員工發(fā)展階段管理

概述前言員工發(fā)展的四個階段領導的四種方式員工發(fā)展的四個階段采用的不同領導方式如何靈活的運用領導方式第1頁/共84頁第一頁，共85頁。前言管理方式是多樣的并不是一塵不變的，是要根據(jù)不同的情況及不同的環(huán)境實施不同的管理方式才是有效的否將事得其反。管理的過程就像看病一樣，先要診斷才能開出藥方。沒有診斷你的員工處于一個什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做就給他一個目標或任務。這就相當于沒有診斷出病因就開藥方，其結(jié)果可能是誤診后果不堪設想。所以從某種意義上來說，管理的過程是要從診斷開始。第2頁/共84頁第二頁，共85頁。員工的發(fā)展階段要確定你管理的員工處于一種什么樣的發(fā)展層次,先要了解兩個名詞。

工作能力——

在從事特定目標或任務時，員工所展現(xiàn)的相關知識和技能；

工作意愿——

針對特定目標或任務時，員工的積極性與信心。第3頁/共84頁第三頁，共85頁。員工的發(fā)展階段員工的發(fā)展階段分為四種：

高中等低

D4D3D2D1已發(fā)展

發(fā)展中工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高第4頁/共84頁第四頁，共85頁。員工的發(fā)展階段第一個階段：這個階段的員工想做但不會做，能力和意愿處于一種剛剛開始的階段，甚至意愿超出能力，自信心過強。這就是員工發(fā)展的第一個階段：能力低，意愿較高。第5頁/共84頁第五頁，共85頁。員工的發(fā)展階段第二個階段：經(jīng)過4-5個月的工作后，員工開始進入第二個階段。員工的能力和意愿有些變化，能力相對于第一階段有所提高。為什么呢？因為剛進入公司會接受一系列的培訓，培訓會使員工學到很多的技能得到很多的忠告。培訓會灌輸企業(yè)的文化及規(guī)章制度。。。。。所以新員工經(jīng)過4-5個月的工作工作能力會較前一階段有些提高。第6頁/共84頁第六頁，共85頁。員工的發(fā)展階段意愿怎么樣呢？第一階段意愿非常高，初生牛犢不怕虎。那么經(jīng)過4-5個月的工作會怎么樣呢？可以告訴大家，會非常的低，低的甚至會選擇離開公司。為什么4-5個月會經(jīng)歷這么大的轉(zhuǎn)變呢？原因如下：當初進入公司的時候，無論是招聘的人還是公司的形象以及個人的理想展現(xiàn)的都會是企業(yè)比較好的一面。這個時候是非常愿意進入公司。但經(jīng)過4-5個月工作，他慢慢的發(fā)現(xiàn)公司并沒有自己想像的那么完美，慢慢的他會發(fā)現(xiàn)公司中也有一些不規(guī)范的操作；領導也不是那么盡如人意；公司的環(huán)境也不是那么的溫馨……慢慢的他只會往公司陰暗的一面看。在這個時期的員工對公司的看法已經(jīng)有很大的轉(zhuǎn)變，再加上他本身心理素質(zhì)的不成熟，很多人在這個時候就會選擇離開了

第7頁/共84頁第七頁，共85頁。員工的發(fā)展階段案例1：萬利時酒仙橋車間搬至昌平后不到三個月酒仙橋調(diào)過50多名員工走掉2/3，目前剩下不到10人。從某種意義來說給萬利時造成很大的損失：直接損失的就是設備無人操作有定單做不出來，質(zhì)量事故頻發(fā)造成客戶的投訴。人才流失使公司的形象受損，很多人離開公司的時候往往對公司的評價很不好，這樣對公司的形象受到影響人員流失會影響士氣，員工一但大批量離開留下來的員工士氣也會受到打擊，尤其是新員工碰到一些問題的時候也會想到離開如此會出現(xiàn)惡性循環(huán)。人才流失到競爭對手。同行業(yè)相當一部骨干人員都是從萬利時出來的，這樣來說人員流失往往是在給競爭對手培養(yǎng)人才。第8頁/共84頁第八頁，共85頁。員工的發(fā)展階段第三個階段：經(jīng)過9-10個月的工作，員工進入第三個階段，這個時候的員工能力和閱歷進入了一個較高的階段。意愿比第一階段要低比第二階段要高很多。例：步行18公里再爬長城一樣，剛開始還覺得新鮮一路上還有說有笑的，當走到最后幾公里時是難受的時候甚至有放棄的想法。這個時候就是所說的第二階段，當走完18公里坐下來吃中午飯的時候后發(fā)現(xiàn)其實問題沒那么大。這個時候就是第三階段，這個時候的員工會發(fā)現(xiàn)當初對公司的問題及看法可能有點偏激。第9頁/共84頁第九頁，共85頁。員工的發(fā)展階段進入第三階段以后，員工的工作意愿呈現(xiàn)出或高或低的狀態(tài)。碰到自己能勝任的工作意愿就高，碰到具有挑戰(zhàn)性的工作，工作意愿就開始猶豫甚至下降。這種高低不穩(wěn)定的意愿說明這個時候的員工自信心不足。這就出現(xiàn)第三個階段員工的現(xiàn)象，能力中等，意愿不定。第10頁/共84頁第十頁，共85頁。員工的發(fā)展階段第四階段：經(jīng)過一年左右員工進入了一種高能力和高意愿的階段。這個時候領導唯一需要做的就是給他置定一個目標。他會去做也愿意做相對比較穩(wěn)定，這個階段的員工是值得保留的。第11頁/共84頁第十一頁，共85頁。員工的發(fā)展階段員工發(fā)展經(jīng)歷這樣一個演變過程，從第一階段到第四階段，由不成熟到逐步成熟。為什么第四階段能力高，意愿也高？所謂藝高人膽大，能力有了意愿自然高了。所以第四從階段是取理想的發(fā)展階段。第12頁/共84頁第十二頁，共85頁。員工的發(fā)展階段這四個發(fā)展階段是不是維持不變呢？當員工發(fā)展到第四個階段他是不是就不變了呢？答案是：不是！在什么情況下才會發(fā)生變化呢？前面我們是以時間來說明員工在什么間發(fā)展到什么層次，其實說法是不準確的。真正來衡量員工的層次是按目標和任務來說分析的。第13頁/共84頁第十三頁，共85頁。員工的發(fā)展階段提問：你對你的下屬有過分析嗎？你認為你的下屬目前處于一種什么階段？第14頁/共84頁第十四頁，共85頁。領導方式領導方式有兩個層面：

指導行為——

向下屬說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供經(jīng)常的反饋；

支持行為——

贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓下屬參與決策制定。第15頁/共84頁第十五頁，共85頁。領導方式四種不同程度的指導行為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領導方式。方式1：指令型——高指導/低支持行為領導者對下屬的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督下屬的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。第16頁/共84頁第十六頁，共85頁。領導方式方式2：教練型——高指導/高支持行為領導者對下屬解說工作為什么該這么做，征求下屬的建議，贊揚下屬大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導下屬去完成任務。第17頁/共84頁第十七頁，共85頁。領導方式方式3：支持型——高支持/低指導行為領導者和下屬共同制定決策。領導者的角色是推動下屬、傾聽、引發(fā)下屬的潛力，并給予鼓勵和支持。第18頁/共84頁第十八頁，共85頁。領導方式方式4：授權(quán)型——低支持/低指導行為領導者提供適當?shù)馁Y源，并授權(quán)下屬去獨立作業(yè)，完成任務。第19頁/共84頁第十九頁，共85頁。領導方式提問：你對你的領導方式有過評價嗎？你認為你目前的領導方式是屬于以上的那種？第20頁/共84頁第二十頁，共85頁。領導方式情境領導者的三項技巧診斷——評估下屬對指導及支持的需要量（員工的發(fā)展階段）；彈性——靈活自如地使用不同的領導方式；建立伙伴關系——在一起工作時，領導者和下屬對彼此的需要達成共識。第21頁/共84頁第二十一頁，共85頁。待續(xù)謝謝觀看！第22頁/共84頁第二十二頁，共85頁。建立伙伴關系把情境領導教練模式教給你的下屬。

情境領導教練方式不是你“對”下屬做什么，而是你“和”下屬一起做什么。第23頁/共84頁第二十三頁，共85頁。建立伙伴關系對主要的責任范圍、目標及方針建立共識。

好的工作成效起始于清楚明確的目標。第24頁/共84頁第二十四頁，共85頁。建立伙伴關系對預期的成效標準建立共識。

下屬需要知道做得好的工作是什么樣子。第25頁/共84頁第二十五頁，共85頁。建立伙伴關系針對每一個目標，診斷下屬的員工的發(fā)展階段（D1，D2，D3，或D4）。

員工的發(fā)展階段是針對特定的目標或任務而言。第26頁/共84頁第二十六頁，共85頁。建立伙伴關系針對每一個目標，與下屬共同約定一個適當?shù)念I導方式——下屬可以預期從你那里獲得多少的指導和支持。

沒有“最好”的領導方式；一切依情境而定。

第27頁/共84頁第二十七頁，共85頁。建立伙伴關系在約定的領導方式下進行后續(xù)步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當下屬的員工的發(fā)展階段改變時，領導者領導方式也要適時調(diào)整。

好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。第28頁/共84頁第二十八頁，共85頁。練習一為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級領導滿足你的一個什么最重要的需求？（1~4字）第29頁/共84頁第二十九頁，共85頁。第一節(jié)：未來的領導孫子曰：“道者，令民與上同意者，故可與之死，可與之生，而不畏危?！北活I導者不可能僅僅為領導者個人的目標而奮斗，只有上下目標一致，員工才能跟隨領導者出生入死，不避艱險。第30頁/共84頁第三十頁，共85頁。第一節(jié)：未來的領導變化帶來了什么？

變化帶來了機遇。變化會導致進步和發(fā)展。變化產(chǎn)生了新的需求，產(chǎn)生了學習的緊迫感。變化快的戰(zhàn)勝變化慢的，變化帶來成功。不能以不變應萬變，領導方式要因人而異。變化攪亂了我們每個人的“舒適區(qū)”。第31頁/共84頁第三十一頁，共85頁。第二節(jié)：基本理念理念與價值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望；領導是一種伙伴關系；人們在參與和溝通中成長。第32頁/共84頁第三十二頁，共85頁。第二節(jié)：基本理念對領導者來說，重要的不是你在場時員工做了什么，而是你不在場時員工做了什么。第33頁/共84頁第三十三頁，共85頁。第二節(jié)：基本理念領導的關鍵作用：領導的關鍵作用還表現(xiàn)在對企業(yè)文化的重視上。如果只憑領導者個人的才能，不注意培養(yǎng)企業(yè)文化，其結(jié)果只能是“人存政舉，人亡政息”。企業(yè)文化，是企業(yè)領導者倡導、全力推行、逐步灌輸?shù)饺w員工中去，并為全體員工所接受的共同價值觀和行為準則。企業(yè)文化是企業(yè)的長期行為。第34頁/共84頁第三十四頁，共85頁。領導者重要的成功要素領導者必須能夠：看到相關的關系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬間的事情。加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。處理復雜事物的特性而不是復雜事物中的細節(jié)。找出積極適合情況的對策。創(chuàng)立“共同的遠景目標”。溝通、信任和支持下屬。說到做到，言必行，行必果。第35頁/共84頁第三十五頁，共85頁。領導者重要的成功要素領導者必須能夠：在各個層面上施展領導力，教導和引導員工。研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性。用價值觀引導員工。保持對質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。學習和掌握先進的管理方法。用各種方法認可員工的成績，相互祝賀。加強管理體系的系統(tǒng)化和制度化，減少管理的隨意性。盡可能大范圍通報信息。其它第36頁/共84頁第三十六頁，共85頁。領導方式領導方式就是領導者在影響他人時，他人認定你所使用的領導行為類型。第37頁/共84頁第三十七頁，共85頁。因地制宜——對象不同，領導方式也不同依據(jù)目標和任務，對象相同時領導方式也可能不同第38頁/共84頁第三十八頁，共85頁。世上沒有一種最好的領導方式，只有一種最適當?shù)念I導方式。第39頁/共84頁第三十九頁，共85頁。領導的四項功能1、制定工作目標

2、提供反饋意見

3、解決問題

4、肯定成績第40頁/共84頁第四十頁，共85頁。情境領導者的三項技巧

1、診斷：評估員工的發(fā)展階段及需

2、彈性：使用不同的領導方式

3、建立伙伴關系/約定領導方式：與下屬就領導方式取得共識第41頁/共84頁第四十一頁，共85頁。

第三節(jié)：情境第42頁/共84頁第四十二頁，共85頁。診斷愿意并有能力依據(jù)情境來評估下屬在每一員工的發(fā)展階段中的需要，進而決定采用什么樣的領導方式。第43頁/共84頁第四十三頁，共85頁。討論你所經(jīng)歷過的某種技能的學習過程；最初的感覺是什么？后來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？第44頁/共84頁第四十四頁，共85頁。員工的發(fā)展階段工作能力/技能*對于目標和任務所具備的特定知識和能力*可以轉(zhuǎn)移的知識和能力

工作意愿*積極性*信心

第45頁/共84頁第四十五頁，共85頁。四種員工的發(fā)展階段中的能力與意愿D4D3D2D1

意愿能力第46頁/共84頁第四十六頁，共85頁。四個員工的發(fā)展階段D1——能力弱但意愿強D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至強，但意愿不定D4——能力強且意愿高第47頁/共84頁第四十七頁，共85頁。D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；明確的目標；給予“做好工作”的標準；明確個人的表現(xiàn)和績效是怎樣收集和反饋的；對于本工作的不成文規(guī)定；任務和組織的相關情況。第48頁/共84頁第四十八頁，共85頁。D1階段的需求動手能力的訓練；行動計劃——說明怎樣、何時以及跟誰一起做；時間計劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權(quán)限和責任；經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋。第49頁/共84頁第四十九頁，共85頁。D2階段的需求目標明確；遠景清楚；經(jīng)常得到工作反饋；進步時得到贊揚；確信允許出現(xiàn)錯誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機會；有機會參與解決問題和制定決策；大量的鼓勵第50頁/共84頁第五十頁，共85頁。產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；沒有人看到我的努力；沒有人在困難時給我?guī)椭辉綄W越意識到要學的東西太多；工作太枯燥；工作目標沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來就不想先做這件事；社會反光鏡（別人的眼光）。第51頁/共84頁第五十一頁，共85頁。D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機會表達其顧慮；得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓勵；希望客觀的評價其能力以建立其自信心；高水準的能力和表現(xiàn)能得到認可和肯定；清楚實現(xiàn)目標的障礙。第52頁/共84頁第五十二頁，共85頁。D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導；貢獻得到認可或感謝；自主權(quán)；信賴。第53頁/共84頁第五十三頁，共85頁。四種員工的發(fā)展階段D1——熱情高漲的初學者D2——憧憬幻滅的學習者D3——有能力但謹慎的執(zhí)行者D4——獨立自主的完成者（舉例：從40層樓的窗口跳出去）第54頁/共84頁第五十四頁，共85頁。員工的發(fā)展階段的診斷要點明確目標或任務是什么？是學習者還是工作者？工作愿望是高、低，還是不定？確定員工的發(fā)展階段！第55頁/共84頁第五十五頁，共85頁。情境領導II

“判斷力乃領導力之母”第56頁/共84頁第五十六頁，共85頁。自我分析您員工的員工的發(fā)展階段的分布情況你自己領導方式的傾向?qū)T工的發(fā)展階段分布與領導方式的傾向進行分析第57頁/共84頁第五十七頁，共85頁。

第四節(jié)：領導者第58頁/共84頁第五十八頁，共85頁。靈活性

靈活使用不同領導方式的能力第59頁/共84頁第五十九頁，共85頁。指導行為指導行為就是領導者告訴員工做什么，何時以及如何做明確界定領導者與下屬的角色密切關注下屬的行為表現(xiàn)第60頁/共84頁第六十頁，共85頁。指導行為主要是計劃Structure組織Organize教導Teach督導Supervise第61頁/共84頁第六十一頁，共85頁。支持行為支持行為就是領導者采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓下屬參與決策的制定過程鼓勵并促成下屬獨立自主地解決問題第62頁/共84頁第六十二頁，共85頁。支持行為主要是鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain第63頁/共84頁第六十三頁，共85頁。四種領導方式第64頁/共84頁第六十四頁，共85頁。領導者的行為在四種領導方式中，領導者都要明確所期望的結(jié)果并設定目標觀察和監(jiān)督任務的進展情況給予反饋第65頁/共84頁第六十五頁，共85頁。領導者的行為四種領導方式的差異領帶者給予的指導多寡不同領導者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同第66頁/共84頁第六十六頁，共85頁。制定決策的方式方式3——支持型用我們一起談談，我們一起決定方式2——教練型

用我們一起談談，領導者做決定方式4——授權(quán)型

用

你來決定方式1——指令型

用

我來決定第67頁/共84頁第六十七頁，共85頁。領導方式的辨別要點是單向溝通還是雙向溝通？是領導做決定，員工做決定還是共同做決定？第68頁/共84頁第六十八頁，共85頁。領導方式的靈活性參閱自測材料第69頁/共84頁第六十九頁，共85頁。

第五節(jié)：配合應用第70頁/共84頁第七十頁，共85頁。領導者有三種選擇督導適當Match督導過度Oversupervise督導不足Undersupervise第71頁/共84頁第七十一頁，共85頁。討論督導過度時員工的反應？對工作會造成什么影響？督導不足時員工的反應？對工作會造成什么影響？第72頁/共84頁第七十二頁，共85頁。方式效率參閱自測材料第73頁/共84頁第七十三頁，共85頁。第六節(jié)：建立伙伴關系/約定領導方式與下屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導方式達成共識第74頁/共84頁第七十四頁，共85頁。建立伙伴關系/約定領導方式1、培訓員工有關情境領導II模式2、說明主要責任范圍3、設立SMART目標

S——具體Specific

M——積極性

Motivating

A——適當Attainable

R——相關性

Relevant

T——追溯性Track