注冊會計師財務成本責任會計教學文稿

第十九章

責任(zérèn)會計第一頁，共83頁。一企業(yè)組織結構(jiégòu)與責任中心劃分二成本(chéngběn)中心三利潤(lìrùn)中心四投資中心目錄第二頁，共83頁。第一節(jié)企業(yè)組織結構與責任中心(zhōngxīn)劃分第三頁，共83頁。一、責任(zérèn)會計與責任(zérèn)中心（一）責任會計的含義(hányì)責任會計是指為適應企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的要求，對企業(yè)內(nèi)部各責任中心的經(jīng)濟業(yè)務進行規(guī)劃與控制，以實現(xiàn)業(yè)績考核與評價的一種內(nèi)部會計控制制度。第四頁，共83頁。（二）責任中心的劃分根據(jù)內(nèi)部單位職責范圍和權限大小，可以將其分為成本中心、收入(shōurù)中心、利潤中心和投資中心?！咎崾尽坑捎谑杖?shōurù)中心比較簡單，實務中也不多見，本章主要介紹成本中心、利潤中心和投資中心。第五頁，共83頁。二、企業(yè)的集權(jíquán)與分權集權是把企業(yè)經(jīng)營管理權限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。優(yōu)點： 1.便于提高決策效率，對市場作出迅速反應；2.容易實現(xiàn)目標的一致性；可以避免重復和資源浪費。缺點(quēdiǎn)：容易形成對高層管理者的個人崇拜，形成獨裁，導致將來企業(yè)高管更替困難，影響企業(yè)長遠發(fā)展。第六頁，共83頁。 分權是把企業(yè)的經(jīng)營管理權適當?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)的中下層的一種組織形式。優(yōu)點 1.可以讓高層管理者將主要精力集中于重要(zhòngyào)事務；2.權力下放，可以充分發(fā)揮下屬的積極性和主動性，增加下屬的工作滿足感，便于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才；3.下屬擁有一定的決策權，可以減少不必要的上下溝通，并可以對下屬權限內(nèi)的事情迅速作出反應缺點 可能產(chǎn)生與企業(yè)整體目標不一致的委托—代理問題第七頁，共83頁。三、企業(yè)組織(zǔzhī)結構企業(yè)組織結構與其責任會計系統(tǒng)存在密切的關系，理想(lǐxiǎng)的責任會計系統(tǒng)應反映并支撐企業(yè)組織結構。第八頁，共83頁。第九頁，共83頁。（一）科層組織(zǔzhī)結構1.科層組織(zǔzhī)結構的管理結構直線人員（如總經(jīng)理、分部經(jīng)理、車間主任、工段長和班組長等）→主體直線指揮機構參謀人員（如人力資源部部長、財務部部長、營銷部部長等）→輔助參謀職能機構企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權力主要集中(jízhōng)在最高層的直線領導手中。第十頁，共83頁。第十一頁，共83頁。1.各個職能部門目標明確，部門主管容易控制和規(guī)劃。2.同類專業(yè)的員工一起共事，易于相互學習，增長技能3.內(nèi)部資源較為集中，由同一部門員工分享，可減少不必要的重復和浪費。優(yōu)點1.整個企業(yè)對外在環(huán)境的反應會比較遲鈍2.只看到本部門的目標和利益，缺乏整體意識和創(chuàng)新精神。缺點PROSCONS第十二頁，共83頁。（二）事業(yè)部制組織(zǔzhī)結構事業(yè)部制是一種分權的組織結構。在這種組織結構中，它把分權管理與獨立核算結合在一起，在總公司統(tǒng)一領導下，按照(ànzhào)產(chǎn)品、地區(qū)或者市場（客戶）來劃分經(jīng)營單位（即事業(yè)部）。第十三頁，共83頁。第十四頁，共83頁。各個事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營和核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。它是在總公司控制下的利潤中心，總公司以各事業(yè)部為單位制定利潤預算。同時，各個事業(yè)部又是產(chǎn)品責任(zérèn)單位和市場責任(zérèn)單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。第十五頁，共83頁。01在總公司之下，企業(yè)按照產(chǎn)品類別、地區(qū)類別或者顧客類別設置生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部；02每個事業(yè)部設置各自的執(zhí)行總經(jīng)理，對其事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營，包括收入、成本和利潤的實現(xiàn)負全部責任；03總公司在重大問題上集中決策，各個事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心；04各個事業(yè)部的盈虧直接影響總公司的盈虧，總公司的利潤是各個事業(yè)部利潤之和第十六頁，共83頁。（三）網(wǎng)絡(wǎngluò)組織結構它是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密聯(lián)系的網(wǎng)絡。本質上是減少企業(yè)管理層次，強化分權(fēnquán)管理為主要內(nèi)容的組織形式變革的產(chǎn)物。第十七頁，共83頁。1.分散性。它不是幾個或幾十個大的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的結合(jiéhé)，而是由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營單位構成的企業(yè)聯(lián)合體，這些經(jīng)營單位具有很大的獨立性。2.創(chuàng)新性。最高管理層的管理主要集中在驅動創(chuàng)新過程，創(chuàng)新活動已由過去少數(shù)高層管理人員推動轉變?yōu)槠髽I(yè)基層人員的重要職責。第十八頁，共83頁。3.高效性。在這種組織形式下，行政管理和輔助職能部門被精簡?；鶎悠髽I(yè)可以自主地根據(jù)具體的市場情況組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，快速地對市場作出反應。4.協(xié)作性。在這種組織形形式下，獨立的小規(guī)模經(jīng)營單位的資源是有限的，在生產(chǎn)經(jīng)營中必須大量(dàliàng)依賴與其他單位的廣泛合作。第十九頁，共83頁。第二節(jié)成本(chéngběn)中心一、成本中心的劃分和類型二、成本中心的考核指標(zhǐbiāo)三、責任成本第二十頁，共83頁。一、成本中心(zhōngxīn)的劃分和類別定義 一個責任中心，如果不形成或者(huòzhě)不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類中心稱為成本中心。第二十一頁，共83頁。特點 （1）這個中心往往沒有收入，或者有少量收入，但不成為(chéngwéi)主要的考核內(nèi)容。（2）任何發(fā)生成本的責任領域，都可以確定為成本中心，大的成本中心可能是一個分公司、分廠，小的成本中心可以是車間、工段、班組。第二十二頁，共83頁。二、成本中心(zhōngxīn)的考核指標（一）成本(chéngběn)中心的類型及特點成本(chéngběn)中心的類型標準成本中心1.所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，產(chǎn)出物能用財務指標來衡量。2.投入和產(chǎn)出之間有密切關系。3.各行業(yè)都可能建立標準成本中心。費用中心1.產(chǎn)出物不能用財務指標來衡量。2.投入和產(chǎn)出之間沒有密切關系。3.費用中心包括一般行政管理部門、研究開發(fā)部門、以及某些銷售部門。第二十三頁，共83頁。（二）考核指標1.標準成本中心是既定產(chǎn)品質量和數(shù)量條件下的標準成本。標準成本中心必須按規(guī)定的質量、時間標準和計劃(jìhuà)產(chǎn)量來進行生產(chǎn)。不對生產(chǎn)能力的利用程度負責，而只對既定產(chǎn)量的投入量承擔責任，即不對固定制造費用的閑置能量差異承擔責任。 第二十四頁，共83頁。2.費用中心通常使用費用預算來評價其成本控制業(yè)績。要結合費用中心的工作質量和服務水平作出有根據(jù)(gēnjù)的判斷。第二十五頁，共83頁。【多選題】甲車間為標準成本中心，按完全成本法進行產(chǎn)品成本計算，乙部門為費用(fèiyong)中心，下列表述正確的有（）。A.甲車間超產(chǎn)或提前產(chǎn)出，要受到批評甚至懲罰B.甲車間不對固定制造費用(fèiyong)耗費差異負責C.甲車間不對固定制造費用(fèiyong)閑置能量差異負責D.乙部門的支出沒有超過預算，說明該中心業(yè)績良好AC第二十六頁，共83頁。三、責任(zérèn)成本(一)責任成本(chéngběn)的定義及特點1.責任成本(chéngběn)的定義特定責任中心的全部可控成本(chéngběn)。第二十七頁，共83頁。【單選題】某生產(chǎn)(shēngchǎn)車間是一個標準成本中心。為了對該車間進行業(yè)績評價，需要計算的責任成本范圍是（）。A.該車間的直接材料、直接人工和全部制造費用B.該車間的直接材料、直接人工和變動制造費用C.該車間的直接材料、直接人工和可控制造費用D.該車間的全部可控成本D第二十八頁，共83頁。2.責任成本計算的特點（與變動成本計算、制造成本計算的主要(zhǔyào)區(qū)別）項目責任成本計算制造成本計算變動成本計算核算目的評價成本控制業(yè)績按會計準則確定存貨成本和期間損益。進行經(jīng)營決策成本計算對象責任中心產(chǎn)品產(chǎn)品成本的范圍只包括各責任中心的可控成本直接材料、直接人工和全部制造費用。直接材料、直接人工和變動制造費用。共同費用的分配原則按可控原則分配，誰控制誰負責，將可控的變動間接費和可控的固定間接費都要分配給責任中心。按受益原則分配。誰受益誰承擔，要分攤全部的制造費用（既分攤變動制造費用，也要分攤固定制造費用。）按受益原則分配。誰受益誰承擔，只分攤變動制造費用。第二十九頁，共83頁。（二）可控成本及其確定1.可控成本的定義可控成本是指在特定時期內(nèi)、特定責任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。在理解可控成本時要把握兩個要點：第一，可控成本總是(zǒnɡshì)針對特定責任中心來說的。第二，區(qū)別可控成本和不可控成本，還要考慮成本發(fā)生的時間范圍。第三十頁，共83頁。2.確定可控成本的三原則第一，假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責。第二，假如某責任中心有權決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務，它就應對這些資產(chǎn)或勞務的成本負責。第三(dìsān)，某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，第三十一頁，共83頁。（三）制造費用歸屬和分攤方法將發(fā)生的直接(zhíjiē)材料和直接(zhíjiē)人工費用歸屬于不同的責任中心通常比較容易，而制造費用的歸屬則比較困難。一般依次按下述五個步驟來處理：第三十二頁，共83頁。step11.直接計入責任(zérèn)中心 指可以直接判別責任(zérèn)歸屬的費用項目，直接列入應負責的成本中心。例如：機物料消耗、低值易耗品的領用。第三十三頁，共83頁。step22.按責任基礎分配(fēnpèi) 有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但它們的數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配(fēnpèi)。例如：動力費、維修費。第三十四頁，共83頁。step33.按受益基礎分配 有些費用不是專門屬于某個責任中心的，但與各中心的受益多少有關，可按受益基礎分配。例如(lìrú)：按裝機功率分配電費。第三十五頁，共83頁。step44.歸入某一個特定的責任中心 有些費用既不能用責任基礎分配(fēnpèi)，也不能按受益基礎分配(fēnpèi)，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的責任中心。例如：車間的運輸費、試驗檢驗費。第三十六頁，共83頁。step55.不進行(jìnxíng)分攤 不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行(jìnxíng)分攤，可暫時不加控制，作為不可控費用。例如：車間廠房的折舊。第三十七頁，共83頁。甲公司將某生產(chǎn)車間設為成本責任中心，該車間領用材料型號為GB007，另外還發(fā)生機器維修費、試驗檢驗費以及車間折舊費。下列(xiàliè)關于成本費用責任歸屬的表述中，正確的有（）。A.型號為GB007的材料費用直接計入該成本責任中心B.車間折舊費按照受益基礎分配計入該成本責任中心C.機器維修費按照責任基礎分配計入該成本責任中心D.試驗檢驗費歸入另一個特定的成本中心ACD第三十八頁，共83頁。第三節(jié)利潤(lìrùn)中心的業(yè)績評價一、利潤中心的劃分(huàfēn)和類型二、利潤中心的考核指標三、內(nèi)部轉移價格第三十九頁，共83頁。一、什么(shénme)是利潤中心一個責任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少(duōshǎo)來評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱之為利潤中心?！咎崾尽坎⒉皇强梢杂嬃坷麧櫟慕M織單位都是真正意義上的利潤中心。從根本目的上看，利潤中心是指管理人員有權對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。第四十頁，共83頁。類型：1.自然的利潤中心(zhōngxīn) 指可以直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷。2.人為的利潤中心(zhōngxīn) 在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉移價格出售產(chǎn)品。第四十一頁，共83頁。二、利潤中心的考核(kǎohé)指標對于利潤中心進行考核的指標主要是利潤。盡管利潤指標具有綜合性，但仍然需要一些非貨幣的計量方法作為補充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質量、職工態(tài)度、社會責任、短期目標(mùbiāo)和長期目標(mùbiāo)的平衡等。第四十二頁，共83頁。指標及計算特點邊際貢獻=銷售收入-變動成本總額以邊際貢獻作為利潤中心的業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。部門可控邊際貢獻=邊際貢獻-可控固定成本以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。部門稅前經(jīng)營利潤=部門可控邊際貢獻-不可控固定成本以部門稅前經(jīng)營利潤作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對公司利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價。第四十三頁，共83頁?！纠?1-1】某公司某一個(yīɡè)部門的有關數(shù)據(jù)如表21-1所示。項目成本費用收益銷售收入15000銷貨成本8000變動費用2000（1）邊際貢獻5000可控固定成本800（2）部門可控邊際貢獻4200不可控固定成本1200（3）部門稅前經(jīng)營利潤3000第四十四頁，共83頁。以邊際貢獻5000元作為業(yè)績(yèjì)評價依據(jù)不夠全面。部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以邊際貢獻為評價依據(jù)，可能導致部門經(jīng)理盡可能多地支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，業(yè)績(yèjì)評價時至少應包括可控制的固定成本。第四十五頁，共83頁。以可控邊際貢獻4200元作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權限(quánxiàn)和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。第四十六頁，共83頁。以部門營業(yè)利潤3000元作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價。如果要決定該部門的取舍，部門營業(yè)利潤是有重要(zhòngyào)意義的信息。如果要評價部門經(jīng)理的業(yè)績，由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結果，現(xiàn)在的部門經(jīng)理已很難改變，部門營業(yè)利潤則超出了經(jīng)理人員的控制范圍。第四十七頁，共83頁?！締芜x題】甲部門是一個利潤中心。銷售收入為10000萬元,變動成本為4000萬元,部門可控固定成本1000萬元,部門不可控固定成本為1000萬元，總公司分攤(fēntān)來的管理費用1000萬元,最適合用來評價該部門對企業(yè)貢獻的利潤為（）。A.6000B.5000C.4000D.3000C第四十八頁，共83頁。三、內(nèi)部(nèibù)轉移價格（一）制訂轉移價格的目的目的有兩個：一個是防止成本轉移帶來的部門間責任轉嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織(zǔzhī)單位進行業(yè)績評價；另一個是作為一種價格引導下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品的數(shù)量，購買部門據(jù)此確定所需要的產(chǎn)品數(shù)量。第四十九頁，共83頁。（二）內(nèi)部轉移價格的種類及特點市場價格以市場為基礎的協(xié)商價格變動(biàndòng)成本加固定費轉移價格全部成本轉移價格第五十頁，共83頁。市場(shìchǎng)價格在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下，市場價格減去對外的銷售費用，是理想的轉移價格。 注意：1.適用(shìyòng)于中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下；2.不能直接把市場價格作為內(nèi)部轉移價格。第五十一頁，共83頁。由于以市場價格為基礎的轉移價格，通常會低于市場價格，這個折扣反映與外銷(wàixiāo)有關的銷售費，以及交貨、保修等成本，因此可以鼓勵中間產(chǎn)品的內(nèi)部轉移第五十二頁，共83頁。以市場為基礎的協(xié)商(xiéshāng)價格如果中間產(chǎn)品存在非完全競爭的外部市場，可以采用協(xié)商的辦法確定轉移價格。 注意：成功的協(xié)商轉移價格依賴于下列條件1.要有一個某種形式的外部市場，兩個部門經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格。2.在談判者之間共同分享所有的信息(xìnxī)資源。3.最高管理階層的必要干預。第五十三頁，共83頁。缺點：協(xié)商價格往往浪費時間和精力，可能會導致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小與談判人員(rényuán)的談判技巧有很大關系，是這種轉移價格的缺陷。優(yōu)點：有一定彈性，可以照顧雙方利益并得到雙方認可。第五十四頁，共83頁。變動成本(chéngběn)加固定費轉移價格 這種方法要求中間產(chǎn)品的轉移用單位變動成本來定價，與此同時，還應向購買部門收取固定費，作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種(yīzhǒnɡ)報償。 適用于中間產(chǎn)品的最終市場需求比較穩(wěn)定時。第五十五頁，共83頁。缺點：如果最終產(chǎn)品的市場(shìchǎng)需求很少時，購買部門需要的中間產(chǎn)品也變得很少，但它仍然需要支付固定費。在這種情況下，市場(shìchǎng)風險全部由購買部門承擔了,不太公平。第五十六頁，共83頁。全部(quánbù)成本轉移價格 以全部成本或者以全部成本加上一定利潤作為內(nèi)部轉移價格。 缺點：會導致責任(zérèn)轉嫁，可能是最差的選擇。第五十七頁，共83頁?！径噙x題】下列關于內(nèi)部轉移價格的表述中，正確的有（）。A.在中間產(chǎn)品(chǎnpǐn)存在完全競爭市場時，市場價格是理想的轉移價格B.如果中間產(chǎn)品(chǎnpǐn)沒有外部市場，可以采用內(nèi)部協(xié)商轉移價格C.采用變動成本加固定費作為內(nèi)部轉移價格時，供應部門和購買部門承擔的市場風險不同D.采用全部成本加上一定利潤作為內(nèi)部轉移價格，可能會使部門經(jīng)理作出不利于企業(yè)整體的決策CD第五十八頁，共83頁?！径噙x題】下列關于內(nèi)部轉移(zhuǎnyí)價格的說法中，正確的有（）。A.以市場價格作為內(nèi)部轉移(zhuǎnyí)價格，可以鼓勵中間產(chǎn)品的內(nèi)部轉移(zhuǎnyí)B.以市場為基礎的協(xié)商價格作為內(nèi)部轉移(zhuǎnyí)價格，可以照顧雙方利益并得到雙方的認可C.以全部成本作為內(nèi)部轉移(zhuǎnyí)價格，可能導致部門經(jīng)理作出不利于公司的決策D.以變動成本加固定費作為內(nèi)部轉移(zhuǎnyí)價格，可能導致購買部門承擔全部市場風險ABCD第五十九頁，共83頁。第四節(jié)投資(tóuzī)中心一、投資(tóuzī)中心的劃分二、投資(tóuzī)中心的考核指標第六十頁，共83頁。一、投資中心(zhōngxīn)的劃分（一）含義投資中心，是指某些分散經(jīng)營的單位或部門(bùmén)，其經(jīng)理所擁有的自主權不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權。第六十一頁，共83頁。（二）與其他中心(zhōngxīn)的比較項目應用范圍權利考核范圍考核指標成本中心最廣可控成本的控制權可控的成本、費用標準成本中心：是既定產(chǎn)品質量和數(shù)量條件下的標準成本。費用中心：費用預算利潤中心較窄有權對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位（經(jīng)營決策權）成本費用、收入、利潤邊際貢獻部門可控邊際貢獻部門稅前經(jīng)營利潤投資中心最小短期經(jīng)營決策權、投資決策權成本費用、收入、利潤、投資效果部門投資報酬率剩余收益第六十二頁，共83頁?！径噙x題】以下關于責任中心的表述中，正確的有（）。A.任何發(fā)生成本的責任領域都可以確定為成本中心B.任何可以計量利潤的組織單位都可以確定為利潤中心C.與利潤中心相比，標準成本中心僅缺少銷售(xiāoshòu)權D.投資中心不僅能夠控制生產(chǎn)和銷售(xiāoshòu)，還能控制占用的資產(chǎn)AD第六十三頁，共83頁。二、投資(tóuzī)中心的考核指標1.部門(bùmén)投資報酬率2.剩余收益第六十四頁，共83頁。1.部門(bùmén)投資報酬率（1）指標計算部門投資(tóuzī)報酬率=部門稅前經(jīng)營利潤÷部門平均凈經(jīng)營資產(chǎn)第六十五頁，共83頁?！纠?1-2】某公司有A和B兩個部門，有關(yǒuguān)數(shù)據(jù)如表21-2所示。第六十六頁，共83頁。公司要求的稅前報酬率為11%，要求：（1）計算A、B兩個部門的投資報酬率；（2）B部門經(jīng)理面臨一個稅前投資報酬率為13%的投資機會，投資額為100000元，每年部門稅前經(jīng)營利潤13000元。若利用(lìyòng)投資報酬率評價部門業(yè)績，B公司是否接受投資？（3）假設該B部門現(xiàn)有一項資產(chǎn)價值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報酬率為13%，若利用(lìyòng)投資報酬率評價部門業(yè)績，B公司是否會放棄該投資？第六十七頁，共83頁?！敬鸢?dáàn)】（1）（2）接受投資后B部門的投資報酬率=該投資稅前報酬率為13%，超過了公司要求的報酬率，對公司有利，是它卻使這個部門的投資報酬率由過去的16.07%下降到15.61%，若利用投資報酬率評價部門業(yè)績，B部門經(jīng)理不愿接受投資。第六十八頁，共83頁。（3）放棄投資后的投資報酬率該投資稅前報酬率為13%，超過了公司要求的報酬率，對公司有利，但B部門經(jīng)理卻愿意放棄該項資產(chǎn)(zīchǎn)，以提高部門的投資報酬率。第六十九頁，共83頁。（2）指標(zhǐbiāo)的優(yōu)缺點指標優(yōu)點 （1）它是根據(jù)現(xiàn)有的會計資料計算的，比較客觀；（2）相對數(shù)指標，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較；（3）用它來評價(píngjià)每個部門的業(yè)績，促使其提高本部門的投資報酬率，有助于提高整個公司的投資報酬率；第七十頁，共83頁。（4）部門投資報酬率可以分解為投資周轉率和部門稅前經(jīng)營利潤率兩者的乘積，并可進一步分解為資產(chǎn)(zīchǎn)的明細項目和收支的明細項目，從而對整個部門的經(jīng)營狀況作出評價。第七十一頁，共83頁。指標缺點 部門經(jīng)理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資(tóuzī)報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投資(tóuzī)報酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價，但卻傷害了公司整體的利益。第七十二頁，共83頁。2.剩余(shèngyú)收益（1）指標的計算(jìsuàn)部門剩余收益=部門稅前經(jīng)營利潤-部門平均凈經(jīng)營資產(chǎn)應計報酬=部門稅前經(jīng)營利潤-部門平均凈經(jīng)營資產(chǎn)×要求的報酬率第七十三頁，共83頁。要求：（4）假設A部門要求的稅前報酬率為10%，B部門的風險較大，要求的稅前報酬率為12%，計算兩部門的剩余收益。（5）如果采用剩余收益作為部門業(yè)績評價標準(biāozhǔn)，B部門經(jīng)理如果采納前面提到的投資機會（稅前報酬率為13%，投資額為100000元，每年稅前獲利13000元），其剩余收益為多少？（6）B部門經(jīng)理如果采納前面提到的減少一項現(xiàn)有資產(chǎn)的方案（價值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報酬率為13%），其部門剩余收益為多少？第七十四頁，共83頁?！敬鸢?dáàn)】（4）A部門剩余收益=108000-850000×10%=23000（元）B部門剩余收益=90000-560000×12%=22800（元）（5）采納投資方案后剩余收益=（90000+13000）-（560000+100000）×12%=23800（元）（6）采納減資方案后剩余收益=（90000-6500）-（560000-50000）×12%=22300（元）因此，B部門經(jīng)理會采納投資方案而放棄減資方案，與公司總目標一致。第七十五頁，共83頁。（2）指標的優(yōu)缺點指標優(yōu)點 （1）與增加股東財富的目標一致，可以使業(yè)績(yèjì)評價與公司的目標協(xié)調(diào)一致，引導部門經(jīng)理采納高于公司資本成本的決策；（2）允許使用不同的風險調(diào)整資本成本。指標缺點 指標是絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較。第七十六頁，共83頁?！居嬎泐}】已知某集團公司下設多個責任中心，有關資料如下：資料1：資料2：D利潤中心營業(yè)(yíngyè)收入為52000元，變動成本總額為25000元，利潤中心負責人可控的固定成本為15000元，利潤中心負責人不可控但應由該中心負擔的固定成本為6000元。資料3：E利潤中心的邊際貢獻為80000元，負責人可控邊際貢獻為60000元，利潤中心部門稅前經(jīng)營利潤為45000元。指標A投資中心B投資中心C投資中心部門稅后經(jīng)營利潤（萬元）104