多元化經(jīng)營與海爾的成長戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營與海爾的成長戰(zhàn)略摘要：相關(guān)多元化的實施，造就了海爾的成功。本文以海爾公司為例，介紹了其多元化的進程，解讀青島海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功因素，分析了其在非相關(guān)多元化過程中企業(yè)業(yè)績下滑的原因，考察多元化經(jīng)營與財務業(yè)績之間的關(guān)系，并對其以后的發(fā)展經(jīng)營提出了一定建議。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化；財務指標一、緒論多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如果按照多元化經(jīng)營產(chǎn)品之間及其使用的相關(guān)要素密切程度來劃分，又可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指兩類不同的產(chǎn)品之間有部分重合的業(yè)務，比如冰箱和空調(diào)，都是制冷設(shè)備；非相關(guān)多元化，指的就是兩種業(yè)務之間聯(lián)系不密切，交叉業(yè)務很少，甚至沒有。近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關(guān)多元化經(jīng)營，幾乎拖垮了整個公司。十多年前，春蘭-中國空調(diào)業(yè)的老大，而2006年冷凍年春蘭空調(diào)的銷量為75萬臺，2007年冷凍年進一步縮小至不到70萬臺，后來，由于多元化經(jīng)營，春蘭連原來維持公司經(jīng)營的空調(diào)業(yè)務也沒能保住，最終只能退市。二、青島海爾的多元化經(jīng)營發(fā)展歷程海爾成立于1989年4月28日.它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上.以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發(fā)行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它從1992年開始實施多元化戰(zhàn)略，逐漸走出一條專業(yè)化起步、相關(guān)多元化發(fā)展、非相關(guān)多元化擴張的道路。（一）專業(yè)化階段。1984-1991年是海爾的專業(yè)化起步階段。專心致志只做電冰箱一種產(chǎn)品，用高質(zhì)量的電冰箱打開了世界上對電冰箱產(chǎn)品檢驗最嚴格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。（二）相關(guān)多元化階段。1991年海爾開始進入相關(guān)多元化發(fā)展階段。首先進入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進入洗衣機行業(yè)。（三）非相關(guān)多元化階段。在年營業(yè)額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關(guān)多元化擴張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等與原來家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備、模具注塑、機械制造等15個行業(yè)。三、海爾多元化與相關(guān)指標分析為了清楚地說明青島海爾的公司績效與多元化程度的關(guān)聯(lián)關(guān)系，利用公司主營業(yè)務收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、每股收益和多元化經(jīng)營程度（行業(yè)個數(shù)）各指標的走勢圖進行分析，由圖1可見。圖1海爾1990-2008相關(guān)指標走勢圖（一）指標數(shù)據(jù)說明1、由圖中的多元化程度這個指標，我們可以看出海爾1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其實海爾在1996年就已經(jīng)著手開始實施非相關(guān)多元化擴張戰(zhàn)略，所以行業(yè)個數(shù)在近兩年內(nèi)出現(xiàn)迅速增加，至2007年多元化所涉及的行業(yè)多達15個。2、從表1可以清楚的看到，1992年以來，主營業(yè)務收入呈階梯上升狀，說明當一個新增業(yè)務投產(chǎn)以后，對收入的貢獻很突出，但也不排除是因為主業(yè)務產(chǎn)量和銷售量的增加而帶來的增長，1996年以來，公司主營業(yè)務收入增長很快，但是凈資產(chǎn)收益率總體上呈下降趨勢，尤其是公司的凈資產(chǎn)收益率隨著經(jīng)營范圍的擴大總體上呈明顯下滑的趨勢；凈利潤方面，卻是先上升后下降。凈利潤在1997年之前增長緩慢，在1997-2001年這幾年有了相對較快的發(fā)展，而2001年以來出現(xiàn)相對大幅度的下滑。（二）海爾指標數(shù)據(jù)分析。通過上述指標可以看出通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模得以擴大。明顯看到，每股收益、凈利潤有很大的起伏，具體表現(xiàn)為增長后急劇下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的業(yè)績水平，不過在這之后，各項指標逐漸恢復正常。導致這一變化的原因如下：進入新行業(yè)，短時間會給企業(yè)帶來利潤，但隨著新行業(yè)風險增加、同行競爭激烈以及規(guī)模效應所產(chǎn)生的成本效益逐漸減弱，企業(yè)利潤難以保證；2001年之后，海爾的新行業(yè)與其核心業(yè)務相關(guān)性低，行業(yè)跨度大，經(jīng)營成本就會增加，這從一定程度上也削減了企業(yè)利潤；2003-2005年，海爾電器的成功上市，為企業(yè)融資提供了一定支持，因此2007年之后，各項指標趨于正常。綜上可知，多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施，海爾規(guī)模得以擴大，銷售收入得以上升。但在非相關(guān)多元化階段，海爾的規(guī)模礦大與企業(yè)凈利潤和每股收益卻成反比，非相關(guān)多元化的經(jīng)營并沒有達到預期的收益。四、結(jié)論及建議（一）海爾相關(guān)多元化經(jīng)營的成功1、在冰箱行業(yè)的長時間專業(yè)化經(jīng)營，在成長過程中，有自己獨特的管理方法、銷售經(jīng)驗和品牌效應，不僅降低了企業(yè)的金融資本，吸引了了一大批人才，還降低了企業(yè)的多元化成本。這些都是海爾在專業(yè)化經(jīng)營過程中取勝的基礎(chǔ)。2、堅持走多元化道路，新業(yè)務與冰箱得業(yè)務領(lǐng)域相關(guān)性程度高，這是海爾在相關(guān)多元化經(jīng)營過程成功的主要因素。把經(jīng)營重點放在新舊業(yè)務相通的相關(guān)行業(yè)，不但能鞏固主營業(yè)務的核心能力，也能為新行業(yè)的拓展提供服務。（二）海爾非相關(guān)多元化經(jīng)營失敗的原因。隨著相關(guān)多元化經(jīng)營的實施和主營業(yè)務的成熟，海爾的生產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，開始向非相關(guān)多元化領(lǐng)域進軍，但由于新業(yè)務離主營業(yè)務的相關(guān)性較小，因此非相關(guān)多元化經(jīng)營并未取得成功。此外，利用非相關(guān)多元化的經(jīng)營，不切實際地尋找新的利潤增長點也是海爾陷入困境的原因之一。冰箱是海爾的核心業(yè)務，這也是其對外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴展自己在非先關(guān)多元化經(jīng)營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達到。由于非相關(guān)多元化經(jīng)營的業(yè)務行業(yè)跨度大，因此風險也大，冰箱業(yè)務的核心優(yōu)勢也會受到?jīng)_擊。（三）建議及結(jié)論1、集中力量抓住主要矛盾，整合資源運用到自己最擅長的領(lǐng)域，削弱甚至踢出那些與核心業(yè)務關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務。2、提高自己的核心競爭力，雖然在品牌、管理、服務這三個方面，海爾已經(jīng)具有一定的獨特優(yōu)勢，但還未達到最高級別，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。3、海爾應該牢牢把握自己的主導業(yè)務，只有將主導業(yè)務做到非常成熟，再去開拓新的業(yè)務，才能使自己原有的業(yè)務優(yōu)勢不被競爭對手侵占。在品牌認知度和品牌忠誠度方面，青島海爾還需進一步加強，核心業(yè)務做強做精，才能獲得長遠利益。從海爾的多元化發(fā)展道路來看，其他企業(yè)也應該有所借鑒，應該將根據(jù)企業(yè)的定位發(fā)展適合自己的核心主導業(yè)務，在主導業(yè)務占據(jù)一定地位后，分小部分的資源進行相關(guān)多元化經(jīng)營，這樣既能鞏固主導業(yè)務，還能擴大企業(yè)規(guī)模，之后再建立起穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，公司管理能力得到提高之后，再去開展非相關(guān)多元化經(jīng)營，這樣企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟績效，逐步做大做強。（作者單位：西安建筑科技大學管理學院）參考文獻：[1]倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業(yè)的多元化戰(zhàn)略[J].南京師大學報（社會科學版），2000（5）：23-27.[2]鄭胡陽.多元化戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響――海爾多元化案例分析[J].時代金融，2012（8）：193-