其它未分類-6管理與

六管理是由全面演變而來的一套卓有成效的企業(yè)流程設計改造和優(yōu)化的管理體系。二十世紀八十年代中期開始，六由摩托羅拉最先倡導，九十年代中期被GE成功地發(fā)展成為一種實踐前GE(CEO，首席執(zhí)行官董事會)·JACKWELCH）曾把六作為該公司一種管理列在其公司四大舉措之首形成企業(yè)文（CitiBank）等世界頂級企業(yè)紛紛通過六管理來強化管理水平降低成本，提高客戶忠誠度，增加銷售業(yè)績和增強競爭力他們將六的卓越思想實踐于企業(yè)的基礎。ISO9000，TQM和六之間的區(qū)別是什么ISO9000體系是國際標準組織建立的國際標準。這一標準規(guī)定了使用本標準及其衍生標準（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能給企業(yè)提供一個基本的質量保證系統(tǒng)。全面（TQM）比ISO9000標準的要求更深入，其內涵也比六豐富和全面，應用的面更為廣泛。六是一個已被證實有效的降低/改善成本的方法，它與ISO9000和TQM之間最大的區(qū)別是，六持續(xù)性和突破性改善的法，六可以與以上兩種標準聯(lián)合使用。對于以上三種方法，企業(yè)可以有側重同時應用。如將六西管理用于質量改進項目方面；將ISO9000用于建立和完善體系；將TQM用6管理與ISO9000標從70年代到80年代，摩托羅拉在同的競爭中先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導體的市場。1985年，公司。激烈的市場競爭和嚴酷的生存環(huán)境使摩托羅拉“質量差很多。于是，在其CEO的下，摩托羅拉開始了6管理。由于其6西運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的國家質量獎的公司。經過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20％，實施6管理法帶來的節(jié)約額累計達140億，價格平均21.3％。在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用6管理法，并且也取得可喜的成績。在這種情況下，許多人認為6管理法將取ISO9000標準；版進行了重大的修正和更新。ISO9001:2000版和6管理法有許多相同或相似之處，例如：組織的工作以顧客為關注焦點，采用過程方法，強調組織積極參與質量于是，又有人疑惑ISO90002000版是否會使6管理法多余仔細分析研究6管理法和ISO9000:2000版之后，人們會發(fā)現(xiàn)以上都是不正確的，6管理法和ISO9000:2000版之間并不存在互相替代的關系，二者之間既有許的工作帶來了一個新的、垂直的方法體系。ISO9000:2000版標準據(jù)以制定的管理理念和原則，確定了新版標準的指導思想和理論ISO9004族標準所使用的概念和術語。ISO9001標準對組織質量管理體系必須履行的要求做了明確的規(guī)定，是對產品要求的進一步補充。ISO9001標準有兩個作用：一是明確通過滿足產品的規(guī)定要求達到使顧客滿意所必須的體系最低要求；二是為體系的評價提供基本標準ISO9001標準是組織建立體系的要求標準。ISO9004標準提供了考慮體系的有效性和效率兩方面內容的指南，可以指導使用者實現(xiàn)持續(xù)的自我改進，追求卓越的績效，實現(xiàn)顧客和其他相關方滿意的更次的目標。ISO9004ISO9000認證的ISO9001ISO9004ISO90019001標準的組織數(shù)量遠遠超過使用ISO9004標準的數(shù)量，即要求標準而不是指南標準在企業(yè)中起主導作用。所以說，ISO9000:2000版在組織的質量工作中只是起基礎性的作用，僅僅為組織據(jù)及事實，實現(xiàn)和維持成功的業(yè)務管理的系統(tǒng)。6管理法是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求完美的方法。6管理法的是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方DMAIC又由下列四個要素構成：最高管理承諾、有關各方參與、培訓方案和測量體系。其中有關各方包括組織員工、所有者、供應商和顧客。6管理法是全面的繼承和發(fā)展。因此，6管理法為組織帶來了一個新的、垂直的方法體系。，6標準組織生產外，還要符合質量認證的要求，即符合產品品質認證和ISO9000體系認證的要求所以取得ISO9000認證等于組織得到了進入國際市場的通行證但是，ISO9000認證是不ISO9000，更好地與國外企業(yè)長期合作，我國企業(yè)在積極進行ISO9000體系認證的同時，還應該盡可能在本組織中推行6管理法，才能夠在激烈的國際市場競爭中立，綜上所述，ISO9000為企業(yè)實現(xiàn)的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎。而6管理法作為一種現(xiàn)代理論，還具有更豐富的內涵，尤其包含了企業(yè)和方法，進行的系統(tǒng)的管理活動。因此，ISO9000和6管理法的正確關系是相輔相承，互為補充。對于任何來說，應該依據(jù)ISO9000標準建立體系，進而加強組織的基礎建設工作，同時實施6管理法，以便推進和加強組織的質量（作者單位：理工大學量管理體系它曾經幫助世界上的眾多頂尖公司節(jié)省數(shù)百萬并使其顧客得到極大滿足。它不是一種與具體方法和聯(lián)系在一起的商業(yè)時尚而是一個能提高業(yè)務能力和績效然而面對6σ管理與ISO9000族，究竟選擇哪一個，似乎又成了令一些企業(yè)迷惑的難題，事實上，6σ管理與ISO9000族管理并不，本文擬從以下幾個角度說明這個問題ISO9000族八項原則的第一條就是“以顧客為關注焦點，意即組織應當理解顧客二、作，是影響個人和集體行為以達到組織目標的一種過程而者則是指那些既具有影響他人的能力又具有管理職權的人者和行為對于實現(xiàn)組織目標、甚至組織本身成敗存亡有決定作用組織者的作用體現(xiàn)在能否將組織的運作方向與組織統(tǒng)一使其一致，，ISO9000要求者確立組織統(tǒng)一的及方向創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內部環(huán)境，具體說就是要為組織的未來描繪清晰的遠景，確定富有性的目標；在組6σ管理的實施進程有著無可比擬的主要影響：形成一個強有力的理念；實施中的計劃和6σ具，如、黑帶大師、黑帶、綠帶等各司其職。循環(huán)，這是關于管理過程運行的模型，它把一個管理過程分解為P計劃、D（實施、改善，ISO9000族就是遵循這一管理模型，努力實現(xiàn)管理的持續(xù)改進。6σ管理法的改進模方法。如圖１可見二者并不。ISO9000族八項原則的第七條為“基于事實的決策方法，這要求組織采取如下活綜合以上幾個方面的對比分析，可以看出6σ管理與ISO9000族無論經營觀念還是管理體系，亦或是管理決策上，二者都不。對于具體的企業(yè)，如何在二者中做出選擇，我個人ISO9000認證是一種趨勢，但通過ISO9000認證只能證明組織已經具備保證本組織生產或提供服務達到國際基本標準的能力，但能否長期保持下去還需組織采用一些有效的方法，以確保組織質量得到持續(xù)改6σ應依據(jù)ISO9000標準建立管理體系，加強組織，取得認證，進而實施6σ管理，繼續(xù)推進和加強，如此，才能在日趨激烈的市場競爭中做到游刃有余。(理工大學經濟管理學 )6管理對質量成本理論摩托羅拉公司為代表的許多公司以及走在前列的中小企業(yè)，都將6質量管理作為企業(yè)的一種引進并推廣，并已取得了可喜的成績。一、6的科學內在二十世紀中葉之前，人們一直延用休哈特博士的經濟控制的理論，以3個3σ法則控制產品質量。當時認為以±3的控制界限來控制產品質量是最經濟、最合理的控制，其對生產設備的精度要求并不苛刻，能為降低生產成本提供方便。實施“±3瑪”質量控制，當生產過程處于穩(wěn)定狀態(tài)時，產品過程質量的為99.73％，即出現(xiàn)不二、6對傳統(tǒng)質量成本理論質量成本是專家姆在20世紀50年代初最早提出，他主張把質量預防更使建立在這一基礎之上的質量成本理論日趨完善。在ISO8402－1994質量成本是為確保，質量損失四個部分，并以它們的因果關系為基礎，構建其和方法體系。根據(jù)這一質當質量達到一定水平后，若再要求提高質量費用就會急劇上升。內部質量損失與產品質量確定在這一點時產品的質量總成本最低企業(yè)的該點為最佳質量水平，1所示。，積極作用。但面對6表現(xiàn)出了許多問題：根據(jù)傳統(tǒng)的質量成本理論，3質量水平為最經濟、最合理的質量水平。但從有關資料得知，達到6質量水平的企業(yè)，其質量費用還不到銷售額的10％；達到5質20％～30％。隨著質量的不斷提高，企業(yè)的利潤率不斷提高，質量成本占銷售額的不斷下降如通用電（GE1996年正式導入6，營運毛利率達到創(chuàng)的16.7比前一年提高了1個百分點，超過90年代初的水平４個百分點，從6中的獲益超過了15億6的目標是消除無附加值活動，縮短生產周期，增加利潤。質量成本只是質量運動中的一個環(huán)節(jié)，它只能影響質量損益的一個方面，而不能替代質量損益。因此，單獨核算質量成本不足以用來評價的得失質量經濟效益的好壞也不能為全面質量管理的有效開展提供完整的價值參考，有時還可能為全面提供錯誤的成本信息。的下降幅度超過了質量成本的下降幅度則質量成本的下降應被視為是不正常的必須。6是從顧客的觀點考慮質量問題，強調顧客滿意度。然而根據(jù)最優(yōu)質量成本質量收入是質量得到保證或較原有水平提高后企業(yè)和社得到的或將能得到的的價本期實現(xiàn)的質量收入是企業(yè)全面在期內創(chuàng)造的直接收入是已實現(xiàn)了的貨幣企業(yè)潛在的質量收入是全面效益在時間上的延伸。事物發(fā)展的復雜性，經濟活動的并有利于管理下決心立足于長遠利益為保證今后一個較長時間內形成有利的現(xiàn)金流入質量損益是質量收入減去相應的質量成本后的余額質量損益作為全面考核經濟性量費用的投入很多是無效的，全面的各項工作也有待改進和完善。6之所以取得了很好的成效，是因為一方面隨著質量的不斷提高，質量損失3到6不斷提高，企業(yè)的利潤率不斷提高，質量成本占銷售額的不斷下降實施6，具體而言就是在實施一個個6項目。在組織中實施6成功矚目，他就是通用電氣GE公司和它的前任CEO·?！ひ运愕慕洑v，引領著“百年老店”GE繼續(xù)創(chuàng)造輝煌。尤其在ＩＴ破裂，網絡冬天來臨，歐美經濟受到沖擊，人們信心動搖不定之際，GE的成功愈加顯示其不可替代的重要意義。伴隨 遐想，卻又著實令感到困惑。的6的實施是一個令人詫異的成功，它的實施取得了比的最初預想要多得多從大量的對GE實施6獲得的巨大成功的介紹中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎10億分之2和百萬分之3．4這樣的文字很少出現(xiàn)，而大量出現(xiàn)的是實施6給GE帶來的財務成功。提高質量水平會帶來財務收益？事實勝于雄辯，GE的確通過實施6獲得了巨大的財成功?？磥?，6不僅提升了質量水平本身，而且?guī)砹似髽I(yè)的財務收益，增強了企業(yè)、奇質量獎獎、歐洲質量獎以及我國的獎，都把顧客滿意列為重要的、義質量的概念。6所針對的、所提升的，也正是廣義的質量水平。6需要組織最高的重視與推行6作為管理在組織中大力推行6實施的載體是6項目，6成功與否的關鍵是各個6項目能實施6，具體而言就是在實施一個個6項目。在組織中實施6成功6團質量改進項目往往是面向過程的，多數(shù)對質量有顯著影響的過程都會涉及到多個不同的部（。這種織結構存的主要問是，獨立的優(yōu)化部門的運，往往會損產品與服務要不同通力合作一題的理想決方案是組織結轉變量改進項目仍要在層次結構的組織環(huán)境中進行，面對著跨職能項目所帶來的內部和矛間的合掃清任何有著影響量改進項目幾乎都涉及到織中的力已經成為這類6項目實施成敗的重要影響因素。式有很多，但是應注意：如果把金錢逐漸轉變?yōu)槟Ｊ降脑挘邮艿娜藭阉闯墒琼椖拷浝硪宄约涸陧椖抠M用控制中的職責。一旦獲得項目，項目經理必須仔細控制項目的運作，使整個項目的花費不超過項目的總額。對未來將要使用資源的分配過程，常是以數(shù)量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在。例如，某關系，也需要估計，當然，盡管存在著許多，聰明的管理者還是能夠這些因總之，6作為提升企業(yè)競爭力的一項重要且有效的，得到國內外企業(yè)界的普遍重視。6是基于項目的方法，它的基本行動單元是一個個6項目。項目要由組建晤會起到更佳的效果項目的財務分析是6所特別強調的是6的主要評價標MichaelHammer“ProcessManagementandtheFutureofSixSigma”MITSloanManagementReviewVol.43No.2pp.26－32．ArnouddeMeyerChristophH.LochandMichaelT.Pich“ManagementProjectUncertaintyFromVariationtoChaos” MITSloanManagementReviewVol.43No.2 C.K.PrahaladandM.S.Krishnan“ThenewmeaningofqualityintheinformationonaGE”HarmardBusinessReviews1999Sep.1.TomasPyzdekSixSigmaaHandbookAcompleteGuideforGreenbeltsBlackbeltsandmanageratalllevels.McGraw-Hill2001．譯《6手冊，，2003年。6與精益方6思想于上世紀80年代后期，最早應用于摩托羅拉公司，1988年，該公司得益于6的成功推行效果而獲得首屆質量獎。一，GE前．將6方法演變成一種無邊界的企業(yè)文化和員工處理日常工作的行為方式或行為習慣，數(shù)年來為企業(yè)贏得了近百億的經濟效益。同樣，6東帶來了極大收益。無疑，6正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認同。精益思想，生于上紀40年代期第二次后。豐田汽公司在福（A）歸結為七類即剩生產費過庫存浪不必要的料費不要的動作浪費（（看板、準時生（IT價鏈管理T（全生產（快速換模生產線衡錯誤防orkpaeoanaon、5S6哲學與精益生產方式有著許多相似之處，主要表現(xiàn)在如下幾個方面:6之所以被稱之為哲學，是因為它是一種思想或管理方法，具有很強的系統(tǒng)性，在學方面，6的組織是學習型的組織，它很具體地指明在組織內部不大差異，所以說6是更強調管理的哲學。在流程管理方面，6關注內部流程的卓越性，是一種使管理體系的（DFSS“在與企業(yè)經營的聯(lián)系方面，6強調關注并優(yōu)化經營中最重要的業(yè)務在科學性和嚴謹性方面，6強調用數(shù)據(jù)說話的觀點，同時關注均值和變差，當然，從工具和方法角度看，6與精益是具有互補性的，各有。6擅6的具體實施方法是成立項目小組由黑帶或綠帶擔任項目經理準備用2－4個workshop的形式，用一周左右時間，在精益專效率最高。總而言之，精益方法更擅長于減少浪費而6方法更擅長于減少變差。一法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)盾或。架中，將會發(fā)揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測量和改善階段，通過對實，顧客并不真正關心企業(yè)采用了哪法，他們關心的只是結果。望持續(xù)改進公司的組織文化，將兩者結合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年來，GE開(艾奧美加公司的6管摩托羅拉公司通信部門的·費舍于上世紀70年代創(chuàng)建了6管理的概念和相司開始實施6管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生產率12.3%，不良率只有以前的1/20，由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程降低99.7%，因而