【醫(yī)藥健康】談?wù)勧t(yī)院（科室）績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配

談?wù)勧t(yī)院〔科室〕績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配

四川大學(xué)華西醫(yī)院

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述

2.醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例

機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中之難的問(wèn)題。思考機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理問(wèn)題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系、引入評(píng)價(jià)機(jī)制、設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平臺(tái)。前言誰(shuí)能把小車推走？如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?，那將是不可想象或者是異想天開(kāi)的。這就是說(shuō)，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in觀念決定思路思路決定方法方法決定成效誰(shuí)能改變系統(tǒng)？人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)單位人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單位文化最直接的表達(dá)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氣氛的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理開(kāi)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開(kāi)發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開(kāi)發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作機(jī)構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖績(jī)效的定義“績(jī)效〞概念的沿革與開(kāi)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效〞=“結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞“績(jī)效〞=“行為〞“績(jī)效〞=“結(jié)果〞+“過(guò)程〞〔行為/素質(zhì)〕“績(jī)效〞=“做了什么〞+“能做什么〞系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理績(jī)效的三個(gè)縱向內(nèi)容是：1.個(gè)體績(jī)效要點(diǎn)：-個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)-個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位-個(gè)人績(jī)效的決定因素2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效要點(diǎn)：-團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)〔不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力〕-團(tuán)隊(duì)的合作〔組織內(nèi)部的人際與合作能力〕3.組織績(jī)效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工具-組織績(jī)效的表達(dá)〔長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)〕-組織目標(biāo)與績(jī)效-組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度

績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。績(jī)效管理的涵義績(jī)效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過(guò)績(jī)效方案的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反響的過(guò)程。其涉及到對(duì)員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評(píng)價(jià)和反響的過(guò)程。是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過(guò)程；也是彼此衡量是否履約的過(guò)程績(jī)效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過(guò)程。績(jī)效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向評(píng)價(jià)功能管理功能鼓勵(lì)功能監(jiān)督功能溝通與示意功能參與、團(tuán)隊(duì)合作最正確經(jīng)驗(yàn)的挖掘防止錯(cuò)誤的重復(fù)有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反響，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力－忠誠(chéng)持續(xù)開(kāi)展有明確的方向，了解能力差距，得到開(kāi)展支持合理的組織環(huán)境根底合理的制度環(huán)境根底激發(fā)成功的欲望探索最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散保證問(wèn)題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù)人力總本錢較高人力本錢與資本本錢的比值較高研發(fā)等旨在創(chuàng)造未來(lái)收益的投入少

醫(yī)院屬于人力企業(yè)?。?！人力企業(yè)的三大特征醫(yī)療效勞具有最復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理全天候特征高度專業(yè)性社會(huì)公益性突發(fā)反響性專技管理財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理物流管理流程管理質(zhì)量管理資源管理信息管理平安管理公共管理醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)人力——主要本錢、主要?jiǎng)恿趧?dòng)生產(chǎn)率上下決定興亡專業(yè)技能復(fù)雜專業(yè)工種眾多知識(shí)密集勞動(dòng)密集生產(chǎn)方式：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)細(xì)分根底上整合趨勢(shì)公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制管理體制公立醫(yī)院改革做好醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理至關(guān)重要醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：風(fēng)險(xiǎn)：任何體制的醫(yī)院都有來(lái)自政策判斷、資本運(yùn)營(yíng)、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)?？焖伲焊?jìng)爭(zhēng)的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。彈性：改變的速度太快、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的結(jié)果，長(zhǎng)久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要。專注：外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長(zhǎng)，緊緊結(jié)合制度、流程與專長(zhǎng)，才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、飲食相關(guān)因素：肝癌的發(fā)生與生活習(xí)慣息息相關(guān)。長(zhǎng)期進(jìn)食霉變食物、含亞硝胺食物、微量元素硒缺乏也是促發(fā)肝癌的重要因素。黃曲霉毒B1是目前已被證明有明確致癌作用的物質(zhì)，主要存在于霉變的糧食中，如玉米、花生、大米等。另外當(dāng)攝食大量的含有亞硝酸鹽的食物，亞硝酸鹽在體內(nèi)蓄積不能及時(shí)排出，可以在體內(nèi)轉(zhuǎn)變成亞硝胺類物質(zhì)，亞硝酸鹽含量較高的食物以煙熏或鹽腌的肉制品為著，具有明確的致癌作用。同時(shí)肝癌的發(fā)生也與遺傳因素、寄生蟲(chóng)感染等因素相關(guān)。[1]臨床表現(xiàn)疾病病癥肝癌的早期表現(xiàn)很不典型，往往容易被無(wú)視。以下病癥可供參考：1、食欲明顯減退：腹部悶脹，消化不良，有時(shí)出現(xiàn)惡心、嘔吐；2、右上腹隱痛：肝區(qū)可有持續(xù)性或間歇性疼痛，有時(shí)可因體位變動(dòng)而加重；3、乏力、消瘦、不明原因的發(fā)熱及水腫；4、黃疸、腹水、皮膚瘙癢；5、常常表現(xiàn)為鼻出血、皮下出血等。肝癌的一些典型病癥只有疾病進(jìn)展到中晚期時(shí)才會(huì)發(fā)生，而那時(shí)往往已經(jīng)喪失手術(shù)時(shí)機(jī)，因此平時(shí)的自我檢查非常重要。當(dāng)感覺(jué)疲憊乏力持續(xù)不能緩解時(shí)，很可能是肝病的預(yù)兆；心窩處沉悶感，或是腹部右上方感覺(jué)鈍痛，有壓迫感和不適感等，體重減輕，時(shí)有原因不明的發(fā)燒及出現(xiàn)黃疸，應(yīng)盡早前往醫(yī)院檢查。[1-2]診斷鑒別檢查主要包括血清甲胎蛋白〔AFP〕和肝臟影像學(xué)檢查。甲胎蛋白是目前常用的，也最簡(jiǎn)單實(shí)用。我國(guó)60%以上肝癌病例的血清AFP>400μg/L，95%的肝癌患者具有乙肝病毒〔HBV〕感染的背景，10%有丙肝病毒〔HCV〕感染背景，還有局部患者HBV和HCV重疊感染，因此如果在病毒性肝病根底上合并AFP>400μg/L應(yīng)該高度疑心肝癌可能，盡早完善影像學(xué)相關(guān)檢查，做到早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療。現(xiàn)代醫(yī)學(xué)影像學(xué)手段也為肝癌的診斷提供了很大的幫助，為肝癌的定位、定性、定量、定期和制定治療方案提供了可靠的依據(jù)。1、最常用的是肝臟超聲檢查，超聲檢查為非侵入性檢查，對(duì)人體組織無(wú)任何不良影響，其操作簡(jiǎn)單、直觀準(zhǔn)確、費(fèi)用低廉、方便無(wú)創(chuàng)、廣泛普及，可用于肝癌的普查和治療后隨訪。2、CT已經(jīng)成為肝癌診斷的重要常規(guī)手段。腹部CT增強(qiáng)掃描可清楚地顯示肝癌的大小、數(shù)目、形態(tài)、部位、邊界、腫瘤血供豐富程度，以及與肝內(nèi)管道的關(guān)系，對(duì)于進(jìn)一步明確診斷，與其他良性肝臟占位相鑒別，同時(shí)明確肝癌的分期分級(jí)，對(duì)于指導(dǎo)治療及判斷預(yù)后有重要意義。通過(guò)影像分析軟件還可以對(duì)肝臟內(nèi)各管道進(jìn)行重建，可以精確到各肝段血管的走行，腫瘤與血管的關(guān)系，模擬手術(shù)切除平面，測(cè)算預(yù)切除腫瘤的體積和剩余肝體積，極大的提高手術(shù)平安性。3、肝臟特異性MRI能夠提高小肝癌檢出率，同時(shí)對(duì)肝癌與肝臟局灶性增生結(jié)節(jié)、肝腺瘤等的鑒別有較大幫助，可以作為CT檢查的重要補(bǔ)充。4、PET〔正電子發(fā)射計(jì)算機(jī)斷層掃描〕-CT全身掃描可以了解整體狀況和評(píng)估腫瘤轉(zhuǎn)移情況，更能全面判斷腫瘤分期及預(yù)后，但是價(jià)格較為昂貴，一般不作為首選檢查。醫(yī)學(xué)健康系列精品課件最好的專業(yè)文檔，免費(fèi)在線瀏覽，下載后可以修改編輯，歡送下載收藏。醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績(jī)效管理能力提升為根底我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和效勞質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引流程改進(jìn)和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)以醫(yī)院醫(yī)療平安為根本要求以員工能力——忠誠(chéng)提升為最終落腳點(diǎn)科室績(jī)效管理功能績(jī)效管理評(píng)價(jià)功能

評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)科室績(jī)效人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績(jī)的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)功能

以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可針對(duì)性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)科室績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題1科室開(kāi)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。2科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會(huì)議協(xié)調(diào)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。3科室工程管理缺乏完善的工作流程和評(píng)估制度。4急于建立龐大的、完善的績(jī)效管理體系。5領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無(wú)所謂。6只有績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)。7高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門的事。8缺乏有效溝通。

績(jī)效管理的根本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估薪酬/激勵(lì)事前管理過(guò)程管理事后管理增強(qiáng)科室凝聚力改進(jìn)管理與服務(wù)流程評(píng)估員工價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確?？剖夷繕?biāo)實(shí)現(xiàn)科室績(jī)效管理需要解決的問(wèn)題工作量績(jī)效獎(jiǎng)金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配

落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績(jī)效考核以工作量及重要指標(biāo)為對(duì)象實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效驅(qū)動(dòng)的理論模型努力提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力明確組織機(jī)能簡(jiǎn)化作業(yè)流程高效運(yùn)用資源適宜鼓勵(lì)措施激活員工潛能促進(jìn)醫(yī)院開(kāi)展常用的績(jī)效管理(評(píng)價(jià))方法傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤(rùn)、收益率等對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵績(jī)效法〔KPI法〕：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，從上至下制定各級(jí)各組織單元假設(shè)干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)到達(dá)程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的方法。平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，依此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)的方法。

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述

3.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例

2.醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成局部，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。有效的績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)醫(yī)院期望和科室績(jī)效之間的“差距〞，將醫(yī)院各部門的行動(dòng)方案納入醫(yī)院戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道?？剖铱?jī)效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對(duì)醫(yī)院開(kāi)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素的理解；融入醫(yī)院的整體流程；科室績(jī)效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相適應(yīng)；能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；具有極高的鼓勵(lì)效果。有效的科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績(jī)和支持薪酬全面引導(dǎo)科室建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展有效的績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)醫(yī)院和管理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持簡(jiǎn)潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重確實(shí)定在績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院(科室)的經(jīng)營(yíng)管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，醫(yī)院(科室)認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會(huì)被賦予較大的權(quán)重，相反那么權(quán)重相對(duì)較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)醫(yī)院(科室)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過(guò)專家評(píng)分法確定KPI的權(quán)重。專家評(píng)分確定KPI權(quán)重的根本流程(1)聘請(qǐng)諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營(yíng)運(yùn)的內(nèi)部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；(2)專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念和總體工作安排，對(duì)科室業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)管理、學(xué)科建設(shè)和員工開(kāi)展等大類指標(biāo)進(jìn)行打分；(3)按“指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=專家對(duì)該指標(biāo)大類的評(píng)分總分/∑專家對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類的評(píng)分總分〞公式計(jì)算各大類指標(biāo)的權(quán)重；(4)專家組接下來(lái)根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)每大類指標(biāo)的KPI打分；(5)按“某KPI權(quán)重=(專家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/∑專家對(duì)該大類每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)〞公式計(jì)算各KPI的權(quán)重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合醫(yī)院特點(diǎn)的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。選擇績(jī)效指標(biāo)的原那么

代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。

確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。

靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動(dòng)范圍。

獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。

實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡(jiǎn)明，可操作性強(qiáng)。選擇評(píng)估指標(biāo)主要的工作〔80/20原理〕付出時(shí)間多執(zhí)行數(shù)量大與工作職責(zé)攸關(guān)鼓勵(lì)開(kāi)展方向可量化的工程資料取得較簡(jiǎn)單的工程爭(zhēng)議較少的工程及時(shí)性正確性有效性可控性客觀性衡量頻率制定績(jī)效制度本卷須知符合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略鼓勵(lì)目標(biāo)明確績(jī)效方法簡(jiǎn)單易行符合公平公開(kāi)原那么掌握部門間平衡適時(shí)修正〔善用增量〕科室績(jī)效管理的主要指標(biāo)工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)科室工作效率的上下。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的上下。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營(yíng)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平，用以評(píng)價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費(fèi)用等指標(biāo)舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和本錢費(fèi)用

評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級(jí)指標(biāo)權(quán)重序號(hào)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)0.251管理費(fèi)用占總費(fèi)用比率0.202人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率0.173總成本費(fèi)用利潤(rùn)率0.194萬(wàn)元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.155藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.166檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.13經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)0.197萬(wàn)元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.418經(jīng)費(fèi)自給率0.269總資產(chǎn)收益率0.33運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)0.2110每職工平均業(yè)務(wù)量0.3911每職工平均業(yè)務(wù)收入0.2512病床使用率0.36病人費(fèi)用指標(biāo)0.2013平均門診人次費(fèi)用0.1914平均門診人次藥費(fèi)0.2515平均住院床日費(fèi)用0.3216平均住院床日藥費(fèi)0.24發(fā)展能力指標(biāo)0.1517固定資產(chǎn)增值率0.3718收支結(jié)余增長(zhǎng)率0.4119資產(chǎn)負(fù)債率0.22

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述

2.醫(yī)院(科室)績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

2.醫(yī)院績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配應(yīng)用案例醫(yī)院內(nèi)局部配的核心醫(yī)院內(nèi)局部配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原那么和鼓勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)局部配的核心。醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力〞和“一般員工〞，并對(duì)“核心人力〞建立具有鼓勵(lì)性的分配機(jī)制，表達(dá)鼓勵(lì)和尊重〔或區(qū)別對(duì)待〕相結(jié)合的原那么。醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績(jī)效獎(jiǎng)1、醫(yī)療效勞的開(kāi)展空間和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景要求據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢管理公司報(bào)告：“今后20年，中國(guó)城市家庭消費(fèi)支出增長(zhǎng)率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂(lè)教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長(zhǎng)率最高。〞?中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)?醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，吸引、留住和鼓勵(lì)人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用〔帕累托“二八〞理論〕：企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤(rùn)；企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自于20%的良好客戶；企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握；個(gè)人80%的源自20%的發(fā)話人；個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面……3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來(lái)，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏鼓勵(lì)，員工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20-30%，鼓勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐

醫(yī)護(hù)分開(kāi)，劃分職系梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo)科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)開(kāi)展二級(jí)分配，自主管理績(jī)效獎(jiǎng)酬，表達(dá)鼓勵(lì)

(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效新人缺乏標(biāo)準(zhǔn)分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重缺乏培養(yǎng)成長(zhǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤(2)管理改革的目標(biāo)單位人→社會(huì)人單位崗位→社會(huì)崗位恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)為新型薪酬制度奠定根底建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系根本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)按培訓(xùn)年資同工同酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，引入競(jìng)爭(zhēng)，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動(dòng)生產(chǎn)率〔效率、質(zhì)量、本錢和社會(huì)影響力〕核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者以學(xué)科開(kāi)展或科室管理量化考核①以職業(yè)技能上下，決定崗位層次(3)管理改革的思路根本層：最初級(jí)、臨時(shí)合同基數(shù)大、易流動(dòng)按崗、歷、位、年付酬中間層：初、中級(jí)定期合同相當(dāng)基數(shù)定期篩選按崗付酬定級(jí)定額骨干層：中副正高編制管理總編控制掛鉤職稱級(jí)別系數(shù)績(jī)效付酬核心層：局部正高、管理關(guān)鍵崗位學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人個(gè)人業(yè)績(jī)+組織業(yè)績(jī)個(gè)人績(jī)效+崗位津貼小結(jié)：依靠中、基層的人員流動(dòng)全院形成正三角人力結(jié)構(gòu)八小時(shí)內(nèi)講苦勞與成長(zhǎng)八小時(shí)外講功績(jī)與水平住院醫(yī)師、低級(jí)專科醫(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度?？泼貢?、?？平?jīng)營(yíng)助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度(4)分系、分類、分層管理

醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理專職管理≥80%，兼職20%工勤系列1.五系列：≥80%工作時(shí)間劃分2.按崗位特點(diǎn)分類：醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)教師、教輔：教輔、技輔研究、技術(shù)秘書、助理、管理技工、普工3.按能力、作用分層管理核心層、骨干層、中間層、根本層第一類：教職工〔faculty〕1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工〔老人〕2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶〔學(xué)歷、專業(yè)、崗位〕3、到達(dá)我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員4、博士后出站留院人員5、協(xié)和畢業(yè)生回院者6、由聘用制高級(jí)員工晉升我院副高者待遇：國(guó)家工資、科室獎(jiǎng)酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障一次性住房補(bǔ)助〔第2、3、4類〕第二類：?jiǎn)T工〔staff〕1、高級(jí)員工〔SeniorStaff〕標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)、技、護(hù)培訓(xùn)選留者過(guò)度期內(nèi)博士、碩士、選留者管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、后勤選留者(大學(xué)本科以上)2、標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工〔TrainingStaff〕各種標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)者〔醫(yī)師、技師、護(hù)士〕3、普通員工〔GeneralStaff〕大學(xué)本科以下的工勤人員待遇：高級(jí)員工、標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工國(guó)家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪普通員工按院內(nèi)合同標(biāo)準(zhǔn)起薪

高級(jí)員工科內(nèi)獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工醫(yī)院統(tǒng)一獎(jiǎng)酬普通員工視情況決定獎(jiǎng)酬、薪酬

統(tǒng)一執(zhí)行工休假合同聘用制，合同長(zhǎng)短需研討社會(huì)退休、社會(huì)保險(xiǎn)建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力本錢醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長(zhǎng)的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大根本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，防止職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行本錢等作為重要監(jiān)測(cè)工程納入管控，促使各科室自覺(jué)科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費(fèi)用得到較好控制。案例2：某科績(jī)效分配方案原那么：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管理的前提下，實(shí)施職稱年資計(jì)酬、崗位層級(jí)計(jì)酬和績(jī)效量化計(jì)酬的分配原那么，分配時(shí)突出績(jī)效和獎(jiǎng)勤罰懶。對(duì)象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開(kāi)，教學(xué)、科研另行分配的二級(jí)分配指導(dǎo)原那么，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教學(xué)、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。案例2：某科績(jī)效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級(jí)獎(jiǎng)+業(yè)績(jī)量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級(jí)30%，業(yè)績(jī)量化40%分配。案例2：某科績(jī)效分配方案醫(yī)療績(jī)效量化酬勞〔采用醫(yī)師績(jī)效量化系數(shù)方法〕：平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)工作量化系數(shù)治療量化系數(shù)治療前移量化計(jì)算法住院總醫(yī)師三年級(jí)研究生、四年級(jí)住院醫(yī)師，二年級(jí)住院治療師

未管床醫(yī)師全職返聘教授科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)案例2：某科績(jī)效分配方案扣獎(jiǎng)及其他：1、病事假3天者當(dāng)月無(wú)獎(jiǎng)，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按元／次扣獎(jiǎng)。2、發(fā)生醫(yī)療過(guò)失者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處分外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)〔一月以上〕按職稱給予補(bǔ)貼：高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款項(xiàng)收付、賬目審核、費(fèi)用結(jié)算的承辦機(jī)構(gòu)，其效勞質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽(yù)，而構(gòu)建科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、公平公開(kāi)、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、表達(dá)鼓勵(lì)、便于實(shí)施的員工績(jī)效考核模式，對(duì)于有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的責(zé)任心和進(jìn)取心，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，減少工作中的推諉扯皮和病員“排長(zhǎng)隊(duì)〞現(xiàn)象將起到重要作用。案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式傳統(tǒng)獎(jiǎng)酬管理方法暴露的問(wèn)題表現(xiàn)為：獎(jiǎng)酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績(jī)效考核流于形式，工作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性，怠工怠崗，出工不出力。醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)?；_(kāi)展需求，做到“增量不增員〞。案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式設(shè)訂目標(biāo)：總體目標(biāo):要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算效勞，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊(duì)發(fā)生糾紛，同時(shí)杜絕過(guò)失發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益?？茖W(xué)標(biāo)準(zhǔn)、公平公開(kāi)、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、表達(dá)鼓勵(lì)、便于實(shí)施職能組目標(biāo):保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、過(guò)失率最低個(gè)人目標(biāo):實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人開(kāi)展的平衡，既要堅(jiān)持科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、客觀公正原那么，也要表達(dá)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開(kāi)擋次的精神，使員工期望和獎(jiǎng)酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式方案設(shè)計(jì)：合理分工設(shè)崗業(yè)績(jī)量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、表達(dá)鼓勵(lì)、兼顧公平，變“要我做〞為“我要做〞。流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強(qiáng)、漏洞少、效率高、本錢低，該簡(jiǎn)那么簡(jiǎn)，該繁那么繁，既防止重復(fù)多余程序，更必須保證流程沒(méi)有缺陷。方案實(shí)施前公布與溝通：使員工充分認(rèn)識(shí)進(jìn)行績(jī)效管理的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對(duì)雙方的鼓勵(lì)和約束。案例3：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式方案實(shí)施：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集反響意見(jiàn)收集上下級(jí)的溝通實(shí)施分配方案總結(jié)方案實(shí)施情況：由結(jié)算科向醫(yī)院財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一定階段內(nèi)績(jī)效管理的根本情況，使財(cái)務(wù)部及時(shí)掌握住院結(jié)算處業(yè)務(wù)完成、效勞質(zhì)效、人員管理、獎(jiǎng)酬分配、存在的困難和問(wèn)題等第一手資料，以便對(duì)科室提出新的要求和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)上層、中層、基層的鏈接和互動(dòng)。住院結(jié)算處績(jī)效考核簡(jiǎn)表代碼

姓名

基本業(yè)務(wù)完成考核

超量業(yè)務(wù)考核加分

差錯(cuò)缺陷評(píng)定考核扣分

實(shí)際得分

績(jī)效考核計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

職稱年資計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金

基數(shù)得分完成業(yè)務(wù)量得分勞動(dòng)紀(jì)律服務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)差錯(cuò)病事假規(guī)定扣分科室評(píng)定扣分小計(jì)1×××

2×××

3×××

合計(jì)

案例4：護(hù)理人員績(jī)效分配改革一、原護(hù)理績(jī)效分配存在的問(wèn)題原護(hù)理人員績(jī)效分配實(shí)行醫(yī)護(hù)一體的科室二級(jí)分配方式，除未能科學(xué)區(qū)分醫(yī)生和護(hù)士在醫(yī)療活動(dòng)中的技術(shù)含量、勞動(dòng)奉獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、專業(yè)價(jià)值、學(xué)習(xí)本錢外，還存在諸多弊端：如由于物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同、各科室二級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)不同、各科室護(hù)理聘用人員與編制人員數(shù)量的不平衡等造成的科室效益差距，從而導(dǎo)致不同科室間護(hù)理人員的酬金差異。原分配方案存在不同科室間同級(jí)別護(hù)理人員酬金在相同工作負(fù)