人力資源必備的10個(gè)常用管理工具

人力資源必備的10個(gè)常用管理工具招聘面試的STAR原則：SSituation背景首先了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況、所在行業(yè)的特點(diǎn)、該行業(yè)的市場(chǎng)情況，即所謂的背景調(diào)查。TTask任務(wù)著重了解該員工具體的工作任務(wù)都是哪些AAction行動(dòng)每一項(xiàng)任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(dòng)RResult結(jié)果所采取的行動(dòng)的結(jié)果如何。職責(zé)清晰的6W1H原則Who—工作的責(zé)任者是誰？Forwhom一工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰?Why—為什么要做該項(xiàng)工作？What—工作是什么(主要指工作的內(nèi)容)?Where—工作的地點(diǎn)在哪里？When—工作的時(shí)間期限？How—完成工作所使用的方法和程序？目標(biāo)管理的SMART原則目標(biāo)必須是具體的(Specific)；目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)；目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)；目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具體相關(guān)性(Relevant)；目標(biāo)必須具有明確的截止日期(Time—based)；或者是第二種解釋：s代表具體Specific，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量Measurable，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實(shí)現(xiàn)Attainable，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性Realistic,指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限Timebound，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。有效管理的PDCA原則：產(chǎn)品質(zhì)量控制原則。P一plan計(jì)劃D一Do實(shí)施C—Check檢查A一Adjustment調(diào)整經(jīng)理職業(yè)化的MKASH原則?動(dòng)機(jī)(Motivation)：處于核心的地位。知識(shí)Knowledge：專業(yè)化?技能Skill?行動(dòng)Action習(xí)慣Habit制作企劃書必須具備的8個(gè)要素即5W2H1EWhat什么一企劃的內(nèi)容、目的Who誰一企劃相關(guān)人員Where一企劃實(shí)施場(chǎng)所When一企劃的時(shí)間Why—企劃緣由、前景How如何一企劃的方法和運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)施Howmuch多少一企劃預(yù)算Effect效果一預(yù)測(cè)企劃結(jié)果、效果魚骨圖法：是借助圖形，從六個(gè)反面來尋找問題出現(xiàn)的原因。這兩個(gè)方面是5MlE：Management、Man、Method、Material^Machine^Environment.定義問題特性畫出問題圖形畫出大原因之下的小原因找出主要原因，以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，解決方案就可以很容易地形成。5W2H法：why:為什么要做這分工作What：內(nèi)容是什么Where:在哪兒做When:什么時(shí)候做Who:誰做How:怎么做Howmuch:要花多少時(shí)間或其他資源競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析常用的方法之一一SWOT分析法Strengths:優(yōu)勢(shì)Weakness:劣勢(shì)Opportunities：機(jī)會(huì)Threats：威脅進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有一下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一．分析環(huán)境因素：外部環(huán)境因素：機(jī)會(huì)因素和威脅因素；內(nèi)部能力因素：優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素二.構(gòu)造SWOT矩陣三．制定行動(dòng)計(jì)劃：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。對(duì)策：?最小與最小對(duì)策（WT）:考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小?！顬楸^的對(duì)策?最小與最大因素（WO）：著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大。——苦樂參半?最小與最大對(duì)策（ST）:著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素苦樂參半?最大與最大對(duì)策（SO）：著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素—最理想任務(wù)分解法（WBS）（WorkBreakdownStrueture）：目標(biāo)一任務(wù)一工作一活動(dòng)分解原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解分解方法：?自上而下與自下而上的充分溝通一對(duì)一個(gè)別交流?小組討論分解標(biāo)準(zhǔn)：?分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰?邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)?集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)

?所有活動(dòng)全部定義清除時(shí)間管理—重要與緊急急迫不急迫重要I緊急狀況迫切的問題限期完成的工作你不做其他人也不能做II準(zhǔn)備工作預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清計(jì)劃人際關(guān)系的建立真正的再創(chuàng)造增進(jìn)自己的能力不重要III造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話逃避性活動(dòng)等待時(shí)間二八原則：巴列特定律：總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。戴維?尤里奇：HR的四大演變階段尤里奇教授描述了各個(gè)階段的工作要點(diǎn)、R工作效能所在以及HR信譽(yù)來自何處。對(duì)于演變過程，實(shí)證數(shù)據(jù)是結(jié)果的呈現(xiàn)，而更重要的是其“因”，即HR工作重點(diǎn)為何會(huì)發(fā)生變化，為什么會(huì)是如此一種變化路徑。相對(duì)歐美企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理水平、人力資源水平各有不同，了解HR演變階段、看清自己企業(yè)的HR職能在“常規(guī)路徑”上正位于何處、將去向何處，這會(huì)比直接應(yīng)用最新結(jié)論、跨越階段變革更有實(shí)用意義。在過去的半個(gè)世紀(jì)中,HR專業(yè)已經(jīng)歷了三次大的階段演變，而第四次演變正在進(jìn)行中。每一階段都有著相似的隨時(shí)間變化的曲線：開始、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、然后進(jìn)入穩(wěn)'疋態(tài)。第一階段：行政事務(wù)性的HR第一階段強(qiáng)調(diào)HR的行政事務(wù)性工作，那時(shí)的HR（人事部門）關(guān)注的是勞動(dòng)協(xié)議的條款與條件、提供HR服務(wù)以及保證法規(guī)遵從性。HR的顯著特點(diǎn)被形容為“行政和事務(wù)性機(jī)構(gòu)”。所以，只要HR能夠提供始終如一、低本高效的基礎(chǔ)服務(wù)一薪酬結(jié)算、養(yǎng)老金管理、出勤監(jiān)控、員工招聘等——就算擔(dān)當(dāng)職責(zé)了。第一階段HR的效能體現(xiàn)在效率的提升,即以更少的資源完成更多的事務(wù)，以及通過完美無瑕的事務(wù)處理能力建立起HR的信譽(yù)。第二階段：職能專業(yè)性的HRHR的第二階段強(qiáng)調(diào)HR在人才搜尋、報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、學(xué)習(xí)、溝通等方面進(jìn)行的創(chuàng)新實(shí)踐設(shè)計(jì)。第二階段HR的效能體現(xiàn)在HR實(shí)踐的創(chuàng)新和整合，HR的信譽(yù)來自于他們所提供的最佳實(shí)踐。第三階段：戰(zhàn)略性的HRHR第三階段的關(guān)注點(diǎn)是通過戰(zhàn)略性人力資源管理，使員工個(gè)體與已整合過的HR實(shí)踐體系能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功。在過去的15-20年間，HR們致力于將人力資源工作同企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。也們的努力使HR實(shí)踐的關(guān)注點(diǎn)得到了擴(kuò)展，除了最基礎(chǔ)的“人才”方面，還包括了“對(duì)企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的貢獻(xiàn)”。當(dāng)企業(yè)明確了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后,HR人員就要擔(dān)負(fù)起評(píng)估和改善人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力水平的重任，目的是使這三項(xiàng)要素足以協(xié)助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略。第三階段的HR效能體現(xiàn)在：能夠在企業(yè)戰(zhàn)略與HR的行動(dòng)之間建立起清晰的關(guān)聯(lián)路徑，HR的信譽(yù)來自于戰(zhàn)略制定過程中的參與及貢獻(xiàn)。第四階段：由外而內(nèi)的HRHR的第四階段要利用HR的政策流程等實(shí)踐活動(dòng)來促成某些外部經(jīng)營(yíng)條件的變化，以及對(duì)外部變化及時(shí)做出回應(yīng)。我們將這一階段稱為“由外而內(nèi)的HR(HRfromtheoutsidein)”階段。但我們看到，著眼未來的HR們并未停留在前三個(gè)階段，而是將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區(qū),以彳也們的視角來定義成功的HR是什么樣。在第四階段,HR的效能將會(huì)體現(xiàn)在客戶占有率、投資者信心和社會(huì)名聲等方面，而HR的信譽(yù)不僅來自于前述的企業(yè)內(nèi)部要求，而且還要包括企業(yè)外部相關(guān)角色的意見。HR不可不知的10個(gè)職場(chǎng)測(cè)評(píng)工具DISC:性格測(cè)評(píng)，起源于馬斯頓的“正常人的情緒”D:Dominance支配性I:Influence影響性S:Steadiness穩(wěn)定性C:Compliance服從性Facet5:心理測(cè)評(píng)學(xué)術(shù)成果，客觀認(rèn)識(shí)到員工在行為、動(dòng)機(jī)、態(tài)度及期望等方面存在的個(gè)性差異和能力特點(diǎn)。意志力、控制、愛心、精力和情緒性這五個(gè)因素被廣泛地認(rèn)為是個(gè)性的基本砌塊。NormanBuckley博士研發(fā)和創(chuàng)新Facet5體系。CPI:CaliforniaPsychologicalInventory加利福尼亞心理調(diào)查表CPI是高氏(Gouph)發(fā)展的為正常人所用的人格測(cè)量工具是無疾病的"MMPI”O(jiān)PQOccupationalPersonalityQuestionnaire職業(yè)性格測(cè)評(píng)DPA:DynamicsPersonalityAssessment三維性格動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)將人的性格分為五種：?黑桃的軍事家?紅桃的夢(mèng)想家?梅花的和評(píng)家?方塊的建筑家?整合的外交家DPA由工作、家庭、個(gè)人三個(gè)系統(tǒng)組成。LearningAgility:思維敏銳度“從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)并應(yīng)用到新的情景的能力"，光輝國(guó)際的一個(gè)主打系列產(chǎn)品—個(gè)有效衡量潛力的工具將思維敏銳度分為5個(gè)維度：人際、變革、結(jié)果、心智和自我意識(shí)3種測(cè)評(píng)：viaEDGE、Choices、LearningfromExperienceInterviewGuideHA:HarrisonAssessment哈里森測(cè)評(píng)包括行為理論：Enjoyment-PerformanceTheory矛盾論：PsychologicalOppositesTheories幫助企業(yè)對(duì)人力資本進(jìn)行最優(yōu)化，衡量4個(gè)方面的78個(gè)合適性因素：個(gè)性特征、任務(wù)喜好、興趣和工作環(huán)境喜好PDP:行為風(fēng)格測(cè)評(píng)ProfessionalDyna-MetricPrograms通過問卷測(cè)試的形似把人的性格分成：老虎型、孑L雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型5種。FIROB:行為風(fēng)格測(cè)評(píng)基本Fundamental、人際Interpersonal、關(guān)系Relation、定位Orientation、行為Behavior,探究你與他人互動(dòng)的典型方式；FIROB與包含、控制、情感等三個(gè)定位相關(guān)。CaliperProfile:技能能夠被教授，但是態(tài)度和動(dòng)機(jī)卻不能。面試題目選取:面試維度與面試評(píng)分可參考表3.10該表主要從以下方面考慮：基本條件、資料證件、語言表達(dá)能力、儀表舉止、精神面貌。(―)表3.10:評(píng)分參考?基本條件是否符合要求，年齡、學(xué)歷、專業(yè)等條件是否基本與招聘條件一致。?相關(guān)資料、證件是否真實(shí)，各類證書的原件與復(fù)印件是否一致。?語言表達(dá)能力：口齒清晰、語言流暢；談話內(nèi)有條理、邏輯性強(qiáng)并能使他人準(zhǔn)確理解；有說服力；用詞準(zhǔn)確、恰當(dāng)、有分寸。?儀表、舉止、精神面貌容貌端正；言行舉止符合一般禮節(jié)；精神面貌積極向上。(二)下面是更詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)描述1.反應(yīng)、應(yīng)變、理解能力的面試題選取評(píng)價(jià)項(xiàng)目：反應(yīng)、應(yīng)變、理解能力。評(píng)價(jià)要點(diǎn):頭腦的機(jī)敏程度；對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急處理能力；能否迅速、準(zhǔn)確地回答主考官提出的問題。參考題目：(1)假設(shè)你所在的部門下設(shè)6個(gè)科，你是某科的科員,在你們科里,除了科長(zhǎng)之外，大家公認(rèn)你的業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)。有一天,部門經(jīng)理交給你一份剛收到的會(huì)議通知,讓你去參加某個(gè)會(huì)議。請(qǐng)你談?wù)?從你接到通知那一刻到參加會(huì)議前,你會(huì)做些什么？(2)如果你入選了，但你的崗位級(jí)別定得較低,而你的主管在學(xué)歷、資歷、能力等方面都不如你，你該怎么辦？（3）請(qǐng)你說說與領(lǐng)導(dǎo)相處和與同事相處的不同點(diǎn)。（4）你和你的上司有過意見不一致的情況嗎？如果有且你覺得自己理由充分，你會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)嗎？如果不會(huì)，為什么？你是否擔(dān)心今后他給你“穿小鞋”？（5） 企業(yè)管理人員的選擇可以采用外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式，你認(rèn)為各有何優(yōu)缺點(diǎn)？（6） 面對(duì)客戶除工作之外的要求，如暗示要財(cái)務(wù)旅游、招待，你如何對(duì)待？（7） 你管理的員工及時(shí)處理了工作中發(fā)生的緊急情況,但違反了規(guī)章制度，事后，你會(huì)怎么辦？（8） 請(qǐng)你為我們這次面試做個(gè)小結(jié)或提個(gè)建議好嗎？你對(duì)我們幾個(gè)面試人員有什么看法和建議？（9） 原單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的離開會(huì)持什么態(tài)度？會(huì)不會(huì)挽留你？（10）請(qǐng)用三個(gè)詞評(píng)價(jià)你自己（考慮半分鐘）。如何正確的做背景調(diào)查1?堅(jiān)持的原則：調(diào)查背景不是漫無目的的什么都查，要有一定的目的性，主要針對(duì)于崗位有關(guān)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查。（1） 保證被調(diào)查者的知情權(quán)。（2） 調(diào)查內(nèi)容絕對(duì)保密，只告知有相關(guān)知情權(quán)利的人員。（3）相關(guān)調(diào)查內(nèi)容與報(bào)告務(wù)必客觀。（4）不調(diào)查其個(gè)人隱私。（5）給予被調(diào)查者反饋，允許其進(jìn)行申辯。2?調(diào)查的渠道和方法（1）對(duì)于學(xué)歷、證書等，可以網(wǎng)上查證。目前，教育部和一些考證網(wǎng)站均已實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上驗(yàn)證功能對(duì)于被調(diào)查者提供的學(xué)歷證明、職業(yè)資格者均可以網(wǎng)上驗(yàn)證。（2）尋求公安機(jī)關(guān)的協(xié)助。當(dāng)然，目前實(shí)現(xiàn)起來有一定的限制，并不是所有人都可以去查詢他人的違法情況