第八章績效管理

第八章績效管理請你評價一、績效二、績效考核三、績效管理案例討論評價：1.同學(xué)：楊祚國

；王成成；章丹丹

；鄭晴晴；王芳芳2.老師可任選四人3.電視節(jié)目藝術(shù)人生；百家講壇；職來職往；非誠勿擾；（1）問題分析：績效考核（2）首先要有指標（3）應(yīng)該包括一套指標（4）每個指標有相應(yīng)的標準（5）使用統(tǒng)一的標準去衡量相同職位上的所有的人。一、績效員工的工作績效，是指員工經(jīng)過評估并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果?？陀^的可度量有效的工作過程中體現(xiàn)投入產(chǎn)出關(guān)系兩位基層員工：甲每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，其中廢品率10%；乙每天生產(chǎn)90件產(chǎn)品，其中廢品率為0。問：誰的績效更高？績效的一個重要特征：多因性績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。公式：F=(S,O,M,E)

技能環(huán)境機會內(nèi)因外因員工的工作積極性

員工工作技巧與能力的水平

偶然性激勵

企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件二、績效考核績效考核也稱績效評估企業(yè)根據(jù)員工的職位說明書，對員工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果，進行考察和評估。內(nèi)容：業(yè)績、能力、態(tài)度美國有一家研究所進行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點！

——科龍集團人力資源總監(jiān)二、績效考核1.績效考核的作用激勵手段分配手段調(diào)配手段溝通手段陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，為此備受下屬愛戴?？斓侥甑琢?，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不上班，據(jù)了解，她丈夫去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，她兒子又得肺炎住院，這對于債臺高筑的王霞來說，無疑是雪上加霜。終于到了年度績效考評的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞，雖然王霞在各方面都不突出，但陳平在每一項考評上都給她“優(yōu)秀”。這樣王霞就有資格得到豐厚的績效獎金，還有可能加薪。對其他工人的考評則根據(jù)他們平時的表現(xiàn)。比如張明，由于他在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度一欄填上了較差，但在表格的評價欄中沒有記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價時，陳平升起一股最惡感，他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職于自己有關(guān)，為了避免尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。至于陳平自己，由于本年度已超額完成分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”，而在合作態(tài)度上則填了良好或一般。陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考評難關(guān)終于過去了。2.績效考評的原則全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明性舉例教授能否加薪？上領(lǐng)導(dǎo)家送禮？思想政治過硬？3.績效考核的方法（1）比較法簡單分級法交替分級法對偶比較法強制分配法范例對比法簡單排序法交替排序法范例對比法襲人紫鵑晴雯平兒鴛鴦寶蟬134256第一倒一第二倒二第三倒三優(yōu)中差張三李四王五趙六陳七張三——張三張三趙六張三李四——王五趙六陳七王五——趙六王五趙六——趙六陳七——勝出次數(shù)30241排名25314對偶比較法默克公司（Merk&company,Inc.）曾經(jīng)采用五級評價方法（優(yōu)異、優(yōu)秀、高標準、有改進余地、不令人滿意）。在實施中公司發(fā)現(xiàn)，竟然有80%的人工作績效都在第4級（優(yōu)秀）以上，換言之，成績顯著的員工不成績不錯但無突出表現(xiàn)的員工高不了多少，績效工資體系沒有起到激勵作用。公司發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象后，實施強制分配法，要求5%——優(yōu)異，15%——優(yōu)秀，70%——高標準，8%有改進余地，2%——不令人滿意。新標準實施后，激勵作用加強，還節(jié)約了薪酬成本。強制分配法強制分配法示例部門績效評價等級員工績效評價等級卓越

%優(yōu)秀

%符合標準%有改進余地%不滿意%優(yōu)秀良好合格最差

820711

617752

515755

212788

1107910（2）清單法將各種業(yè)績表現(xiàn)列舉成句，逐條對照，進行評分，優(yōu)點為正分，缺點為負分，可以加權(quán)處理，最后累加求和。如：工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠情緒與同事合作協(xié)調(diào)，配合默契虛心接受上級批評指導(dǎo)工作中往往拈輕怕重，挑三揀四（3）量表法

（4）行為錨定法BARS：behaviorallyanchoredratingscale把指標的不同等級與員工的具體行為與關(guān)鍵事件聯(lián)系起來評估項目請在符合的項目□內(nèi)打√走進您的家里□直接進您家里□穿上您家拖鞋再進去□在自己腳上套上鞋套再進去如何搬送空調(diào)□從家門口拖進去□自己背進去放在地上□很小心地搬進去服務(wù)人員解渴□向您要飲料喝□向您要水喝□沒有向您開口或自己帶水處理灰塵□沒有任何遮擋□僅空調(diào)下面有布遮灰□重要物品上有布遮灰衛(wèi)生處理□裝完后走了□裝完后主動處理包裝物□處理后要求打掃房間空調(diào)試運行□裝完后空調(diào)沒運行□裝完后空調(diào)運行不到3分鐘□裝完后空調(diào)運行3分鐘以上培訓(xùn)情況□裝完后就走了□裝完后簡單向您介紹空調(diào)維護和保養(yǎng)□裝完后較詳細地向您介紹空調(diào)安裝服務(wù)人員的行為錨定評價表4.績效考核方案設(shè)計（1）考核目標實現(xiàn)績效；獎酬兌現(xiàn)；績效整改管院的個人考核檔次和比例優(yōu)秀合格基本合格15%80%5%40%30%30%（2）考核對象——部門考核，人員考核部門負責人應(yīng)當對部門績效負責對副職和下屬的職責履行和績效負管理責任副職和下屬人員根據(jù)職責分工和目標分解負獨立責任人員考核成績與部門負責人考核成績有相關(guān)連帶關(guān)系人員群體考核成績的平均數(shù)與標準差分析假如甲乙兩個班組的成員的平均考核成績均為80分，能否說兩個班的班長管理水平相同？4.績效考核方案設(shè)計（3）考核主體直接上級專門組織客戶下級本人主體資格：客觀公正知情懂行多元化主體考核分數(shù)的統(tǒng)計處理：簡單平均數(shù)=∑Xi/N

加權(quán)平均數(shù)=∑Xi?Pi（4）考評項目

業(yè)績（工作成果的數(shù)量、質(zhì)量和效益）能力（計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、創(chuàng)新、溝通等管理能力）態(tài)度（負責、服從、勤勉、主動、合作）4.績效考核方案設(shè)計（5）考核指標設(shè)計過程：列出項目設(shè)計指標確定權(quán)重設(shè)定標準如：銷售業(yè)績指標——銷售額貨款回籠銷售費用率客戶滿意度投訴率市場調(diào)查分析報告（6）考核標準定量標準與定性標準（產(chǎn)量產(chǎn)值/優(yōu)質(zhì)品、合格品、廢次品）主觀標準與客觀標準（工作態(tài)度、能力/銷售額、出勤率）相對標準與絕對標準（排序第一、末位/達標合格分數(shù)）4.績效考核方案設(shè)計（7）考核程序方案設(shè)計，組織動員，實施考評，鑒別評定，溝通反饋，結(jié)果運用。（8）考評周期考評對象的工作周期薪酬支付的周期不確定周期的工作進度節(jié)點考核（9）考核資料記錄要求；記錄保存；審核證明：4.績效考核方案設(shè)計（10）考核監(jiān)督考評委員會的職責：指導(dǎo)監(jiān)督考評工作受理舉報投訴解釋修改考評制度審核考評成績（11）考評面談與結(jié)果公開面談程序與方法成績公開的方式成績公開的范圍（12）考核結(jié)果的運用獎酬調(diào)整（加薪/獎金）職務(wù)調(diào)整（晉升/降職/解職/解聘）

M公司一年一度的考核結(jié)果公布后，行政部文員小王得分78分，采購部文員小李得分83分。王李事件M公司人力資源部接到申訴后，對小王和小李的情況進行了全面、細致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：小王知道結(jié)果后感到很委屈，認為不論是從工作績效還是從能力等方面，自己都不比小李差，而自己的工作也比小李辛苦，但考核結(jié)果卻比小李低，考核結(jié)果不公平，為此，小王向公司人力資源部提出申訴。（1）考核過程中，考核者對小王和小李的考核均是按制度所規(guī)定的操作程序和考核標準進行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談中，小王對考核結(jié)果是認同的，所謂“不服”是小王在對小李的考核結(jié)果進行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（2）部門負責人對下屬員工的考核是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的；行政部與采購部相比較，在工作績效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等方面，均領(lǐng)先于采購部，從而使兩個部門負責人在實施考核時采用的考核標準有所差別。（3）從各方面得知，不論是從工作績效、工作能力、還是工作態(tài)度方面，小王確實比小李優(yōu)秀。討論：問題出在哪里？怎么解決？5.績效考評的10個陷阱1）沒有與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持一致2）考核重點不突出，面面俱到3）考核指標千人一面，缺乏差別4）考核標準沒有細化，量化界限不清5）考核人選擇不適當，有人為因素6）準備工作未做好，草率從事7）考核重形式，走過場8）考核結(jié)果未進行有效反饋溝通9）考核不與獎酬掛鉤10）觀念誤區(qū)：“員工不喜歡考核”三、績效管理總體趨勢：從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理從職能事務(wù)上升到戰(zhàn)略管理從經(jīng)濟財務(wù)指標發(fā)展為全面績效指標體系績效考核績效管理著眼于個人和部門的績效著眼于組織績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于信息溝通和績效提高只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程事后評價事先的溝通與承諾評價性引導(dǎo)性主管像法官主管像教練績效管理的程序公司與部門溝通經(jīng)營目標員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現(xiàn)目標的行動計劃員工與主管溝通評估與計劃文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋主管對員工跟蹤輔導(dǎo)四、戰(zhàn)略性績效管理戰(zhàn)略性績效管理是將績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,體現(xiàn)整體性、前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性的戰(zhàn)略思路，戰(zhàn)略性績效管理的主要做法是：平衡計分卡BSCKPI考核EVA考核平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡記分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)

正面影響學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)正面影響平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡當考核的鞭子輕輕揮向國企老總Q公司是一家生產(chǎn)塑料機械的大型國企，2001年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)?；貞浧甬敵醯那闆r，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓(xùn)的時候知道了平衡計分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了?；貒?，S立即將向領(lǐng)導(dǎo)匯報，著重介紹了平衡計分卡的先進理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實施。在公司行政的強力推動下，S組織人力資源部全體員工，深入各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，終于達成共識，制定了財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標。人力資源部還對相關(guān)人員進行了培訓(xùn)。平衡計分卡平衡了嗎？當考核的鞭子輕輕揮向國企老總沒想到的是，項目一開始實施，問題便接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標，要求營銷人員填報拜訪客戶情況，但不僅另營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因為指標的真?zhèn)胃緹o從考證無法監(jiān)控。再比如：員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？

最終，Q公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務(wù)指標為核心的考核體系開展工作。當考核的鞭子輕輕揮向國企老總業(yè)界點評：（1）許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上。（2）沒有什么工作是不可量化的。比如：客戶指標，在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關(guān)系較去年有所改善或者客戶滿意度有所提高。衡量客戶關(guān)系改善的指標可以是客戶購買其產(chǎn)品的份額是否上升，衡量滿意度的方法則可以是企業(yè)與客戶共同制定一個包括服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、價格協(xié)定執(zhí)行情況、信用等內(nèi)容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。當考核的鞭子輕輕揮向國企老總（3）員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標，假定一個企業(yè)未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略是人均產(chǎn)能進入同行業(yè)前3名，而要達到這個戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)企業(yè)必須有20%的員工要達到高級技師水平。那么，再根據(jù)這個總目標向二級單位及部門分解。（4）平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業(yè)績，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個工具去卡員工。（5）不拘于形式。不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實施BSC項目的方法肯定不同。（6）不在小節(jié)上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個完善的過程。最近，鴻達電機廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當然，這種精簡是暫時的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應(yīng)當被精簡。這八名的個人資料和考績情況如下。案例討論1八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個月的平均情況）姓名工作評價車間主任的評價平均周產(chǎn)量次品率缺勤率合作愛廠提升上進心精神如家潛力羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙寵德18.14.86.0良良中弱魏文斌22.87.04.6中中良強該讓誰下崗？八名職工的個人資料羅明漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖傣族，37歲，喪偶，一個孩子，高中畢業(yè)，任職8年。貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李雷漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職3年。曹大勇回族，40歲，已婚，一個孩子，高中畢業(yè)，任職4年。沙寵德漢族，39歲，離婚，兩個孩子，大專畢業(yè)，任職7年。魏文斌漢族，42歲，已婚，無子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個順序，最應(yīng)當被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當