北學(xué)寫作包-1 .郵件大事記

12級(jí)企管申碩論文答辯日期：2015-12-2姓名：黃雋學(xué)號(hào)：S1247124論文名稱：論如何保證HRBP落地執(zhí)行的有效性目錄一二三自我介紹論文結(jié)構(gòu)研究背景四研究方法五研究?jī)?nèi)容六論文結(jié)論七論文創(chuàng)新點(diǎn)和不足自我介紹姓名：黃雋專業(yè)：企業(yè)管理學(xué)歷：本科（貴州大學(xué)公共事業(yè)管理&國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易）工作履歷：2007年畢業(yè)以來(lái)一直從事人力資源管理工作，有8年以上的人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有5年多HRBP工作經(jīng)驗(yàn)，在人力資源管理的招聘、薪酬福利、員工關(guān)系、績(jī)效考核模塊由豐富的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。論文結(jié)構(gòu)什么是HRBP？HRBP（HumanResourceBusinessPartner,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP是業(yè)務(wù)部門人力資源管理者，是業(yè)務(wù)部門管理者的合作伙伴，是人力資源部政策的執(zhí)行者，是業(yè)務(wù)需求管理者，HRBP比人力資源部更懂業(yè)務(wù)工作及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，比業(yè)務(wù)部門更懂人力資源管理的人力資源專家，具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和能力，在了解業(yè)務(wù)部門實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，致力于幫助業(yè)務(wù)部門提供定制化的人力資源解決方案，將公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略相統(tǒng)一，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。背景一背景三背景二背景四C公司HRBP職能建設(shè)的不成功HRBP職責(zé)不清晰；不成功的HRBP降低了組織效益；變革時(shí)間長(zhǎng)。跟風(fēng)建設(shè)HRBP的現(xiàn)象嚴(yán)重鑒于優(yōu)秀企業(yè)華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)HRBP的成功運(yùn)用，不少企業(yè)盲目跟風(fēng)建設(shè)。HRBP研究停留在理論研究、點(diǎn)式研究、人力資源轉(zhuǎn)型研究近年來(lái)，關(guān)于HRBP的研究越來(lái)越多，但是大多停留在理論上，強(qiáng)調(diào)人力資源如何變革，對(duì)HRBP缺乏系統(tǒng)性和建設(shè)性的研究。筆者對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的總結(jié)對(duì)理論和工作實(shí)踐的思考，總結(jié)出保證HRBP落地執(zhí)行有效性的12個(gè)維度背景研究背景研究方法

DiagramHRBP關(guān)于HRBP的理論研究；關(guān)于人力資源三支柱轉(zhuǎn)型的理論研究（主要是在微信公眾號(hào)：HR實(shí)名俱樂(lè)部是重要的信息來(lái)源）HRBP標(biāo)桿企業(yè)HRBP實(shí)踐研究（華為、騰訊、阿里巴巴）；HRBP實(shí)踐研究（筆者作為HRBP任職的N和C公司）HRBP將C公司的HRBP與N公司、騰訊、華為和阿里巴巴等優(yōu)秀公司的HRBP進(jìn)行對(duì)比研究，從而得出保證HRBP設(shè)置有效性的12個(gè)維度（鑒于C公司進(jìn)行HRBP職能設(shè)置過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題）。案例研究對(duì)比研究文獻(xiàn)研究研究?jī)?nèi)容第一章第二章第三章選題及研究背景

研究的意義文獻(xiàn)綜述HRBP的概念人力資源三支柱概念人力資源管理的相關(guān)理論（分工理論、馬斯洛需求層級(jí)理論）戰(zhàn)略人力資源管理；以客戶為導(dǎo)向的人力資源管理HRBP相關(guān)理論研究人力資源發(fā)展史人力資源發(fā)展的四個(gè)階段HRBP的起源及發(fā)展；人力資源管理的三支柱模型人力資源的四種角色第四、五、六章第七章第八章HRBP模式實(shí)踐研究標(biāo)桿企業(yè)HRBP模式的研究（華為、阿里巴巴、騰訊）N公司HRBP模式研究C公司HRBP模式研究如何保證HRBP模式落地執(zhí)行的有效性,從以下12個(gè)面保證HRBP設(shè)置的成功性(HRBP設(shè)置的目的、職能、角色、崗位職責(zé)、匯報(bào)線、權(quán)利、能力要求、績(jī)效考核、招聘來(lái)源、HRBP與業(yè)務(wù)單位的人員的配比、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展通道)結(jié)論與展望研究的主要結(jié)論（建設(shè)HRBP的12個(gè)維度）局限和不足對(duì)未來(lái)的展望備注：關(guān)于以上內(nèi)容，第三、四、五、六、七、八章節(jié)將在后續(xù)的PPT中作為重點(diǎn)講解。各章節(jié)內(nèi)容概要1HRBP產(chǎn)生的歷史背景2戴維.尤里奇三駕馬車?yán)碚?戴維.尤里奇人力資源四種角色理論4人力資源三支柱模型5華為、騰訊、阿里巴巴、N公司HRBP研究對(duì)比6C公司HRBP模式實(shí)踐研究研究?jī)?nèi)容早在1996年，學(xué)者Thomas就在《財(cái)富》雜志上發(fā)表文章質(zhì)疑人力資源部的價(jià)值，他認(rèn)為HR是一堆官僚機(jī)構(gòu)，沒(méi)有顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識(shí)。以下是列舉歷年來(lái)對(duì)人力資源部?jī)r(jià)值的被痛批的文章。HRBP產(chǎn)生的歷史背景(一）在2014年8月，同為管理大師的拉姆.查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了名為“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”的文章，這篇文章讓眾多CHO感到不安。簡(jiǎn)單概括來(lái)說(shuō)，HRBP產(chǎn)生的歷史背景是人力資源部的價(jià)值貢獻(xiàn)遭到質(zhì)疑拉姆.查蘭與戴維.尤里奇的“巔峰對(duì)話”1997年，人力資源管理大師戴維.尤里奇在其著作《人力資源冠軍：下一個(gè)議程——增加附加價(jià)值和交付成果》中提出人力資源“三駕馬車”和“四種角色”著名理論。在2014年8月，同為管理大師的拉姆.查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了名為“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”的文章，這篇文章讓眾多CHO感到不安。拉姆.查蘭發(fā)表的這篇文章主要想表達(dá)以下觀點(diǎn)：第一，企業(yè)的管理對(duì)HR的期望越來(lái)越高，人力資源管理沒(méi)有達(dá)到人們的預(yù)期；第二，認(rèn)為HR只能在“人才”領(lǐng)域做貢獻(xiàn)，人力資源從業(yè)人員沒(méi)有將自己的專業(yè)領(lǐng)域與真正的商業(yè)需求和業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來(lái)；第三，思考出色的CHO是什么樣子？具備人力資源專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，需要懂業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)的需求；第四，人力資源部要做變革，在HR職能的結(jié)構(gòu)上將其一分為二。一部分是行政人力資源，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)力和組織人力資源。拉姆.查蘭的文章引起業(yè)界強(qiáng)烈反響，引發(fā)廣泛的爭(zhēng)論，同為管理學(xué)大師戴維.尤里奇就爭(zhēng)論的焦點(diǎn)發(fā)表了自己的觀點(diǎn)：第一，認(rèn)為拉姆.查蘭的觀點(diǎn)簡(jiǎn)單粗暴，顯然不公平；第二，HR60%的中間階層正在努力學(xué)習(xí)如何驅(qū)動(dòng)組織，他們的工作并不受到領(lǐng)導(dǎo)的重視，在困難的情況下創(chuàng)造價(jià)值，只有20%的HR關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力；第三，認(rèn)為HR只在“人才”領(lǐng)域做貢獻(xiàn)，實(shí)際上限制了HR能夠和應(yīng)該創(chuàng)造的價(jià)值；第四，簡(jiǎn)單分拆人力資源部不是合理的做法，人力資源部的結(jié)構(gòu)應(yīng)該與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)保持一致；第五，再一次強(qiáng)調(diào)他于1997年提出了“三駕馬車”的理論，并進(jìn)一步升華。這一次管理學(xué)大師的“巔峰對(duì)話”讓CHO們?cè)谡痼@之余，也促使CHO思考人力資源部、企業(yè)人力資源管理該何去何從。大師的這次“巔峰對(duì)話”一定程度上促進(jìn)了HRBP職能的進(jìn)一步發(fā)展，同時(shí)也凸顯出人力資源部轉(zhuǎn)型的急迫感和必要性，一定程度上推動(dòng)了人力資源變革的浪潮的進(jìn)一步前行。HRBP產(chǎn)生的歷史背景（二）1997年，人力資源管理大師戴維.尤里奇在其著作《人力資源冠軍：下一個(gè)議程——增加附加價(jià)值和交付成果》中提出人力資源“三駕馬車”和“四種角色”著名理論。人力資源三駕馬車?yán)碚摯骶S.尤里奇三駕馬車?yán)碚撽P(guān)于以上四種角色，很多學(xué)者把他定義為HRBP的角色，典型代表是學(xué)者徐升華，徐先生出版了國(guó)內(nèi)第一本關(guān)于HRBP的書《解密HRBP發(fā)展體系構(gòu)建》。戴維.尤里奇人力資源四種角色理論人力資源三支柱模型企業(yè)HRBP研究的維度設(shè)置背景設(shè)置目的HRBP的角色職能工作年限HRBP的來(lái)源華為企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大；人力資源管理不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要業(yè)務(wù)的需要；HR自身組織和隊(duì)伍發(fā)展的需要戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)傳承者

人事主管3年以上業(yè)務(wù)單位和人力資源部阿里巴巴企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，伴隨而來(lái)的是企業(yè)層級(jí)增多，跨區(qū)域發(fā)展和管理成為企業(yè)面臨的難題，團(tuán)隊(duì)凝聚了相對(duì)薄弱，核心價(jià)值觀的傳承遇到前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源部對(duì)業(yè)務(wù)的支持也變得困難和難以控制傳承核心文化、建設(shè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人才隊(duì)伍關(guān)于“人”問(wèn)題的合作伙伴、公司與員工之間的“同心結(jié)”、人力資源開發(fā)者、公司企業(yè)文化的倡導(dǎo)者/貫徹者/詮釋者人事專家、部門的“2號(hào)人物”5年以上業(yè)務(wù)單位和人力資源部騰訊在業(yè)務(wù)模塊不斷擴(kuò)張和膨化下，也伴隨著公司員工的急速增長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)龐大和管理層級(jí)增加等問(wèn)題業(yè)務(wù)部門人力資源管理的要求；傳承企業(yè)文化；建立以客戶需求為導(dǎo)向的人事資源管理業(yè)務(wù)能力支持者、需求管理者、人才保障者、關(guān)系協(xié)調(diào)者、資源整合者、變革推動(dòng)者、企業(yè)文化推動(dòng)者人事經(jīng)理5年以上人力資源部N公司企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了更好貫徹執(zhí)行人力資源的方針政策為更好將人力資源工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為了更好服務(wù)于業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系管理者、人力資源集成方案專家、變革推動(dòng)者、企業(yè)文化宣導(dǎo)者人事主管3年以上人力資源部華為、騰訊、阿里巴巴HRBP研究對(duì)比C公司HRBP模式研究

HRBP模式建立的背景HRBP模式建設(shè)的過(guò)程

C公司HRBP模式的問(wèn)題點(diǎn)

HRBP模式建設(shè)的結(jié)果公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)部門對(duì)HR工作滿意度低同行業(yè)不斷建設(shè)新廠，出現(xiàn)人才搶奪戰(zhàn)人力資源變革風(fēng)吹遍大江南北（跟風(fēng)）人力資源三支柱理論研究

標(biāo)桿企業(yè)研究（華為、騰訊、阿里巴巴）試驗(yàn)研究?jī)?nèi)部研討會(huì)研究HRBP設(shè)置的目的有偏離最初的設(shè)計(jì)，HRBP的角色清晰管理層對(duì)三支柱模型理解的深度不一致研討時(shí)間太長(zhǎng)，結(jié)果輸出太慢HRBP角色不明確，HRBP崗位職責(zé)不清晰HRBP與HR各模塊之間的

配合問(wèn)題較多HRBP工作內(nèi)容繁雜，無(wú)重點(diǎn)，導(dǎo)致HRBP從業(yè)人員滿意度低，穩(wěn)定性差原有的組織效能被降低業(yè)務(wù)部門分不清HRBP與HR其他模塊的關(guān)系，對(duì)HRBP的接受度不高筆者認(rèn)為C公司的HRBP模式建設(shè)并不成功，還需不斷完善，因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源變革時(shí)，需要對(duì)HRBP有全面的認(rèn)識(shí)和思考，才能保證HRBP落地執(zhí)行的有效性。C公司HRBP模式實(shí)踐研究（一）C公司HRBP模式實(shí)踐研究（二）C公司變革前O-chartC公司變革后O-chart筆者認(rèn)為C公司的HRBP模式建設(shè)并不成功，還需不斷完善，因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源變革時(shí)，需要對(duì)HRBP有全面的認(rèn)識(shí)和思考，才能保證HRBP落地執(zhí)行的有效性。序號(hào)設(shè)置HRBP的維度說(shuō)明1HRBP設(shè)置的目的企業(yè)設(shè)置HRBP時(shí)，要明確設(shè)置的目的，這樣才能保證方向不偏移。2HRBP的職能職能是指人、事物、機(jī)構(gòu)所應(yīng)有的作用。HRBP的職能至少是人事主管，這是由HRBP的工作職責(zé)、角色定位決定的。3HRBP的角色HRBP應(yīng)該是戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)傳承者、業(yè)務(wù)能力支持者、需求管理者、人才保障者、關(guān)系協(xié)調(diào)者、資源整合者、變革推動(dòng)者、企業(yè)文化推動(dòng)者，還是其他角色，這也是影響HRBP落地執(zhí)行有效性的因素之一，所以企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待。4HRBP的崗位職責(zé)崗位職責(zé)是崗位的行動(dòng)指南，只有清晰的崗位職責(zé)，才能有工作的方向，才能激發(fā)出工作的激情，才能明確工作的績(jī)效目標(biāo)，才能讓HRBP成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。5HRBP的匯報(bào)線HRBP的匯報(bào)線不宜過(guò)長(zhǎng)，最多兩級(jí)，如果HRBP的能力足夠強(qiáng)，建議直接向當(dāng)權(quán)者匯報(bào)工作，這樣能激發(fā)HRBP工作的激情，快速有效地解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題，建立HRBP在業(yè)務(wù)部門的地位。6HRBP的權(quán)利作為一個(gè)管理者，結(jié)合HRBP的定位，HRBP的角色，HRBP應(yīng)該具備哪些權(quán)利，是人力資源三支柱轉(zhuǎn)型必須思考的問(wèn)題。7HRBP的能力要求HRBP的專業(yè)、職業(yè)素養(yǎng)（HR專業(yè)知識(shí)）、職業(yè)化（HR工作能力）、工作經(jīng)驗(yàn)及個(gè)人特質(zhì)。8HRBP的績(jī)效考核應(yīng)該由人力資源部和業(yè)務(wù)部門共同實(shí)施考核9HRBP的招聘來(lái)源一方面是來(lái)自于人力資源管理領(lǐng)域，另一方面來(lái)源于業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)10HRBP與業(yè)務(wù)單位的人員的配比HRBP對(duì)員工的情況全面了解，那必須有時(shí)間與員工溝通和互動(dòng)，我們來(lái)看，一年有250個(gè)工作日，一年上半年與下班年分別與員工溝通一次，每天至少溝通一個(gè)人，所以HRBP的配置大概是1:100左右。11HRBP的培訓(xùn)HRBP的培訓(xùn)顯得相當(dāng)重要，一來(lái)是工作需要，二來(lái)是員工自身發(fā)展的需要12HRBP的職業(yè)發(fā)展通道HRBP的職業(yè)發(fā)展也需要企業(yè)認(rèn)真思考，因?yàn)檫@影響到HRBP團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，從而影響到HRBP落地執(zhí)行的有效性論文結(jié)論論文創(chuàng)新點(diǎn)論文不足之處HRBP績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定及評(píng)估HRBP與業(yè)務(wù)部門的人數(shù)比例HRBP的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該怎么設(shè)定，績(jī)效考核應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)估等，還需要深入研究，找出最佳激勵(lì)方案HRBP配置的比例，在目前的文獻(xiàn)和案