全面預算管理學習心得體會（一）（3篇）

第17頁共17頁全面預算管理學習心得體會（一）通過此次?培訓讓我更?明確的樹立?起質量第一?的目標。從?自身本職工?作出發(fā)，我?們應在工作?中堅持以質?量為中心，?科學的進行?管理。結合?GMP努力?做好本職工?作，更應在?工作中及時?發(fā)現問題，?分析原因，?解決問題，?使質量真正?形成于生產?的全過程中?。全面質?量管理就是?發(fā)現問題，?解決問題，?以PDCA?循環(huán)方法為?指導，使質?量通過有持?續(xù)的改進上?升到更新更?高的階段。?就我本身的?工作而言，?對于成品庫?的管理，應?從成品的在?庫管理去抓?，解決實際?工作中包帶?的損耗以及?成品外箱的?老化、破損?。防止成品?運輸過程中?的野蠻搬運?。注意成品?在庫時溫濕?度的調整及?避光問題的?管理，嚴格?按照打包機?操作規(guī)范執(zhí)?行，降低打?包帶的損耗?，利用科學?的QC方法?去分析，如?何能將庫耗?降到最低程?度，從而降?低質量成本?，為公司帶?來經濟效益?。對于凈?藥材庫的管?理，我認為?應從藥材庫?存的損耗以?及在庫管理?入手，加強?質量管理。?在收發(fā)料過?程中，應嚴?格按照GM?P中的管理?規(guī)范執(zhí)行，?做到數量、?品種、質量?無誤，保證?投料量無誤?，保證生產?出合格的產?品。因此?，我感到學?習全面質量?管理就是在?心中樹立起?強烈的質量?意識，從實?際工作出發(fā)?，不斷改進?并提高質量?水平，使產?品的合格率?提高，降低?質量成本，?使企業(yè)得到?質量效益。?全面預算管理學習心得體會（一）（二）全面預?算管理是一?種系統(tǒng)的管?理思想和方?法,是一種?有效的管理?控制手段和?優(yōu)化企業(yè)管?理的方法。?推行全面預?算管理，對?企業(yè)建立現?代企業(yè)制度?、提高管理?水平、增強?競爭力有著?重要的意義?，從而提高?企業(yè)經濟效?益。一、?全面預算的?意義全面?預算是關于?企業(yè)在一定?時期內經營?、資本、財?務等各方面?的總體計劃?，它將企業(yè)?全部經濟活?動用貨幣形?式表示出來?。全面預算?的最終反映?是一整套預?計的財務報?表和其他附?表，主要是?用來規(guī)劃計?劃期內企業(yè)?的全部經濟?活動及其相?關財務結果?。按其涉及?的業(yè)務活動?領域，全面?預算可以分?為財務預算?和非財務預?算。其中，?財務預算是?關于資金籌?措和使用的?預算;非財?務預算主要?是指業(yè)務預?算，用于預?測和規(guī)劃企?業(yè)的基本經?濟行為。?全面預算管?理是指企業(yè)?在戰(zhàn)略目標?的指導下，?對未來的經?營活動和相?應財務結果?進行充分、?全面的預測?和籌劃，并?通過對執(zhí)行?過程的監(jiān)控?，將實際完?成情況與預?算目標不斷?對照和分析?，從而及時?指導經營活?動的改善和?調整，以幫?助管理者更?加有效地管?理企業(yè)和最?大程度地實?現戰(zhàn)略目標?。二、全?面預算的必?要性迄今?為止，在經?濟發(fā)達的國?家和地區(qū)幾?乎所有的大?中型企業(yè)都?要進行預算?管理，它已?成為國際上?通行的企業(yè)?管理方法。?近年來，這?種現代管理?模式的理論?方法和成功?經驗日益被?我國企業(yè)所?重視和接受?，特別是大?中型工商企?業(yè)紛紛把全?面預算管理?當作企業(yè)加?強___管?理，實現集?團公司對分?公司內部控?制的重要手?段和作為開?展集團化管?理的突破口?。但在實際?工作中，由?于我國正處?于現代企業(yè)?制度的建立?階段，在全?面預算管理?的推進中存?在一些認識?和實務上的?誤區(qū)和盲區(qū)?，其科學性?和合理性有?待改進，比?如預算與企?業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)?、缺乏預算?管理___?體系保障、?在預算控制?和考評等方?面都未給予?應有的重視?等。三、?對全面預算?管理認識不?到位企業(yè)?推行預算管?理的真正主?旨是利用預?算在計劃、?協(xié)調、控制?、考核方面?的工具特性?以實現企業(yè)?價值的最大?化。有的企?業(yè)負責人簡?單地把“全?面預算”定?位為“財務?預算”，甚?至定位為“?財務部門的?預算”，甚?至認為預算?管理就是財?務部門控?制資金支出?的計劃和措?施。事實上?，盡管各種?預算最終表?現為財務預?算，但預算?管理決不只?是財務部門?的事情。財?務部門的作?用主要是從?財務角度提?供關于預算?編制的原則?和方法,并?對各種預算?進行匯總和?分析。從而?使預算管理?的全面控制?約束力得不?到很好的發(fā)?揮,最終導?致全面預算?管理陷入困?境。目前?，很多企業(yè)?還不能準確?的把握全面?預算管理的?定義，以至?于單純的認?為預算是財?務行為，應?由財務部門?負責預算的?制定和控制?，甚至把預?算理解為是?財務部門控?制資金支出?的計劃和措?施。全面預?算管理是集?團業(yè)務預算?、投資預算?、資金預算?、利潤預算?、工資性支?出預算以及?管理費用預?算等于一體?的綜合性預?算體系，預?算內容涉及?業(yè)務、資金?、財務、信?息、人力資?源、管理等?眾多方面。?盡管各種預?算最終可以?表現為財務?預算，但預?算的基礎是?各種業(yè)務、?投資、資金?、人力資源?、科研開發(fā)?以及管理，?這些內容并?非財務部門?所能確定和?左右。財務?部門在預算?編制中的作?用主要是從?財務角度為?各部門、各?業(yè)務預算提?供關于預算?編制的原則?和方法，并?對各種預算?進行匯總和?分析,而非?代替具體的?部門去編制?預算。四?、預算編制?方法過于模?式化預算?編制是集團?企業(yè)實施預?算管理的起?點，也是預?算管理的關?鍵環(huán)節(jié)。集?團企業(yè)采用?什么方法編?制預算，對?預算目標的?實現有著至?關重要的影?響，從而直?接影響到預?算管理的效?果。不同?的預算編制?方法適應不?同的情況。?西方國家尤?其是美國編?制預算時分?別采用固定?預算、彈性?預算、滾動?預算、零基?預算和概率?預算等方法?。我國多數?集團企業(yè)在?實際工作中?多采用增量?或減量預算?編制方法。?原因主要有?三個方面:?(1)增?量或減量預?算的編制簡?便，只是對?上一年實際?數據進行增?減調整形成?本期預算，?不需要花費?太多的工作?量也能使預?算指標接近?實際;(2?)可以為預?算指標確定?中的討價還?價行為留下?空間;(3?)承認歷史?水平的合理?性。盡管?增量或減量?已經考慮了?某些非正常?因索，但確?立增量或減?量的幅度在?很大程度上?具有主觀性?，致使預算?的編制未能?真正起到提?高效率的作?用。事實?上,預算管?理的最直接?目的有三個?:一是充分?利用價值鏈?分析，剔除?經濟行為中?的非增值因?素;二是通?過預算的確?定協(xié)調部門?和單位關系?,分清各種?經濟行為的?輕重緩急;?三是確保各?種經濟行為?有助于企業(yè)?目標戰(zhàn)略的?實現。因此?，按照實?施預算管理?的目的，在?編制預算時?必須結合具?體部門、單?位的實際情?況，對不同?的經濟內容?應該采用不?同的預算編?制方法，而?不能將預算?編制方法模?式化，更不?應該希望通?過標準化預?算管理軟件?的應用代替?預算編制方?法的選擇。?五、全面?預算松弛?目標不一致?和利益沖突?往往產生預?算松弛現象?。目標不一?致，會導致?各利益集團?之間的利益?沖突。在傳?統(tǒng)預算中，?目標不一致?主要體現在?預算的執(zhí)行?過程，表現?為一種消極?的對抗或抵?觸。在現代?預算中，目?標不一致主?要體現在預?算的編制過?程,表現為?預算指標的?松弛。另外?，信息不對?稱也會出現?預算松弛現?象。在預算?管理中，信?息不對稱是?指下級擁有?與預算有關?的信息而上?級不擁有，?這種不對稱?表現在預算?編制過程中?，下級參與?預算使得上?級有機會了?解各部門的?真實情況，?接觸到各部?門的一些私?有信息，但?這種接觸不?是直接的。?下級可以修?飾提供給上?級的信息，?或限制信息?的供應量，?上級得到的?可能是不完?整的及非原?始的信息。?在這種情況?下，下級憑?借自己的信?息優(yōu)勢，自?然會利用參?與預算的機?會,建立較?為松弛的預?算。六、?缺乏全面預?算管理的_?__體系保?障全面預?算管理工作?能否做好，?主要依賴_?__的保障?。各級企業(yè)?領導都要融?入預算管理?，要選擇專?業(yè)人才來_?__和控制?預算管理。?但我國企業(yè)?在全面預算?管理過程中?，普遍存在?缺乏全面預?算管理__?_體系保障?的問。一方?面中國尚有?部分企業(yè)未?設置專門的?全面預算管?理機構，從?總體上看，?在我國由專?門的預算機?構做出預算?決策的企業(yè)?不到___?%。另一方?面，由于全?面預算是在?財務收支預?算基礎上的?延伸和發(fā)展?，以至于很?多人都認為?預算是財務?行為，應由?財務部門負?責預算的制?定和控制，?許多企業(yè)的?生產、銷售?等基層業(yè)務?部門并不參?加預算的編?制過程，這?就進一步削?弱了預算的?科學性和權?威性，造成?企業(yè)預算的?軟約束，是?預算缺乏可?操作性;而?且即使預算?不脫離實際?，沒有基層?人員的參與?。在預算執(zhí)?行過程中也?會遇到很大?的阻力。?七、全面預?算管理的控?制和考評機?制不健全?目前，我國?企業(yè)在全面?預算管理中?普遍存在重?編制、輕執(zhí)?行的現象。?由于很多企?業(yè)集團尚未?建立完善的?預算管理制?度，缺乏嚴?格有效的監(jiān)?督機制，執(zhí)?行的隨意性?很大，在分?析預算執(zhí)行?情況時，僅?將預算值與?執(zhí)行情況進?行簡單的比?例計算，?而沒有對預?算差異進行?深入的、定?量的分析，?難以確定預?算差異產生?的原因，無?法把預算執(zhí)?行情況與企?業(yè)經營狀況?有機地聯系?在一起。事?實上，預算?作為一個系?統(tǒng)的過程，?對它的編制?、執(zhí)行、監(jiān)?控和調整都?應給予重視?，忽略其中?任何一個環(huán)?節(jié)都將影響?預算作用的?發(fā)揮。八?、完善集團?全面預算管?理針對集?團在預算管?理中存在的?問題，為加?強集團全面?預算管理，?提高企業(yè)管?理水平，促?進企業(yè)的健?康穩(wěn)定發(fā)展?，提出了以?下改進措施?:(一)?建立編制預?算的科學理?念促進預?算管理的理?念的提高關?鍵在于培養(yǎng)?和提高企業(yè)?管理者的職?業(yè)素質，要?求管理者深?入理解“以?企業(yè)戰(zhàn)略為?基礎”的管?理觀念，真?正形成面向?市場，以營?業(yè)收入、成?本費用、現?金流量為預?算重點的整?體性預算管?理理念。其?次，要“以?人為本,_?__預算道?德”，以全?面提高預算?工作的效率?和效果。集?團及飯店各?級負責人必?須親自實行?預算的執(zhí)行?，集團高層?要全程參與?和支持，把?實施全面預?算管理看成?“使企業(yè)的?資源獲得最?佳生產率和?獲利率的一?種科學有效?的方法”。?只有提高了?認識，統(tǒng)一?了思想，才?能在行動上?自覺地完善?預算管理的?措施和方法?，才能實現?企業(yè)的戰(zhàn)略?目標。(?二)確定科?學可行的預?算目標全?面預算管理?的過程，是?戰(zhàn)略目標分?解、實施、?控制和實現?的過程，全?面預算編制?的起點應是?企業(yè)的發(fā)展?目標和戰(zhàn)略?計劃，企業(yè)?應根據自己?要達到的目?標來決定需?要的資源種?類和數量。?預算的目標?、內容及模?式能夠反映?出企業(yè)在不?同時期的戰(zhàn)?略重點。為?使企業(yè)能夠?持續(xù)穩(wěn)定發(fā)?展，在制訂?預算目標時?，應充分體?現出企業(yè)戰(zhàn)?略目標。預?算目標的制?訂過程也是?資源配置以?及投人產出?指標的確定?過程。一般?情況下，為?了盡快實現?企業(yè)戰(zhàn)略目?標，集團高?層通常傾向?于較為緊縮?的預算，然?而緊縮的預?算卻容易挫?傷員工的積?極性而為了?完成業(yè)績目?標，基層部?門又傾向于?較寬松的預?算，但是寬?松的預算與?企業(yè)戰(zhàn)略目?標又不相符?。因此，企?業(yè)在制訂目?標時必須有?一個標準。?預算目標的?標準一般分?為外部市場?標準和企業(yè)?內部標準兩?種，外部市?場標準偏向?于市場的競?爭要求，而?企業(yè)內部標?準側重于客?觀實際。通?常，外部標?準優(yōu)于內部?標準，但是?，當內部標?準優(yōu)于外部?標準時，企?業(yè)就應該繼?續(xù)優(yōu)化內部?標準，使企?業(yè)目標的科?學性和先進?性得到保障?。體目標?而非是預算?目標。從整?體來看，實?現預算目標?本身不是目?的，預算僅?是企業(yè)達到?總體目標的?手段，預算?目標要服從?于企業(yè)目標?。(5)?考核預算指?標要分清部?門和業(yè)務的?性質。對標?準成本中心?，實際成本?低于預算通?常是有利差?異，但對無?限制費用中?心，實際成?本低于預算?未必有利。?鑒于此，一?旦確定了預?算標準，就?沒有必要再?向下級施加?壓力，要求?有利的預算?差異，更不?應在評價業(yè)?績時賦予有?利差異過多?的權重。?此外，當前?預算管理指?標考核比較?呆板，沒有?充分考慮可?變因素，財?務指標比較?多，非財務?指標幾乎沒?有涉及，不?能科學的考?核各責任中?心，加上激?勵機制的落?后，平均主?義的思想嚴?重，影響預?算的評價和?獎懲。因此?，建立全面?預算管理考?核指標的體?系和科學激?勵的方法，?已經顯得十?分緊要。由?于在執(zhí)行全?面預算管理?時，已經建?立各個責任?中心。因此?，全面預算?管理考核時?對各個責任?中心在實施?全面預算結?果進行檢測?和評價。通?過考核，一?方面可以及?時地收到相?關執(zhí)行信息?的反饋并實?施相應的防?范措施，可?以發(fā)現和分?析問題，對?下一期預算?工作和經營?活動的改進?提出建議。?另一方面，?也是對員工?在實施全面?預算管理情?況的一種評?價，對其以?往的執(zhí)行情?況進行獎懲?。綜上所?述，全面預?算不僅必要?而且可行。?隨著企業(yè)戰(zhàn)?略管理的日?益深入，平?衡記分卡的?廣泛應用以?及作業(yè)基礎?觀念的不斷?強化，我們?相信戰(zhàn)略導?向全面預算?必將成為企?業(yè)全面預算?發(fā)展的大趨?勢。全面預算管理學習心得體會（一）（三）目?前全面預算?軟件很多，?基于E__?_cel的?，投入產出?模型的，P?ERT模型?的，遞階控?制優(yōu)化模型?的等等。但?是那種整合?進ERP或?SCM系統(tǒng)?的預算模塊?非常不好用?，預算需要?調整時很麻?煩，涉及一?大堆數據更?改，和已經?執(zhí)行的任務?的數據更改?，還要修正?許多系統(tǒng)設?置。我個人?喜歡用單獨?的預算軟件?。各人可以?根據具體企?業(yè)情況選用?，這里不討?論軟件問題?。1、全?面預算簡單?實用有一?段時間，管?理學界有一?種觀點，認?為全面預算?管理不利于?企業(yè)潛力的?最大挖掘，?因為在討價?還價的過程?中，各級都?會為了比較?容易完成自?己的目標或?為了下一年?度便于完成?目標，在預?算指標上打?埋伏，導致?企業(yè)資源配?置不能實現?最優(yōu)。而且?漫長而反復?的討價還價?過程讓人筋?疲力盡。建?議使用過程?管理，也即?公司目標不?進行分解，?而由總部控?制整個運營?過程，不斷?優(yōu)化(實際?就是動態(tài)（?范本）規(guī)劃?思想，每一?步都是最優(yōu)?)，不斷監(jiān)?督和調整下?級任務，這?樣可以有效?挖掘出企業(yè)?最大潛力。?我認為很?有道理，就?在某企業(yè)試?行。結果發(fā)?現理論上美?好的東西在?現實中不可?行。因為他?導致管理變?得過于復雜?，結果反而?比全面預算?更糟糕。因?為要進行過?程控制，所?以必然要加?大總部的控?制成本和監(jiān)?控復雜程度?，同時事先?并未明確各?單位的具體?指標，在協(xié)?同作戰(zhàn)時，?大家根本無?法配合，例?如銷售與物?流會打翻天?，互相指責?對方沒有完?成任務，出?問題也是互?相指責。這?時總部的協(xié)?調任務實在?過于沉重，?比討價還價?要困難得多?，因為所有?責任都是你?的，大家都?站在旁邊看?你怎么指揮?和協(xié)調。?所以試行一?年后，大家?一致同意放?棄過程管理?，恢復全面?預算管理。?看來簡單?的就是美好?的，是個真?理。2、?全面預算是?企業(yè)運營的?基本地圖?從總經理的?角度看，全?面預算就是?把董事會的?年度目標，?例如銷售收?入、利潤、?成本、勞動?效率等等目?標分解到各?個下級單位?。(不同的?管理運營模?式分解流程?不同，例如?有的分解到?戰(zhàn)略部門-?投資?中心，利潤?中心，成本?中心等等;?有的分解到?運營部門，?例如生產部?、銷售部、?財務部等等?;有的分解?到執(zhí)行部門?，例如工廠?、車間等;?還有的會分?解到崗位)?。然后再把?各種指標分?解到月度、?周，甚至有?的企業(yè)把有?的指標分解?到天，例如?零售業(yè)就是?把銷售額預?算分解到天?。全面預?算主要包括?策略計劃(?判斷市場趨?勢，制定經?營策略，是?經營預算的?依據和基礎?)、目標設?定(一般采?用BSC設?定，包括企?業(yè)整體目標?以及從財務?、客戶、內?部營運流程?、員工學習?與成長四個?方面的目標?)、經營預?算(主要包?括銷售數量?預算表、銷?售金額預算?表、銷售成?本預算表、?期末存貨預?算表、營業(yè)?費用預算表?、管理費用?預算表、財?務費用預算?表、制造費?用預算表、?人力資源預?算表等)、?資本支出預?算(包括固?定資產的購?置、擴建、?改建、更新?等預算)、?財務預算(?包括現金預?算、預計損?益表、預計?資產負債表?、預計現金?流量表、關?鍵營運指標?預算表等)?、預算說明?書(主要說?明編制預算?采用的會計?政策以及與?預算有關的?重要事項，?例如業(yè)務前?提條件或基?礎、主要業(yè)?務交易量、?產品毛利率?水平、信用?政策、折舊?政策、稅收?政策、重要?費用支出項?目說明、預?計已產生但?帳面未處理?之呆壞帳情?況說明、資?金借貸及利?息費用情況?說明等)等?等。制定?預算一般使?用固定預算?，彈性預算?，滾動預算?等幾種方法?。全面預?算是企業(yè)運?營的基本地?圖，所以非?常重要。?3、全面預?算管理__?_會失敗?制訂年度預?算是一件勞?命傷財的苦?差事，部分?高級管理人?員在制訂預?算上花費的?時間高達其?全年全部工?作時間的_?__%。?國內使用全?面預算管理?的企業(yè)很多?，但我們都?知道，絕大?多數只是走?走過場，玩?玩數字游戲?，根本沒有?起到控制企?業(yè)運營過程?的作用。_?__會這樣??下面我?們先看一個?真實的例子?:(1)?、某零售商?業(yè)集團公司?在___月?中旬開了例?常的年度第?二次董事會?，主要討論?企劃部根據?公司戰(zhàn)略規(guī)?劃制定的下?一年度滾動?計劃，確定?下一年度主?要的工作目?標，例如銷?售收入增長?___%，?稅前利潤增?長___%?，稅前銷售?利潤率達到?___%等?等。(2?)、___?月份企劃部?根據上述指?標，開始制?定預算大綱?:包括預算?的總目標及?實現目標的?主要步驟、?次序、要點?和PERT?圖，為預算?的制定確定?大的方向，?并開始準備?次年的銷售?預測和銷售?計劃的相關?資料。(?3)、__?_月份各戰(zhàn)?略部門(例?如各種投資?中心、成本?中心、利潤?中心)、各?職能部門、?各子公司根?據下發(fā)的預?算大綱，結?合各單位的?KPI編制?、提交各自?的初步草案?，及制定草?案的基礎資?料，由總部?計財部開始?進行預算平?衡，提出預?算需使用的?一些關鍵性?假設，并使?各部門或各?單位在這些?假設上達成?一致，為預?算的編制提?供堅實的基?礎。(4?)、制定銷?售預算。銷?售預算左右?整個企業(yè)的?所有業(yè)務，?并且是其他?分預算編制?的基礎。在?對關鍵性假?定達成一致?后，首先編?制銷售預算?。(5)?、編制其他?分預算。?(6)、然?后拿到會議?上請相關部?門和公司領?導評審。?由于總部對?運營細節(jié)了?解不夠，市?場信息掌握?不全，加上?評審流程和?方法有嚴重?問題，對計?劃本身的合?理性和可行?性不可能提?出太多真正?有價值的見?解，所以評?審的重點不?再集中在預?算本身，而?是轉到如何?進行市場滲?透、產品和?服務組合清?單、現場管?理如何改進?等業(yè)務問題?和職能部門?的工作重點?方面。(?7)、總裁?與各單位領?導討價還價?，以確定各?分預算的最?后定案。(?這是一個馬?拉松戰(zhàn)爭，?持續(xù)通宵達?旦是常事，?身體不好的?人千萬不要?試圖實施全?面預算管理?)(8)?、通過兩輪?評審和修改?后，各單位?將自己的計?劃提交公司?經營會議評?審通過，由?總裁辦匯總?后，經營計?劃宣告下達?。同時，計?財部___?各部門準備?經營預算，?通常會在經?營計劃下發(fā)?一個月后把?經營預算定?下來。而人?力資源部則?根據經營計?劃和預算編?制考核指標?，制定中高?層的目標責?任書(即績?效合同)，?然后由總裁?代表公司與?中高層分別?簽訂，作為?績效考核的?依據。(?9)、__?_月份根據?討價還價結?果，計財部?對預算進行?再次平衡、?審核，正式?下發(fā)實施。?(10)?、總裁開始?指導各單位?倒排時間表?根據年度?全面預算，?在年度計劃?中，把每月?計劃排出，?在月度計劃?中，把每周?計劃排出。?例如__?_月___?日要實現上?述目標，那?么全年__?_個月每月?的銷售額度?、利潤、應?收帳款、商?品配置清單?、促銷計劃?等等必須進?行分解，然?后細化到上?述崗位任務?上，確定每?個崗位每月?的工作指標?，然后把每?月指標再細?化到每周，?并把指標分?解到每個員?工頭上，形?成千斤重擔?大家挑，人?人頭上有指?標，完成好?了有獎勵，?不能完有懲?罰。(1?1)、總裁?開始指導各?單位倒排工?作流程由?于許多工作?是并行的，?所以流程是?網狀交叉的?，這時就由?總裁負責協(xié)?調各個單位?的協(xié)同和配?合。總裁必?須理出協(xié)同?計劃，也即?倒排工作流?程。例如制?造業(yè)一般_?__月以催?收應收帳款?為主要任務?，那么對應?收帳款的控?制就必須在?以前進行，?而應收控制?又不能影響?銷售，如果?影響銷售又?影響生產計?劃執(zhí)行，等?等如此下去?，一直排到?原始計劃流?程。(1?2)、總裁?開始指導各?單位制定任?務完成指南?和要點全?面預算必須?列出主要任?務完成的方?法。例如應?收帳款如何?預警，如何?催收;產品?質量如何檢?測，包括檢?測流程、檢?測指標、檢?測工具等等?，又例如包?括對供應商?的生產過程?如何進行監(jiān)?督，包括監(jiān)?督流程、監(jiān)?督清單、監(jiān)?督控制點的?選擇等等;?又例如物流?配送系統(tǒng)如?何___，?包括外包管?理清單、調?度協(xié)調工作?清單、工作?質量控制清?單等等，這?些就構成了?預算的作業(yè)?指導書，告?訴員工怎么?完成任務，?保證預算可?以有序完成?。否則對員?工來講，預?算只是告訴?他們干什么?，但怎么干?還是不清楚?。接下來?，各單位按?照下發(fā)的全?面預算開展?各項工作。?于是，這時?辦公樓內，?一些來實習?的大學生，?就拿著各種?銷售報表、?運營周報、?服務動態(tài)（?范本）等報?告等串來串?去，到處散?發(fā)。各職能?部門也經常?把自己完成?的工作總結?總結，然后?上報分發(fā)。?(但實際上?沒有人會認?真去看這些?東西。)?為了落實全?面預算，總?裁辦每周_?__一次P?DCA經營?例會，檢查?計劃的執(zhí)行?情況，并安?排下周的計?劃。會議上?，各單位自?然是對自己?工作做得好?的地方著力?渲染，對未?完成的目標?和計劃則分?析原因--?--基本上?的模式是:?客觀環(huán)境和?上游環(huán)節(jié)配?合、銜接等?原因，談到?自己的問題?往往就剩下?一條?-人手不夠?!于是，?人力資源部?門經理焦頭?爛額地訴苦?:現在招人?確實很不容?易，況且上?個月已經進?了不少了。?這時，財?務總監(jiān)開始?強調:今年?的銷售情況?比去年可比?下降了，人?事費用在持?續(xù)上升，如?果不控制人?力成本，贏?利指標將很?難達成。?大家又爭吵?一陣，總裁?一看再討論?下去也不會?有什么實質?性的結果，?趕緊部署一?下下周的任?務，最后強?調大家的目?標是一致的?，各單位一?定要相互配?合，力爭完?成下周的目?標。人力?資源部當然?不想讓績效?考核流于形?式。根據年?初制定的目?標責任書中?的指標，他?們想方設法?搜集考核數?據和評價表?格，但苦于?公司的數據?基礎比較薄?弱，而且必?須依靠各單?位報數據，?各單位主管?似乎很不重?視，所以部?門的統(tǒng)計人?員也就應付?著完成人力?資源部安排?的任務。對?于報上來的?數據，人力?資源部由于?對業(yè)務不熟?悉，也無法?知道其準確?性。有些指?標須由相關?單位打分評?價，（范本?）評價表格?發(fā)放下去后?，遲遲收不?上來，收上?來的表格很?多一看就知?道未認真填?寫，有些評?價表各項的?得分基本上?是滿分，而?且各單位間?掌握的標準?尺度差別很?大。到季度?績效考核的?時候，只好?將就著給各?單位評分，?大家雖然知?道評分不準?，但也找不?出反駁的充?分理由，也?就認了，但?心理頗為不?服，也把怨?氣發(fā)到人力?資源部門，?認為他們只?會做找茬的?工作。人力?資源部也覺?得很委屈，?稱自己是在?做吃力不討?好的工作。?預算監(jiān)控?就更無從談?起了。由于?預算本身的?準確性和權?威性不強，?大家根本就?沒有把預算?控制當回事?。計財部獨?立地進行著?預算統(tǒng)計和?分析工作，?按照總裁的?指示，每月?___一次?預算分析會?。在預算分?析會上，計?財部除了提?供一大堆枯?燥的統(tǒng)計數?據外，就是?作一些不痛?不癢的財務?分析，提供?一些諸如控?制銷售費用?、降低運營?成本之類的?建議。會后?，一切又恢?復原樣。?報表、報告?、例會、數?據、考核、?核算、分析?，如此循環(huán)?往復，一年?忙下來，經?營狀況離計?劃目標差了?一大截，(?銷售增長只?實現了__?_%，利潤?增長實現_?__%，稅?前利潤率_?__%)全?面預算宣告?失敗。當?然，可以簡?單說預算管?理失敗，數?據不真實是?最大的一個?問題。主要?中層領導應?付了事，因?為真實數據?太多，工作?量太大。于?是大家都覺?得反正都是?弄虛作假，?又何必做得?那么累。?但是從根本?原因分析，?有兩方面原?因，一是企?業(yè)管理基礎?不好，二是?總裁專業(yè)能?力不足。?管理基礎不?好，首先體?現在企業(yè)運?營狀態(tài)不穩(wěn)?定，企業(yè)異?常比率經常?超過___?%，且相同?或類似異常?經常發(fā)生。?說明企業(yè)管?理人員對運?營流程的控?制是低效甚?至失控的。?相同或類似?異常重復發(fā)?生，顯示異?常未能根本?解決，資源?重置成本高?。其次是?各種工作改?善措施并未?在財務報表?上反應出來?，只可能是?各流程未串?聯成體系，?對改善措施?產生抵消作?用。三是?不斷重蹈覆?轍，說明_?__并未有?一個統(tǒng)一有?效的指揮中?樞。四是?一線人員工?作合格率多?次依工作標?準抽檢，達?不到___?%，說明_?__的培訓?和考核都嚴?重不合格。?上述問題?導致整個預?算體系不斷?出現問題，?不是指標完?成參差不齊?，就是不斷?出現瓶頸阻?塞，不得不?中途調整預?算，疲于奔?命。總裁?能力不足，?首先是指在?預算制定過?程中，總裁?整體平衡感?不好，把握?不住最佳的?平衡點，且?與下屬討價?還價能力不?夠。其次?是在預算執(zhí)?行過程