第二章供應(yīng)鏈導(dǎo)論

你認(rèn)為什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裥枰髽I(yè)部門的參與？供應(yīng)鏈管理的是一個(gè)企業(yè)群，需要企業(yè)各部門參與。

兩年前，上海外經(jīng)貿(mào)委服務(wù)貿(mào)易處和畢博管理咨詢公司，通過對上海市20家跨國貿(mào)易公司的訪談和對150家主要進(jìn)出口企業(yè)的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上海國際物流服務(wù)制約了跨國公司在上海的投資和貿(mào)易進(jìn)出口。這些制約主要表現(xiàn)在高物流成本、低物流服務(wù)水平、物流供應(yīng)商競爭力較弱。案例1：上海國際物流成本調(diào)查

——采購、運(yùn)輸、資金籌措及結(jié)算物流成本正在稀釋勞動(dòng)力成本低廉所附加的采購總成本優(yōu)勢從案例說起……

中國雖有勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢，但由于采購、運(yùn)輸、資金籌措及結(jié)算成本比美國的高出40%，使上海物流成本明顯高于國外的水平，見圖1。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，上海物流費(fèi)用居高不下的一個(gè)重要原因是物流周期引起的貨物資金積壓費(fèi)用。物流周期長而導(dǎo)致時(shí)間成本太高，使得跨國公司利用成本較低的勞動(dòng)力資源進(jìn)行生產(chǎn)的優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。另外，國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)分散也不利于產(chǎn)品銷售。物流服務(wù)費(fèi)用高造成了價(jià)格過高，影響了進(jìn)出口貿(mào)易水平。案例2:中國超市缺貨年損失逾800億元國際著名咨詢公司羅蘭?貝格公司調(diào)查我國三城市超市缺貨情況；調(diào)查了12家大賣場，分別對13個(gè)分類的約2000種單品做了連續(xù)14天的貨架掃描，并對1000名消費(fèi)者和500名門店經(jīng)理進(jìn)行訪談。中國零售超市商品缺貨率最保守估計(jì)在10%左右，與國際水平相比是一個(gè)非常差的結(jié)果。每年流失約800億的損失！消費(fèi)者經(jīng)常采購的日常商品，相對可儲(chǔ)備的商品缺貨更嚴(yán)重，25%的周轉(zhuǎn)最快的商品占缺貨商品的40%；2周內(nèi)銷售不到16個(gè)單品的商品卻很多，占據(jù)了20%的貨架。缺貨率過高，反映中國零售市場供應(yīng)鏈效率低下、運(yùn)營水平不高的現(xiàn)狀。商品缺貨的瓶頸環(huán)節(jié)：缺乏補(bǔ)貨支持信息系統(tǒng)，導(dǎo)致漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨；零售商與供應(yīng)商之間缺乏誠信和溝通；供售雙方的商品配送質(zhì)量不能得到保障；單品過多，貨架過少；門店后倉過小，影響周轉(zhuǎn)。羅蘭?貝格公司的忠告：回歸根本，做好基本運(yùn)營！中國還沒有完備的供應(yīng)鏈體系各層供應(yīng)商實(shí)力單薄，配備不全；供應(yīng)鏈質(zhì)量還差很遠(yuǎn)。缺乏多元物流的協(xié)調(diào)和集成的系統(tǒng)和機(jī)制海陸空物流基本上是分離的；全方位的物流管理服務(wù)(如：3PL)系統(tǒng)還難實(shí)現(xiàn)。小結(jié):供應(yīng)鏈上的物流管理水平不高是影響供應(yīng)鏈整體競爭力的重要因素！供應(yīng)鏈物流管理為“瓶頸”環(huán)節(jié)影響供應(yīng)鏈競爭力的要素:物流、信息流、資金流、商流，……；只重IT硬件，管理卻十分落后；物流的服務(wù)特點(diǎn)常常被忽視。

第二章導(dǎo)論供應(yīng)鏈管理的概念傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式和管理思想的弊端供應(yīng)鏈與物流管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)施效果供應(yīng)鏈管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)導(dǎo)入:需求鏈和供應(yīng)鏈鍋煤氣大米人吃飯機(jī)器工人鋼鐵鐵礦石煤炭機(jī)器工人稻谷農(nóng)民農(nóng)具肥料土地各種零件各種零件

紅色箭頭供應(yīng)方向,黑色箭頭表示需求方向第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的概念一、什么是供應(yīng)鏈（SupplyChain）？供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。(如下圖所示)

供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)和配送中心客戶：物流：需求信息流二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶nn231211n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商n1n供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)注意:在一條供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)在另一條供應(yīng)鏈上很可能不是核心企業(yè)，如下圖:供應(yīng)鏈1的核心企業(yè)是供應(yīng)鏈2的第二層供應(yīng)商。供應(yīng)鏈1供應(yīng)鏈2三、供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流程（workflow）、實(shí)物流程（physicalflow）、資金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)送到消費(fèi)者手上。

四、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別1、供應(yīng)鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理有著很大的差別傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部的各部門管理以及部門之間的集成管理，而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有組織，包括供應(yīng)商、制造工廠、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時(shí)還有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客，因?yàn)樗麄儗?yīng)鏈的效績都會(huì)產(chǎn)生影響。也就是說，供應(yīng)鏈的管理在管理范圍方面對傳統(tǒng)企業(yè)管理進(jìn)行了前后拓展，使傳統(tǒng)企業(yè)向拓展型企業(yè)發(fā)展。2、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求單個(gè)企業(yè)的利潤最大化或成本最低，而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)成本達(dá)到最小。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)分析的方法來降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，而不在于簡單地使運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫存。

3、供應(yīng)鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次上的活動(dòng)供應(yīng)鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等，還包括一些戰(zhàn)術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動(dòng)，如運(yùn)輸路線的確定、庫存策略、車輛調(diào)度、采購等。供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的組織活動(dòng)比傳統(tǒng)企業(yè)管理要更全更細(xì)。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想1、21世紀(jì)的企業(yè)競爭環(huán)境市場環(huán)境的變化；信息社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來；資源獲取的難度；社會(huì)利益的壓力，如環(huán)保要求；一、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景消費(fèi)需求的變化。個(gè)性化及時(shí)化平民化便利化2、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式和管理思想的弊端1）、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征市場環(huán)境：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景；生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線；管理組織：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多；管理思想：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主；競爭模式：以規(guī)模求效益；信息與系統(tǒng)特征：靜態(tài)、相對封閉的剛性系統(tǒng)；企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系：以企業(yè)為中心；企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系。在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。這就是人們說的：“大而全”、“小而全”的縱向一體化(VerticalIntegration)2）、“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；承擔(dān)喪失市場時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng)；在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手；增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

二、管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動(dòng)地位；從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化；從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化；從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。三、供應(yīng)鏈管理模式的基本思想1、供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體；供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)與消費(fèi)職能領(lǐng)域；從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等全過程。2、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；“供應(yīng)鏈”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系）；供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)性決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力；合作伙伴戰(zhàn)略關(guān)系影響整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和績效水平。3、供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接；4、供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。四、供應(yīng)鏈管理的特征

1、強(qiáng)調(diào)核心競爭力；

2、資源外用(Outsourcing)；

3、合作性競爭；

4、以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理；

5、物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成；

6、借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)；7、延遲制造(Postponement)原則；8、縮短物流周期與縮短制造周期同等重要。

供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起！雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)”，爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈。

企業(yè)之間的競爭已不再是一個(gè)企業(yè)對一個(gè)企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭！第三節(jié)供應(yīng)鏈流程觀點(diǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢幌盗械牧骱土鞒探M成，它們發(fā)生在不同環(huán)節(jié)之內(nèi)和不同環(huán)節(jié)之間，流程和流相結(jié)合以滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求。一個(gè)典型的供應(yīng)鏈包括的環(huán)節(jié)有：顧客、零售商、批發(fā)商/分銷商、制造商、零部件/原材料供應(yīng)商。1、循環(huán)觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈運(yùn)作的流程可以分為一系列循環(huán)，每一個(gè)循環(huán)在供應(yīng)鏈兩個(gè)相鄰的環(huán)節(jié)進(jìn)行。供應(yīng)鏈可分為四個(gè)流程循環(huán)，如下圖Ⅰ所示。每個(gè)循環(huán)由6個(gè)子流程構(gòu)成，如下圖Ⅱ所示。2、推/拉觀點(diǎn)制造商分銷商供應(yīng)商零售商顧客顧客訂單循環(huán)補(bǔ)貨循環(huán)制造循環(huán)采購循環(huán)圖Ⅰ供應(yīng)鏈流程循環(huán)供方階段推銷產(chǎn)品買方階段發(fā)出訂單供方階段接收訂單供方階段提供貨品買方階段接收供貨買方向供方或第三方返還的逆向物流圖Ⅱ供應(yīng)鏈流程循環(huán)的子流程例：比較L.L.Bean郵購公司（零售商）備貨型生產(chǎn)企業(yè)和戴爾公司訂單生產(chǎn)企業(yè)的推拉觀點(diǎn)和循環(huán)觀點(diǎn)。制造商供應(yīng)商L.L.Bean公司顧客顧客訂單循環(huán)補(bǔ)貨和制造循環(huán)采購循環(huán)拉動(dòng)流程推動(dòng)流程顧客訂單到達(dá)顧客訂單循環(huán)

采購、制造、補(bǔ)貨循環(huán)L.L.Bean公司的供應(yīng)鏈推/拉流程戴爾供應(yīng)商顧客顧客訂單和制造循環(huán)采購循環(huán)拉動(dòng)流程推動(dòng)流程顧客訂單到達(dá)顧客訂單和制造循環(huán)

采購循環(huán)戴爾公司的供應(yīng)鏈推/拉流程討論：考慮顧客從一家書店購買書籍的供應(yīng)鏈，辨別供應(yīng)鏈中的循環(huán)以及推動(dòng)和拉動(dòng)階段？（畫圖識(shí)別）1、供應(yīng)鏈帶給企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢——時(shí)間時(shí)間：企業(yè)通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，從而獲得無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢。消費(fèi)者需求變化越來越快，從消費(fèi)類電子產(chǎn)品到PC，居民日常消費(fèi)的米、面和食用油，也出現(xiàn)品種越來越多，消費(fèi)者需求變化越來越快的特點(diǎn)。所以，在這個(gè)變化的世界里，成本固然是一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢，但是快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求才是競爭的根本。第四節(jié)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義案例：

全球手機(jī)第一和第三大制造商諾基亞和愛立信，2001年初在手機(jī)市場的分量仍在伯仲之間，但2002年初，愛立信宣布退出手機(jī)市場，引起業(yè)界一片嘩然。據(jù)《華爾街日本》分析，愛立信推退出的原因是其唯一的手機(jī)芯片供應(yīng)商菲利普新墨西哥芯片廠發(fā)生了火災(zāi)，而愛立信沒有危機(jī)處理方案，其唯一能做的就是等待芯片廠恢復(fù)生產(chǎn)。愛立信公司有數(shù)百萬支新款手機(jī)由于得不到急需的零部件，只能眼睜睜的看著失去市場。

2、集成化供應(yīng)鏈管理形成的整體優(yōu)勢

所謂集成化供應(yīng)鏈管理，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過信息技術(shù)把所有供應(yīng)鏈成員的采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并看作一個(gè)整體的功能過程。1）獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理2）集成化的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈集成化管理的意義在于通過合作伙伴之間的有效合作與支持，提高整個(gè)供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的通暢性和快速響應(yīng)性，提高價(jià)值流的增值性，使所有與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)的人、技術(shù)、組織、信息以及其他資源有效地集成，形成整體競爭優(yōu)勢。日化企業(yè)——寶潔公司

寶潔優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理同它的市場營銷一樣出色。出色的市場營銷需要出色的供應(yīng)鏈來支持，否則就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品促銷時(shí)斷貨，而產(chǎn)品送到終端卻無人購買的情況。斷貨對于快速消費(fèi)品行業(yè)具有巨大的負(fù)面影響，這對企業(yè)的市場響應(yīng)能力提出了挑戰(zhàn)。寶潔做到了保持對市場的快速響應(yīng)：任何客戶訂單必須在2天之內(nèi)滿足，而最終產(chǎn)品從下線到送到終端市場，平均只有8天時(shí)間。時(shí)間上的快速響應(yīng)也降低了庫存，平均在庫庫存只有2天。3、實(shí)現(xiàn)顧客定制化需求的必然途徑大批量定制(MassCustomization)模式與供應(yīng)鏈管理*由于需求的分化，統(tǒng)一的大市場日益多元化、細(xì)分化；*需求和產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng)造出更大的市場，從而要求更大規(guī)模和更大范圍的生產(chǎn)；但個(gè)性化卻使得傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式無法進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)，從而不能維持原有的利潤和經(jīng)濟(jì)性--生產(chǎn)方式的悖論；*技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新使零部件更加標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，從而使生產(chǎn)方式日益轉(zhuǎn)向通過零部件的大批量生產(chǎn)降低成本，通過產(chǎn)品的定制化和服務(wù)的延伸創(chuàng)造價(jià)值的大規(guī)模定制模式；*實(shí)現(xiàn)這一模式的主要途徑------供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)協(xié)同運(yùn)作。一汽大眾個(gè)性化產(chǎn)銷：7840款新奧迪A6L上市

全新奧迪A6L形成了一個(gè)包括7款不同動(dòng)力總成、售價(jià)橫跨34.68萬元至71.88萬元的完整系列。在此基礎(chǔ)上，還為消費(fèi)者提供了可選擇的7個(gè)不同配置的技術(shù)包、20個(gè)單選裝備和8種顏色，按照排列組合原理，理論上可搭配出7840款新車型。消費(fèi)者選好了配置，與經(jīng)銷商簽署購車合同之后，在確認(rèn)訂單后的12周之內(nèi)，即可得到一款根據(jù)自己需要裝配出來的奧迪車型，而且可以在經(jīng)銷商處通過與廠家聯(lián)網(wǎng)的訂單管理系統(tǒng)，隨時(shí)獲悉自己訂單的最新狀態(tài)。在零部件采購和物流環(huán)節(jié)上，以往奧迪是根據(jù)全年生產(chǎn)計(jì)劃來安排零部件采購和物流的?，F(xiàn)在，奧迪國產(chǎn)零部件早已實(shí)現(xiàn)了即時(shí)供應(yīng)和零庫存，進(jìn)口零部件的訂貨和到岸周期已縮短到了目前的8周。一輛奧迪車從訂貨到交貨的周期已由原來的21周縮短到了現(xiàn)在的12周，這就為實(shí)現(xiàn)個(gè)性化訂單產(chǎn)銷模式做好了準(zhǔn)備。4、降低供應(yīng)鏈上的物流與庫存成本

＊消除訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大(Bullwhip)現(xiàn)象

供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）；*降低物流在總成本中的比例以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元；以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天；在英國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘?！す?yīng)鏈管理成功案例還包括Dell以及國內(nèi)聯(lián)想。聯(lián)想通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，大大提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的取得，從根本上說來自一些關(guān)鍵時(shí)間指標(biāo)的變化?！ひ韵率锹?lián)想供應(yīng)鏈管理效果：－平均供貨時(shí)間由15天縮短到5.4天－存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由72天縮短到22天－應(yīng)收帳款天數(shù)由28天縮短到14天－積壓損失率由2%降低到0.19%－應(yīng)收帳壞帳率由0.3%降低到0.05%5、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的綜合效益結(jié)論：企業(yè)為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理?–提高企業(yè)競爭力；*要成本優(yōu)勢；*要價(jià)值優(yōu)勢。–供應(yīng)鏈上的好處比那都大；*物流成本為總成本的40%；*物流時(shí)間為總時(shí)間的90%；*供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?。–供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制。*形成核心能力的好地方。第五節(jié)我國供應(yīng)鏈管理狀況第六節(jié)供應(yīng)鏈管理研究的動(dòng)態(tài)一、供應(yīng)鏈的安全性、效率與成本（SupplyChainSecurity,EffectivenessandCost）背景“911”發(fā)生后，福特汽車公司的幾條裝配線停產(chǎn)，原因是從加拿大和墨西哥進(jìn)口的零件運(yùn)不進(jìn)來。在美國印地安那州的豐田汽車公司，也停產(chǎn)了一段時(shí)間，原因是一個(gè)供應(yīng)商的航班被取消了，零件無法按時(shí)到達(dá)裝配線上。還有很多制造商經(jīng)歷了同樣的遭遇,供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期略有增加。

“U.S.CustomsAdvancedManifestSystem”2月2日起生效，進(jìn)口貨物必須提前24小時(shí)將有關(guān)信息報(bào)送到海關(guān)，很多企業(yè)因此而延長了物流時(shí)間并增加了工作時(shí)間。這些問題出現(xiàn)后，促使供應(yīng)鏈管理者必須考慮如何在遭到恐怖襲擊后，保證供應(yīng)鏈的連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈運(yùn)行的安全可靠性（SecuringtheSupplyChain）——減少中斷帶來的損失，已是企業(yè)和政府都關(guān)心的事情?！?11”之前，物流安全問題主要集中在盜竊、毒品、走私等違法事件上?！?11”之后，安全問題已從防止盜竊轉(zhuǎn)向了與恐怖活動(dòng)有關(guān)的問題上，如恐怖主義和大規(guī)模殺傷性武器已經(jīng)成為供應(yīng)鏈運(yùn)作必須考慮的首要問題，特別是與武器運(yùn)輸、危險(xiǎn)品運(yùn)輸有關(guān)的物流企業(yè)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等，已上升到公共安全的高度來管理。美國海關(guān)制定了更嚴(yán)格的報(bào)關(guān)規(guī)則，給企業(yè)帶來很多問題。供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)，已經(jīng)為供應(yīng)鏈的安全性支付大量的資金，大大提高了成本，已經(jīng)使經(jīng)理人員的倍感頭疼。二、預(yù)防供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中斷的策略做好下一次襲擊的思想準(zhǔn)備；目前，有三分之一的工業(yè)采購商正在尋找候補(bǔ)供應(yīng)商，做為應(yīng)付一旦遭到恐怖襲擊而導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的資源。在不確定性不斷增加的情況下管理供應(yīng)鏈，增加安全庫存；控制庫存一直是人們努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，提出了很多方法，如JIT、“