制度、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)手冊、職位說明書匯編、職業(yè)發(fā)展汁劃管理制度及相關(guān)制度實施細(xì)則等。制度間的關(guān)系：基于組織和流程編寫的職位說明書是企業(yè)對職位進(jìn)行分層分類的基礎(chǔ)，在對職位進(jìn)行分層分類的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)的任職資格等級體系和制度，它們是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的框架性文件，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是建立在任職資格等級體系框架基礎(chǔ)上的，如人力資源規(guī)劃中的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析、不同類別員工的素質(zhì)提出計劃，就是按此分類的；薪酬體系中的酮資空間與類別沒汁；培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)課程設(shè)計均是以此框架設(shè)計的。任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)戰(zhàn)略對各類人才的知識、技能、經(jīng)驗等的素質(zhì)要求。如果說任職資格等級的分層分類是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理“建設(shè)大廈”的框架的話，任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)就是這座企業(yè)”建筑大廈”的磚瓦與墻體，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是在任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)條件下，構(gòu)建引己的功能，如薪酬設(shè)計中的價值評估，就是依據(jù)各職類職種的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職種價值評估的；職業(yè)素質(zhì)評價也是按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立素質(zhì)模型的：培訓(xùn)課程內(nèi)容沒汁的依據(jù)山是任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)中的知識點、技能要求與經(jīng)驗要求等；任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)員工招聘、績效考核過程中經(jīng)常使用的標(biāo)準(zhǔn)。第四十九頁，共二百四十八頁。招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配晉升（留人）價值分配考核評價考試認(rèn)證業(yè)務(wù)依據(jù)能力依據(jù)調(diào)資加薪依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)考核方式提供分配方式薪酬等級確定依據(jù)考試認(rèn)證方法考試依據(jù)培訓(xùn)方法課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）考核評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)提供工作標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)定義與描述人力資源規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃計劃素質(zhì)模型素質(zhì)詞典職業(yè)化行為評體系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，克立晉升途徑測評管理辦法職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃課程設(shè)置培訓(xùn)制度能力測評方法能力測評內(nèi)容考核制度KPI指標(biāo)薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)需實現(xiàn)的功能需編制的制度制度的支撐關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊業(yè)務(wù)流程順序業(yè)務(wù)實現(xiàn)的目標(biāo)與反饋圖2－10基于能力的人力資源管理的制度體系及相互關(guān)系第五十頁，共二百四十八頁。第6節(jié)人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)人力資源開發(fā)與利用的效益最終體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與對企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)上，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織模式，組織模式?jīng)Q定人力資源配置。戰(zhàn)略目標(biāo)必須落實到財務(wù)指標(biāo)上和非財務(wù)指標(biāo)上。各類量化指標(biāo)可分為先行指標(biāo)和后滯指標(biāo)，先行指標(biāo)導(dǎo)致后滯指標(biāo)的變化。先行指標(biāo)的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。員工行為方式能否滿足組織要求和標(biāo)準(zhǔn)，取決于員工素質(zhì)是否符合從業(yè)所需任職資格要求。如圖2－11所示。企業(yè)員工任職能力的提升有利于企業(yè)組織核心能力的形成，企業(yè)組織的核心能力提升決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源開發(fā)與利用效益的評價要與企業(yè)經(jīng)營績效的評價相銜接，它是從戰(zhàn)略實施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職業(yè)化行為能力評價的過程。企業(yè)績效改進(jìn)的過程應(yīng)從員工職業(yè)化行為能力的缺陷與不足開始，通過改進(jìn)員工的行為能力提高組織效率，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。素質(zhì)要求行為能力行為方式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程業(yè)務(wù)運(yùn)作模式非財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)

員工任職資格要求

組織目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)＊動機(jī)＊個性＊興趣＊知識＊技能＊經(jīng)驗＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊客戶＊內(nèi)部經(jīng)營＊學(xué)習(xí)與成長＊收入＊利潤＊成本績效改進(jìn)績效評價圖2－11人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)第五十一頁，共二百四十八頁?；趹?zhàn)略的任職資格系統(tǒng)*什么是任職資格＊任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力＊任職資格系統(tǒng)的基本框架＊任職資格系統(tǒng)設(shè)計的方法＊員工職業(yè)發(fā)展通道與級別角色定義＊任職資格管理第3章第五十二頁，共二百四十八頁。第1節(jié)什么是任職資格為了更好地理解什么是企業(yè)的任職資格，我們在給任職資格定義之前，先了解一下現(xiàn)實中一些企業(yè)的任職資格劃分實例。案例一某企業(yè)為了支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的展開，決定構(gòu)建新的人力資源開發(fā)與管理體系，構(gòu)建新的人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)是任職資格系統(tǒng)的建立，建立任職資格系統(tǒng)從任職資格劃分開始。于是該企業(yè)將現(xiàn)有2000多個職閏劃分為5個職類，21個職種．4個職層。具體職類．職種．職層劃分見圖3－1。

職類職種職層薪等管理類專業(yè)類市場類技術(shù)類作業(yè)類管理經(jīng)營執(zhí)行計劃統(tǒng)計財務(wù)金融人力資源安全管理專項研究專項管理物資采購營銷營銷支持銷銷研發(fā)設(shè)計質(zhì)量管理工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)技工操作工核心層121110中堅層9876骨干層54基礎(chǔ)層321職位圖3－1某企業(yè)任職資格劃分圖第五十三頁，共二百四十八頁。案例二某企業(yè)在對任職資格進(jìn)行了劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同職類的工作性質(zhì)特點，以職類為單位對任職角色進(jìn)行劃分，如專業(yè)類從低級向高級依次將任職角色劃分為四級職員．本級職員．二級職員．一級職員．高級職員和資深職員六個層級的任職角色。見表3－1。表3－1某企業(yè)任職角色劃分表職類職層職等管理類專業(yè)類市場類技術(shù)類作業(yè)類核心層12董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產(chǎn)業(yè)企業(yè)正（副）總經(jīng)理1110資深職員中堅層9企業(yè)公司總部各職能部長．副部長．各成員企業(yè)總經(jīng)理．各區(qū)域辦事處主任．產(chǎn)業(yè)企業(yè)各部門經(jīng)理等資深職員資深職員高級職員8資深職員資深職員高級職員7高級職員高級職員高級職員6高級職員高級職員高級職員骨干層5執(zhí)行層管理者執(zhí)行層管理者一級職員二級職員一級職員二級職員一級職員二級職員一級技工二級技工4基礎(chǔ)層3三級職員三級職員三級職員二級技工2三級職員三級職員三級職員三級技工1四級職員四級職員四級職員三級技工

不同的任職角色需要具備與其所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)要求相應(yīng)的知識．技能和經(jīng)驗等，才能任工作，并產(chǎn)生應(yīng)有的績效。這種任職角色的素質(zhì)要求，就是所謂任職資格。第五十四頁，共二百四十八頁。1任職資格定義上述案例說明，任職資格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識．經(jīng)驗．技能．素質(zhì)與行為之總和。其具體內(nèi)容如圖3－2所示。*知識結(jié)構(gòu)－學(xué)歷背景－廣度與深度＊知識與經(jīng)驗的互補(bǔ)性*技能2*技能結(jié)構(gòu)－人際關(guān)系技能－解決問題的能力－協(xié)作能力－信息管理能力－學(xué)習(xí)能力－其他特殊技能*素質(zhì)3*個性＊價值觀＊內(nèi)驅(qū)力*行為4*行為模塊＊行為要項*行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和*知識與經(jīng)驗1任職資格＊知識與經(jīng)驗＊技能＊素質(zhì)＊行為相同或相似性圖3－2任職資格定義第五十五頁，共二百四十八頁。2與任職資格相關(guān)的概念關(guān)于任職資格的要領(lǐng)目前尚無統(tǒng)一定義，它與職類．職種．職層．職等，職級，職位密切相關(guān)，為了在實踐中便于操作，我們對上述要領(lǐng)作了如下界定，見表3－2任職資格相關(guān)要領(lǐng)表，形成了和君創(chuàng)業(yè)獨特的與任職資格相關(guān)的概念體系。3－2任職資格相關(guān)概念表用語定義職類是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的資格條件的種類．承擔(dān)的職責(zé)．績效標(biāo)準(zhǔn)，薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其他職位的分工匯報關(guān)系相同或相似職種對同職類職閏進(jìn)行細(xì)分歸并而成，這些職位分別承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊功能與責(zé)任職層將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔(dān)職責(zé)大小的差異程度進(jìn)行分層歸并而成。這些職位在績效標(biāo)準(zhǔn)．薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關(guān)系存在差異。職等／職極運(yùn)用于薪酬體系中的概念，職等與職級區(qū)間的確定要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略．企業(yè)規(guī)模．支付能力．人力資源現(xiàn)狀等因素確定職位是一系列工作／任務(wù)的集合。職位強(qiáng)調(diào)的是以“事“為中心，而不是擔(dān)任該職位的“人“第五十六頁，共二百四十八頁。第2節(jié)任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力1任職資格要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求改革開放以來，中國企業(yè)面臨的發(fā)展機(jī)會是空前。企業(yè)在機(jī)會面前總是不斷地制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略，力圖抓住大機(jī)會。但是中國的多數(shù)企業(yè)面對機(jī)會，有了戰(zhàn)略卻往往力不從心，戰(zhàn)略目標(biāo)定得很高，卻常常落空，究其原因，多數(shù)企業(yè)不是因為資金不足，政府支持不到位等資源不足而使戰(zhàn)略落空的，而是這些企業(yè)缺乏相慶的人力資源和經(jīng)營管理能力，缺乏與競爭對手相比拼的核心能力。企業(yè)如何形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心能力，核心能力的源泉在哪里？這是關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關(guān)鍵問題。企業(yè)的核心能力來自企業(yè)獨特的經(jīng)營運(yùn)作方式和員工所必須具備的核心技能與專長。規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式．業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)；按業(yè)務(wù)規(guī)范帛定的企業(yè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)以及在此基礎(chǔ)上派生出的企業(yè)員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的保證。企業(yè)要提升自身的核心能力以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，就必須及時規(guī)范企業(yè)的組織模式，即業(yè)務(wù)動作模式．業(yè)務(wù)流程．組織結(jié)構(gòu)及員工行為標(biāo)準(zhǔn)，并按照員工任職資格要求選人．用人．育人和留人。讓具備適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進(jìn)入合適的崗位，發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣的企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，企業(yè)才能不斷地改善績產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略作了大的調(diào)整或重新制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)組織需作相應(yīng)的調(diào)整或變革，員工的任職資格體系和標(biāo)準(zhǔn)也須相慶的變動和提高。如圖3－3所示。第五十七頁，共二百四十八頁。素質(zhì)要求行為能力行為方式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程業(yè)務(wù)運(yùn)作模式非財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)

原任職資格要求

原組織模式

原企業(yè)戰(zhàn)略＊動機(jī)＊個性＊興趣＊知識＊技能＊經(jīng)驗＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊客戶＊內(nèi)部經(jīng)營＊學(xué)習(xí)與成長＊收入＊利潤＊成本任職資格要求提升組織變革新戰(zhàn)略素質(zhì)要求行為能力行為方式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程業(yè)務(wù)運(yùn)作模式非財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)

原任職資格要求

原組織模式

原企業(yè)戰(zhàn)略＊動機(jī)＊個性＊興趣＊知識＊技能＊經(jīng)驗＊工作活動＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊客戶＊內(nèi)部經(jīng)營＊學(xué)習(xí)與成長＊收入＊利潤＊成本企業(yè)核心能力的提升實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略圖3－3任職資格與組織模式．企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖第五十八頁，共二百四十八頁。2企業(yè)核心能力是職類職種能力均衡發(fā)展的結(jié)果企業(yè)核心能力的形成是建立在任職資格體系中各職類職種職位能力的均衡發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)檢點自身經(jīng)營能力不足時需以職類，職種，職位，職層為單位進(jìn)行，逐一找出它們中的題點并加以改進(jìn)。（見圖3－4）3－4任職資格體系企業(yè)的核心能力管理能力管理服務(wù)能力市場營銷能力技術(shù)能力作業(yè)能力經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計人力資源財經(jīng)文化管理商務(wù)文化管理質(zhì)檢質(zhì)?，F(xiàn)場技術(shù)研發(fā)專項技術(shù)技工輔助工職類職種職位職位體系能力的均衡發(fā)展能力相對穩(wěn)定能力靈活變化第五十九頁，共二百四十八頁。

圖3－4說明任職資格要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求。任職資格如何體同企業(yè)核心能力？企業(yè)的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應(yīng)戰(zhàn)略要求的知識．技能和經(jīng)驗等；素質(zhì)要求是指適合從事某一職類．職種．職位．職層任職要求的人的動機(jī)．個性．興趣與偏好．價值觀．人生觀等等。從事不同職類．職種．職層的工作的人所需的素質(zhì)要求與行為能力是不同的，如技術(shù)類工作的性質(zhì)與特點，工作方式與方法同營銷類工作的性質(zhì)與特點，工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術(shù)類工作的員工素質(zhì)要求，行為能力要求與從事類工作的員工的素質(zhì)要求．行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種．職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應(yīng)該相同，這樣便于同職種內(nèi)員工的職位調(diào)配．輪換和工作協(xié)同等。同一職類．職種的任職資格要求在企業(yè)戰(zhàn)略相對不變的情況下，相對保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類．職種的任職資格要求基礎(chǔ)上，隨組織機(jī)構(gòu)調(diào)整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進(jìn)行若干特定的要求。企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理中要注重各職類．職種．職層員工能