2023年一級建造師管理筆記

一、建設工程項目的組織與管理1、建設工程項目的全壽命周期涉及項目的決策階段、實行階段和使用階段。從項目建設意圖的醞釀開始，調查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經濟和技術方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項(立項批準)是項目決策的標志。決策階段的重要任務:1）擬定項目實行的組織;２)擬定和貫徹建設地點；3)擬定建設任務和建設原則；4)擬定和貫徹項目建設的資金；５）擬定建設項目的投資目的、進度目的和質量目的。建設工程管理“PｒｏfeｓsiｏnalManagemｅntｉnＣonstruｃtiｏn”涉及:決策階段的管理,DM“DevelopmeｎtManaｇemｅnt”實行階段的管理,即項目管理PM“ProjｅctＭanａgemｅｎｔ”使用階段的項目管理，即設施管理FM“FaｃiｌｉtyManagｅmenｔ”國際設施管理協(xié)會“IFＭA”所擬定的設施管理的含義,涉及物業(yè)資產管理和物業(yè)運營管理。２、工程項目管理是建設工程管理的一個組成部分,工程項目管理僅限于在項目實行期的工作，建設工程管理涉及項目全壽命周期，其核心任務是為工程的建設和使用增值。建設增值（實行階段）:保證工程建設安全、提高工程質量、有助于投資(成本)控制、有助于進度控制。工程使用(運營)增值：保證工程使用安全、有助于環(huán)保、有助于節(jié)能、滿足最終用戶的使用功能、有助于減少工程運營成本、有助于工程維護。３、建設工程項目管理的內涵：自項目開始至項目完畢（項目的實行階段),通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目的、進度目的和質量目的得以實現。施工階段僅是項目實行階段的一部分。項目管理涉及:業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、建設物資供貨的項目管理、項目總承包方的項目管理或設計采購和施工綜合承包的項目管理。4、業(yè)主方項目管理的目的涉及:投資目的、進度目的和質量目的。１)投資目的指的是項目的總投資目的；2)進度目的指的是項目動用的時間目的,也即項目交付使用的時間目的；3)項目的質量目的不僅涉及施工的質量，還涉及設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運營或運營的環(huán)境質量等。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實行階段的全過程涉及:安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、協(xié)議控制、信息管理、組織和協(xié)調。(三控三管一協(xié)調)5、項目總承包方（或稱建設項目工程總承包方，或簡稱工程總承包方)項目總承包方管理的最重要任務是安全管理工程總承包項目管理的重要內容應涉及:?１)任命項目經理,組建項目部,進行項目策劃并編制項目計劃；２）實行設計管理,采購管理,施工管理,試運營管理；3）進行項目范圍管理,進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理,安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理,人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，協(xié)議管理，現場管理,項目收尾等。項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的所有工作的過程。它重要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”。６、國際工程慣例:采用指定分包商時，指定分包商協(xié)議在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包方管理方的認可，因此,施工總承包或施工總承包管理方應對協(xié)議規(guī)定的工期目的和質量目的負責。7、建設工程項目作為一個系統(tǒng),特性有:建設項目都是一次性等。影響一個系統(tǒng)目的實現的重要因素除了組織（決定性因素)以外,尚有：人的因素(涉及管理人員和生產人員的數量和質量;方法與工具（涉及管理的方法與工具以及生產的方法與工具)控制項目目的的重要措施：１）組織措施；2)管理措施；3）經濟措施；４)技術措施。其中組織措施是最重要的措施。假如對于一個建設工程的項目管理進行診斷，一方面應分析其組織方面存在的問題。組織結構模式:職能組織結構（多個指令源）:傳統(tǒng)的組織結構模式，也許會有多個矛盾的指令源,影響公司管理機制的運營；線性組織結構（1個指令源）:只有唯一的指令源，在一個特大組織系統(tǒng)中,指令途徑過長，也許會導致組織系統(tǒng)在一定限度上的運營的困難。矩陣組織結構（2個指令源）:適宜用于大的組織系統(tǒng)，指令源為兩個,可以采用以縱向或橫向工作部門指令為主,減輕組織最高指揮者(部門)的協(xié)調工作量。組織分工:工作任務分工（主辦、協(xié)辦、配合)；管理職能分工(提出問題→籌劃Ｐ→決策D→執(zhí)行E→檢查C)8、項目結構圖是一個組織工具,它通過樹狀圖的的方式對一個項目的結構進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務。直線。9、項目結構的編碼：如：1)項目的結構編碼;2)項目的管理組織結構編碼；３）相矛盾政府主管部門和各參與單位的編碼（組織編碼);4)項目實行的工作項編碼(項目實行的工作過程的編碼）;５）項目的投資項編碼(業(yè)主方)/成本項編碼（施工方）；６)項目的進度想(進度計劃的工作項）編碼；7)項目進展報告和各類報表編碼;8）協(xié)議編碼;9)函件編碼;１0)工程檔案編碼。項目結構的編碼依據項目結構圖。項目結構的編碼和用于投資控制、進度控制、質量控制、協(xié)議管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系,但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。10、組織結構圖:反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系(指令關系)。單向箭線。協(xié)議結構圖：反映一個建設項目參與單位之間的協(xié)議關系。雙向箭線。11、業(yè)主方和項目各參與方都應當編制各自的項目管理任務分工表及項目管理職能分工表。順序:任務分解→明確任務→編制分工表。工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責,由那些工作部門(或個人)配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調整。1)管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。管理職能分工表可用于公司管理。２)我國多數公司和建設項目的指揮或管理機構習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務。3）工業(yè)發(fā)達國家在建設項目管理中廣泛應用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清楚、更嚴謹，并會暴露僅用崗位責任描述書時所掩蓋的矛盾。如使用管理職能分工表還局限性以明確每個工作部門的管理職能,則可輔以使用管理職能分工描述書。1２、工作流程組織：1)管理工作流程組織:如投資控制、進度控制、協(xié)議管理、付款和設計變更等流程；2）信息解決工作流程組織:如與生成月度進度報告有關的數據解決流程;３）物質流程組織：如鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系（動態(tài)關系）。用矩形框表達工作,箭線表達工作之間的邏輯關系,菱形框表達判別條件。１３、建設工程項目策劃:是指通過調查研究和收集資料，在充足占有信息的基礎上,針對建設工程項目的決策和實行,或決策和實行中的某個問題,進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實行增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程,其實質是知識管理的過程，即通過知識的獲取，通過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識?！ㄔO工程項目決策階段策劃的重要任務是定義(指的是嚴格地擬定)項目開發(fā)或建設的任務和意義。重要涉及：１）項目環(huán)境和條件的調查與分析;2)項目定義和項目目的論證；3）組織策劃；4)管理策劃；5)協(xié)議策劃；6）經濟策劃;７）技術策劃。(環(huán)調定論組管合經濟)※建設工程項目是時間段策劃的重要任務是擬定如何組織該項目的開發(fā)和建設?；緝热?1）項目實行的環(huán)境和條件的調查與分析;2）項目目的的分析和再論證【投資目的的分解和論證、編制項目投資總體規(guī)劃、進度目的的分解和論證、編制項目建設總進度規(guī)劃、項目功能分解、建筑面積分派、擬定項目質量目的】；3)項目實行的組織策劃；４）項目實行的管理策劃；5)項目實行的協(xié)議策劃；６)項目實行的經濟策劃;7)項目實行的技術策劃；8）項目實行的風險策劃。１４、建設工程項目采購：業(yè)主方項目管理的方式：１）業(yè)主方自行項目管理;2）業(yè)主方委托項目管理征詢公司承擔所有業(yè)主方項目管理的任務；3)業(yè)主方委托項目管理征詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理公司委派的項目經理領導下工作。在國際上，建筑師事務所起主導作用,不少國家有設計競賽條例,設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯(lián)系。設計任務的委托有兩種模式:１)業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位,設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計;２）業(yè)主方不委托設計總負責單位,而平行委托多個設計單位進行設計。建設項目工程總承包重要有以下兩種模式:１)設計-施工總承包（Deｓｉgｎ－Buｉld);２）設計采購施工總承包（ＥPＣ-Engｉｎeeｒing、Pｒｏcuｒement、Ｃonｓtｒuctioｎ)。建設項目工程總承包的重要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成,促進設計與施工的緊密結合，以達成為項目建設增值的目的。施工任務委托模式:1)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位,施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工;２)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位,業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；3)業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位,而平行委托多個施工單位進行施工。施工總承包特點:1）投資控制方面:一般以施工圖設計為投標報價的基礎,投標人的投標報價有依據；在開工前就有明確的協(xié)議價,有助于業(yè)主的總投資控制;若在施工過程中發(fā)生設計變更,也許會引發(fā)索賠。2）進度控制方面:建設周期較長。這是施工總承包模式的最大缺陷。3）質量控制方面：取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。4）協(xié)議管理方面:業(yè)主只需要一次招標,協(xié)議管理工作量減少;很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包,而采用所謂的“費率招標”?！百M率招標”實質上是開口協(xié)議，對業(yè)主方的協(xié)議管理和投資控制十分不利。5）組織與協(xié)調方面:工作量少，對業(yè)主有利。施工總承包管理特點:投資控制方面：1、一部分施工圖完畢后,業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位進行該部分工程的招標,分包協(xié)議的投標報價和協(xié)議價以施工圖為依據;2、在進行對施工總承包管理單位的招標時，只擬定施工總承包管理費，而不擬定工程總造價,這也許成為業(yè)主控制總投資的風險;3、多數情況下,由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有也許增長業(yè)主方的風險。施工總承包模式與施工總承包管理模式比較:程序不同：總承包模式是先設計,施工圖設計完畢后在進行施工總承包的招投標，然后在施工;總承包管理模式可以補依賴完整的施工圖,完畢一部分就可以招標。協(xié)議關系：總承包管理模式的協(xié)議可以是業(yè)主與分包單位,也可以是總承包管理單位與分包單位簽訂;總承包模式由總承包單位與分包單位簽訂。分包單位的選擇和認可：總承包管理模式分包協(xié)議由業(yè)主與分包單位直接簽訂,經總承包管理單位認可;施工總承包模式分包單位由總承包單位選擇,由業(yè)主方認可。對分包單位的付款：總承包管理單位可以由總承包管理單位,也可以由業(yè)主直接支付；總承包模式一般由總承包單位負責支付。對分包單位的管理和服務：同樣。國際上業(yè)主方采購模式：1）自行采購；2)與承包商約定某些物資為指定供貨商;３）承包商采購。采購管理遵循以下程序:1)明確采購產品或服務的基本規(guī)定、采購分工及有關責任；２)進行采購策劃，編制采購計劃；3)進行市場調查，選擇合格的產品供應或服務單位，建立名錄；４)采用招標或協(xié)商等方式實行評審工作，擬定供應或服務單位;5)簽訂采購協(xié)議;6)運送、驗證、移交采購產品或服務；7）處置不合格產品或不符合規(guī)定的服務；８)采購資料歸檔。14、建設工程項目管理規(guī)劃:建設項目管理規(guī)劃是指導項目管理的大綱性文獻。屬于業(yè)主方項目管理的范疇?！椖抗芾硪?guī)劃應涉及項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃兩類文獻。項目管理規(guī)劃大綱的編制依據:１)可行性研究報告；2）設計文獻、標準、規(guī)范與有關規(guī)定；３)招標文獻及有關協(xié)議文獻;4）相關市場信息與環(huán)境信息。項目管理實行規(guī)劃的編制依據：１)項目管理規(guī)劃大綱;2)項目條件和環(huán)境分析資料；3）工程協(xié)議及相關文獻；4）同類項目的相關資料。15、施工組織設計:基本內容:１、工程概況;2、施工部署及方案(合理安排施工順序,擬定重要工程的施工方案，選最佳方案）；3、施工進度計劃(時間上）；４、施工平面圖(空間上);５、重要經濟技術指標（用以衡量組織施工水平，是對施工組織設計文獻的技術經濟效益進行全面評價)。按編制對象分為:施工組織總設計：1)工程概況;２）總體施工部署；３）施工總進度計劃；4)總體施工準備與重要資源配置計劃；5)重要施工方法；6)施工總平面布置。單位工程施工組織設計：1)工程概況;2）施工部署；3)施工進度計劃;4)施工準備與資源配置計劃;5）重要施工方案；6)施工現場平面布置。施工方案:1)工程概況;2)施工安排;３)施工進度計劃；4)施工準備與資源配置計劃;５）施工方法及工藝規(guī)定。施工組織設計應由項目負責人主持編制。施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批;單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批,施工方案應由項目技術負責人審批;重點、難點分部(分項)工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準?！督ㄔO工程安全生產管理條例》對下列達成一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項)工程編制專項施工方案,并附具安全驗算結果，經施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實行：1)基坑支護與降水工程;2)土方開挖工程;3)模板工程；4)起重吊裝工程；5）腳手架工程;6）拆除爆破工程；7)國務院建設行政主管部門或其他有關部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程還應當組織專家論證。施工組織的修改和補充：1、工程設計有重大修改;2、有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實行、修訂和廢止；３、重要施工方法有重大調整；4、重要施工資源配置有重大調整;5、施工環(huán)境有重大改變。經修改或補充的施工組織設計應重新審批后實行。16、建設工程項目目的項目目的的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。項目目的動態(tài)控制的工作程序:第一步:項目目的動態(tài)控制的準備工作,將項目的目的進行分解，以擬定用于目的控制的計劃值；第二步:在項目實行過程中項目目的的動態(tài)控制:1）收集項目目的的實際值,如實際投資、實際進度等；2）定期（如每兩周或每月）進行項目目的的計劃值和實際值的比較;3）通過項目目的的計劃值和實際值的比較，如有偏差,則采用糾偏措施進行糾偏。第三步：如有必要，則進行項目目的的調整，目的調整后再回復到第一步。項目目的動態(tài)控制的糾偏措施:１）組織措施:調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目與管理班子人員等;2）管理措施：調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化協(xié)議管理等;３）經濟措施:貫徹加快工程施工進度所需的資金；4）技術措施:調整設計、改善施工方法和改變施工機具。項目目的動態(tài)控制的核心是，在項目實行的過程中定期的進行項目目的的計劃值與實際值的比較，當發(fā)現項目目的偏離時采用糾偏措施。為避免項目目的偏離的發(fā)生，還應重視事前的積極控制,即事前分析也許呢導致項目目的偏離的各種影響因素,并針對這些因素采用有效的防止措施。動態(tài)控制原理控制進度環(huán)節(jié)：1）工程進度目的的逐層分解；２）在項目實行過程中對工程進度目的進行動態(tài)跟蹤和控制;３)如有必要，則調整工程進度目的。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較涉及：工程協(xié)議價與工程概算的比較;工程協(xié)議價與工程預算的比較；工程款支付與工程概算的比較；工程款支付與工程預算的比較；工程款支付與工程協(xié)議價的比較；工程決算與工程概算、工程預算和工程協(xié)議價的比較。17、項目經理的工作性質、任務和責任大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。項目經理是建筑施工公司法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱,而項目經理是一個工作崗位的名稱。項目經理不得同時擔任其他項目的項目經理。在緊急情況下為保證施工安全和人員安全,在無法與發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師及時取得聯(lián)系時,項目經理有權采用必要的措施保證與工程有關的人身、財產和工程的安全,但應在48小時內向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告。發(fā)包人有權書面告知承包人更換項目經理，承包人接到告知后１4天內向發(fā)包人提出書面的改善報告。發(fā)包人收到改善報告后仍規(guī)定更換的，承包人應在接到第二次更換告知的28天內進行更換。項目經理因特殊情況授權其下屬人員履行其某項工作職責的,該下屬人員具有履行相應職責的能力，并應提前７天將上述人員的姓名和授權范圍書面告知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面批準。國際上：項目經理并不一定是(多數不是）一個公司法定代表人在工程項目上的代表人，由于一個公司法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大。項目經理的任務權限僅限于主持項目管理工作，其重要任務是項目的目的控制和組織協(xié)調;項目經理不是一個技術崗位,而是一個管理崗位；項目經理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，其他權限由其上級決定。項目管理責任書應在項目實行之前,由法定代表人或其授權人與項目經理協(xié)商制定。重要依據有:項目協(xié)議文獻;組織的管理制度;項目管理規(guī)劃大綱；組織的經營方針和目的;項目經理的職責:項目管理目的責任書規(guī)定的職責;主持編制項目管理實行規(guī)劃,并對項目目的進行系統(tǒng)管理;對資源進行動態(tài)管理;建立各種專業(yè)管理體系,并組織實行；進行授權范圍內的利益分派;收集工程資料,準備結算資料，參與工程竣工驗收;接受審計,解決項目經理部解體的善后工作;協(xié)調組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。項目經理的權限:參與項目招標、投標和協(xié)議簽訂；參與組建項目經理部;主持項目經理部工作；決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；制定內部計酬辦法;參與選擇并使用品有相應資質的分包人；參與選擇物資供應單位;在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系;法定代筆人授予的其他權利。項目經理應承擔施工安全和質量責任,要加強對建筑業(yè)公司項目經理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經理,必須依法予以嚴厲解決。項目經理由于主觀因素，或由于工作失誤有也許承擔法律責任和經濟責任。政府部門將追究的重要是其法律責任,公司將追究的重要是其經濟責任,但是,假如由于工程項目經理的違法而導致公司的損失，公司也有也許追究其法律責任。溝通過程涉及五個要素:溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通障礙：組織的溝通障礙：組織機構過于龐大，中間層次太多。個人的溝通障礙:個性因素所引起的障礙；知識、經驗水平的差距所導致的障礙；個體記憶不佳所導致的障礙；對信息的態(tài)度不同所導致的障礙;互相不信任所產生的障礙；溝通者的畏懼感以及個人心理品質也會導致溝通障礙。資源管理涉及人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。項目資源管理的全過程涉及項目資源計劃、配置、控制和處置。項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制,已實現項目目的。我國施工公司勞動用工有三種：1、公司自有職工；2、勞務分包公司用工;3、施工公司直接雇傭的短期用工。勞動用工管理：不得使用零散工；自用工之日起按照勞動協(xié)議法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動協(xié)議。勞動協(xié)議應一式三份，雙方當事人各持一份,勞動所在工地保存一份備查。不得允許勞務分包公司使用未簽訂勞動協(xié)議的勞動者。建筑施工公司應當將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)人員勞務檔案中有關情況在本地建筑業(yè)公司信息管理系統(tǒng)按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的,應當在變更后7個工作日內,在建筑業(yè)公司信息管理系統(tǒng)中作相應變更。建筑施工公司應當至少每月向勞動者支付一次工資。可以延期支付工資，但最長不得超過３0日。風險指的是損失的不擬定性,對建設工程項目管理而言，風險是指也許出現的影響項目目的實現的不擬定因素。組織風險：組織結構模式工作流程組織任務分工和管理職能分工業(yè)主方人員構成和能力設計人員和監(jiān)理工程師的能力承包方管理人員和一般技工的能力施工機械操作人員的能力和經驗損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。經濟與管理風險:宏觀和微觀經濟情況工程資金供應條件協(xié)議風險現場與公用防火設施的可用性及其數量事故防范措施和計劃人身安全控制計劃信息安全控制計劃工程環(huán)境風險:自然災害巖土地質條件和水文地質條件氣象條件引起火災和爆炸的因素技術風險：工程勘測資料和有關文獻工程設計文獻工程施工方案工程物資工程機械等。風險管理過程涉及項目實行全工程的項目風險辨認、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。項目風險辨認收集與項目風險有關的信息擬定風險因素編制項目風險辨認報告項目風險評估運用已有數據資料和相關專業(yè)方法分析各種風險因素發(fā)生的概率分析各種風險的損失量根據概率和損失量，擬定各種風險的風險量和風險等級項目風險響應涉及規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。向保險公司投保是風險轉移的一種措施。項目風險控制收集信息，預測也許發(fā)生的風險,對其進行監(jiān)控并提出預警。18、建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法建設工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種高智能有償技術服務,我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程征詢（工程顧問）服務。監(jiān)理原則:守法、誠信、公平、科學。工程監(jiān)理的工作性質特點：服務性、科學性、獨立性、公平性(維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益）。監(jiān)理的工作任務：工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文獻和建設工程承包協(xié)議,代表建設單位對施工質量實行監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任。工程監(jiān)理單位應當選派具有相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現場。未經監(jiān)理工程師簽字,建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用和安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。監(jiān)控工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的規(guī)定，采用旁站、巡視和平行檢查等形式對建設工程實行監(jiān)理。實行監(jiān)理過程中,發(fā)現存在安全事故隱患的，應簽發(fā)監(jiān)理工程師告知單，規(guī)定施工單位整改；情況嚴重的,總監(jiān)理工程師應及時下達工程暫停指令，規(guī)定施工單位暫時停止施工，并及時報告業(yè)主。施工單位拒不整改或者不斷止施工的，應通過業(yè)主及時向有關主管部門報告。工程監(jiān)理的工作程序：組成項目監(jiān)理機構，配備滿足項目監(jiān)理工作的監(jiān)理人員與設施編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃,根據需要編制監(jiān)理實行細則;實行監(jiān)理服務組織工程竣工預驗收,出具監(jiān)理評估報告參與工程竣工驗收簽署建設監(jiān)理意見建設監(jiān)理業(yè)務完畢后,向業(yè)主提交監(jiān)理工作報告及工程監(jiān)理檔案。工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理協(xié)議及收到設計文獻后開始編制,完畢后須經監(jiān)理單位技術負責人審核批準,并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。應由總監(jiān)理工程師主持,專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制。工程建設監(jiān)理實行細則應在工程施工開始前編制完畢,并必須經總監(jiān)理工程師批準；應由各有關專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制。二、建設工程項目施工成本控制1、施工成本管理的任務和措施建設工程項目施工成本管理應從工程投標報價開始，直至項目保證金返還為止貫穿于項目實行的全過程。成本涉及責任成本目的和計劃成本目的，前者反映公司對施工成本目的的規(guī)定,后者是前者的具體化，兩者把施工成本管理在公司層和項目經理部的運營有機的連接起來。施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足規(guī)定的情況下，采用相應的管理措施、組織措施、經濟措施、技術措施、協(xié)議措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大限度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)重要涉及：施工成本預測：施工前對成本進行估算，通常是對項目計劃工期內影響其成本變化的各個因素進行分析,比照近期已竣工施工項目,預測出工程的單位成本或總成本。施工成本計劃:是以貨幣形式編制施工項目(開工前)在計劃期內的生產費用、成本水平、成本減少率以及為減少成本所采用的重要措施和規(guī)劃的書面方案。他是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，此外，它還是項目減少成本的指導文獻,是設立目的成本的依據,即成本計劃是目的成本的一種形式。施工成本計劃有三類指標：數量指標、質量指標(總成本減少率)、效益指標(工程項目成本減少額)。施工成本控制：是在施工過程中,采用各種有效措施，減少或消除施工中的損失浪費。應貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程。協(xié)議文獻和成本計劃規(guī)定了成本控制的目的,進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。施工成本核算:計算出施工費用的實際發(fā)生額、計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工成本核算一般以單位工程為對象。施工成本分析：施工成本考核:施工成本管理的措施成本管理責任體系的建立是施工成本管理的基礎工作中最主線最重要的。統(tǒng)一組織內部工程項目成本計劃的內容和格式；建立公司內部施工施工定額并保持其適應性、有效性和相對的先進性；建立生產資料市場價格信息的收集網絡和必要的派出詢價網點;建立已完項目的成本資料、報告報表等的歸集、整理、保管和使用管理制度；科學設計施工成本核算賬冊體系、業(yè)務臺賬、成本報告報表,為施工成本管理的業(yè)務操作提供統(tǒng)一的格式。施工成本管理的措施：組織措施:如實行項目經理責任制，貫徹施工成本管理的組織機構和人員,明確各級人員的任務和職能分工、權利和責任。組織措施的另一方面是編制施工成本控制計劃、擬定合理具體的工作流程。組織措施是其他各類措施的前提和保障。技術措施：進行技術經濟分析，擬定最佳的施工方案；結合施工方法,進行材料使用的比選，在滿足功能規(guī)定的前提下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法減少材料消耗的費用；擬定最合適的施工機械、設備使用方案。運用技術糾偏措施的關鍵,一是要能提出多個不同的技術方案；二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析比價,已選擇最佳方案。經濟措施：對施工成本管理目的進行風險分析,并制定防范性對策。做好資金使用計劃，控制開支。協(xié)議措施:選用合適的協(xié)議結構；協(xié)議條款仔細考慮潛在的風險因素。2、施工成本計劃競爭性成本計劃：是施工項目投標及簽訂協(xié)議階段的估算成本計劃。以招標文獻為依據,總體上比較粗略。指導性成本計劃:選派項目經理階段的預算成本計劃，以協(xié)議價為依據，按公司預算定額標準指定的設計預算成本計劃，且一般情況下擬定責任總成本目的。實時性成本計劃:項目施工準備階段的施工預算成本計劃，以項目實行方案為依據,以貫徹項目經理責任目的為出發(fā)點，采用公司的施工定額通過施工預算的編制而形成的實行性施工成本計劃。施工預算:是編制實時性成本計劃的依據,是施工單位為了加強公司內部的經濟核算,在施工圖預算的控制下,依據公司內部的施工定額等編制的技術經濟文獻。施工預算的編制以施工定額為重要依據，施工圖預算以預算定額為重要依據。施工預算是施工公司內部管理用的一種文獻，與發(fā)包人無直接關系;而施工圖預算既合用于發(fā)包人,又合用于承包人。施工預算是承包人組織生產、編制施工計劃、準備現場材料、簽發(fā)任務書、考核工效、進行經濟核算的依據，它也是承包人改善經營管理、減少生產成本和推行內部經營承包責任制的重要手段;而施工圖預算則是投標報價的重要依據。施工預算的人工數量及人工費比施工圖預算一般要低6％左右。施工定額的材料損耗率一般都低于計價定額。假如施工預算的機具費大量超支而又無特殊因素，則應考慮改變原施工方案，盡量做到不虧損而略有盈余。施工預算的腳手架是根據施工方案擬定的搭設方式和材料計算的,施工圖預算則綜合了腳手架搭設方式，按不同結構和高度以建筑面積為計數計算的;施工預算模板是按混凝土與模板的接觸面積計算，施工圖預算的模板則按混凝土體積綜合計算。因而：周轉材料宜按其發(fā)生的費用進行對比分析。施工成本計劃的編制依據:投標報價文獻；公司定額、施工預算;施工組織設計或施工方案；人工、材料、機械臺班的市場價;公司頒布的材料指導價、公司內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；周轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；已簽訂的工程協(xié)議、分包協(xié)議(或估價書);結構件外加工計劃和協(xié)議；有關財務成本核算制度和財務歷史資料；施工成本預測資料;擬采用的減少施工成本的措施;其他相關資料。施工成本計劃的編制以成本預測為基礎,關鍵是擬定目的成本。施工成本計劃的編制方式有：按施工成本構成編制施工成本計劃;按施工項目組成編制施工成本計劃；按施工進度編制施工成本計劃。按成本構成要素劃分,建筑安裝工程費由人工費、材料（包含工程設備）費、施工機具使用費、公司管理費、利潤、規(guī)費和增值稅組成?！逃M附加和地方教育附加及其他均屬于公司管理費。成本計劃:直方圖和時間-成本累計曲線。所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有力的,但同時也減少了項目按期竣工的保證率。３、施工成本控制施工成本控制的依據：工程承包協(xié)議、施工成本計劃、進度報告、工程變更、施工組織設計、分包協(xié)議?！灸康摹討B(tài)資料、其他】管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎,指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。（互相交叉、互相制約)管理行為控制程序建立項目施工成本管理體系的評審組織和評審程序;建立項目施工成本管理體系運營的評審組織和評審程序；目的考核,定期檢查;制定對策，糾正偏差。指標控制程序:擬定施工項目成本目的及月度成本目的;收集成本數據，檢測成本形成過程;分析偏差因素,制定對策;用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。人工費的影響因素：社會平均工資水平;生產消費指數；勞動力市場供需變化;政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動；經會審的施工圖、施工定額、施工組織設計等決定人工的消耗量?？刂迫斯べM的方法：制定先進合理的公司內部勞動定額；提高生產工人的技術水平和作業(yè)隊的組織管理水平；加強職工的技術培訓和多種施工作業(yè)技能的培訓;實行彈性需求的勞務管理制度。材料費控制按照“量價分離”原則。材料用量的控制:定額控制：對于有消耗定額的材料,以消耗定額為依據，實行限額領料制度。指標控制:超過指標的材料,必須通過一定審批手續(xù)方可領用；計量控制：準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查;包干控制：材料價格的控制：重要由材料采購部門控制。施工機械使用費的控制:一方面應滿足施工需要,另一方面要考慮到費用的高低和綜合經濟效益。重要由臺班數量和臺班單價兩方面覺得。施工分包費用的控制：重要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包協(xié)議、建立穩(wěn)定的分包協(xié)議關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。偏差分析的表達方法：橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，可以準確表達出費用的絕對偏差，能直觀的表白偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少,一般在項目的較高管理層應用。表格法:靈活、實用性強；信息量大；可借助計算機，節(jié)約大量數據解決所需的人力。偏差因素分析：抱負的狀態(tài)已竣工作實際費用、計劃工作預算費用、已竣工作預算費用三條曲線靠的很近、平穩(wěn)上升，表達項目按預定計劃目的進行。糾偏措施：尋找新的、效率更高的設計方案；購買部分產品,而不是采用完全由自己生產的產品；重新選擇供應商,但會產生供應風險，選擇需要時間；改變實行過程;變更工程范圍；索賠。４、施工成本分析施工成本分析的依據：會計核算:重要是價值核算。資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤等(六要素)。業(yè)務核算:業(yè)務核算的范圍比會計、記錄核算要廣。會計和記錄核算一般是對已經發(fā)生的經濟活動及經濟活動及進行核算,而業(yè)務核算不僅可以核算已經完畢的項目是否達成原定的目的、取得預期的效果，并且可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經濟活動進行核算。業(yè)務核算目的在于迅速取得資料,以便在經濟活動中及時采用措施進行調整。記錄核算：計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算。施工成本分析的基本方法：比較法：又稱指標對比分析法;因素分析法:又稱連環(huán)置換法,因素排序（先實物量,后價值量;先絕對值,后相對值)；差額計算法：是因素分析法的一種簡化形式,它運用各個因素的目的值與實際值的差額來計算其對成本的影響限度。比率法:相關比率法、構成比率法。綜合成本分析方法１）分部分項工程成本分析:已完畢分部分項工程，分析的方法是:進行預算成本、目的成本和實際成本的“三算”對比,分別計算實際偏差和目的偏差,分析因素,尋求節(jié)約途徑。對于那些重要分部分項工程必須進行成本分析，并且要做到從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析。2）月（季)度成本分析：３)年度成本分析:4)竣工成本的綜合分析:單位工程竣工成本分析,涉及三個方面竣工成本分析重要資源節(jié)超對比分析重要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。成本盈虧異常分析:三同步-完畢多少產值、消耗多少資源、發(fā)生多少成本。三、建設工程項目進度控制在保證工程質量的前提下,控制工程進度。項目進度計劃系統(tǒng)的監(jiān)理和完善也有一個過程，它是逐步形成的。由不同深度的進度計劃構成的計劃系統(tǒng)：總進度規(guī)劃;項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃；項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等。由不同功能的進度計劃構成的計劃系統(tǒng):控制性進度規(guī)劃;指導性進度規(guī)劃;實行性（操作性)進度規(guī)劃;由不同項目參與方的進度計劃構成的計劃系統(tǒng):業(yè)主方編制的整個項目實行的進度計劃;設計進度計劃;施工和設備安裝進度計劃；采購和供貨進度計劃。由不同周期的進度計劃構成的計劃系統(tǒng)：1)5年建設進度計劃;２）年度、季度、月度和旬計劃。建設工程項目總進度目的指的是整個項目的進度目的,是在項目決策階段項目定義時擬定的，項目管理的重要任務是在項目的實行階段對項目的目的進行控制。建設工程總進度目的控制是業(yè)主方的項目管理任務。項目實行階段，項目總進度涉及：設計前準備階段的工作進度、設計工作進度、招標工作進度、施工前準備工作進度、工程施工和設備安裝進度、工程物資采購進度、項目動用前的準備工作進度。總進度目的論證并不是說單純的總進度規(guī)劃的編制工作,它涉及許多工程實行的條件分析和工程實行策劃方面的問題。大型建設工程項目總進度目的論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目的實現的也許性?？傔M度綱要重要內容：項目實行的總體部署;總進度規(guī)劃；各子系統(tǒng)進度規(guī)劃；擬定里程碑事件的計劃進度目的；總進度目的實現的條件和應采用的措施?？傔M度目的論證的環(huán)節(jié)：調查研究和收集資料；項目結構分析;進度計劃系統(tǒng)的結構分析；項目的工作編碼；編制各層進度計劃;協(xié)調各層進度計劃的關系，編制總進度計劃；若計劃不符合項目的進度目的,則設法調整;多次調整目的無法實現,則報告項目決策者。橫道圖計劃法的特點:工序(工作)之間的邏輯關系可以設法表達,但不易表達清楚;合用于手工編制計劃;沒有通過嚴謹的進度計劃時間參數計算，不能擬定計劃的關鍵工作、關鍵路線和時差;計劃調整只能用手工方式進行,其工作量較大;難以適應大的進度計劃系統(tǒng)。推薦的常用的工程網絡計劃類型涉及:雙代號網絡計劃、單代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號搭接網絡計劃。雙代號網絡圖是以箭線及其兩端節(jié)點的編號表達工作的網絡圖。虛箭線作用:聯(lián)系、區(qū)分和斷路。網絡圖節(jié)點的編號順序應從小到大,可不連續(xù),但不允許反復。有一條或幾條線路的總時間最長,稱為關鍵線路，一般用雙線或粗線標注。其他線路為非關鍵線路。雙代號網絡圖繪圖規(guī)則:必須表達已擬定的邏輯關系;不允許出現循環(huán)回路;在節(jié)點之間不能出現帶雙向箭頭或無箭頭的連線;不能出現沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾的箭線;某些節(jié)點有多條外向箭線或多條內向箭線，可使用母線法繪制;箭線不宜交叉,可用過橋法或指向法;應只有一個起點和一個終點節(jié)點(多目的網絡計劃除外）;應條理清楚、布局合理，避免倒回箭頭。單代號網絡圖:節(jié)點所表達的工作名稱、連續(xù)時間和工作代號等應標注在節(jié)點內。選擇縮短連續(xù)時間的關鍵工作時,宜考慮下述因素:縮短連續(xù)時間而不影響質量和安全的工作；有充足備用資源的工作;縮短連續(xù)時間所需增長的費用相對較少的工作等。網絡計劃調整的方法:調整關鍵線路的方法；非關鍵工作時差的調整方法；增、減工作項目時的調整方法;(只對局部邏輯關系調整）調整邏輯關系;調整工作連續(xù)時間；調整資源的投入。四、建設工程項目質量控制建設工程項目質量是指通過項目實行形成的工程實體的質量,是反映建筑工程滿足相關標準規(guī)定或協(xié)議約定的規(guī)定，涉及其在安全、使用功能及其在耐久性能、環(huán)境保護等方面所有明顯和隱含能力的特性總和。其質量特性重要體現在:合用性、安全性、耐久性、可靠性、經濟型及環(huán)境的協(xié)調性等六個方面。質量控制方面:設定目的、測量結果、評價、糾偏。建設工程項目質量控制的目的，就是實現由項目決策者所決定的項目質量目的。項目質量控制的重點是施工質量控制?！ㄖこ涛宸截熑沃黧w項目負責人是指承擔建筑工程項目建設的：建設單位項目負責人、勘察單位項目負責人、設計單位項目負責人、施工單位項目經理、監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師。建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任，是指參與新建、擴建、改建的建筑工程項目負責人按照國家法律法規(guī)和有關規(guī)定，在工程設計使用年限內對工程質量承擔相應責任。符合下列情形之一的，縣級以上地方人民政府住房和城鄉(xiāng)建設主管部門應當依法追究項目負責人的質量終身責任:發(fā)生工程質量事故；發(fā)生投訴、舉報、群體性事件、媒體報道并導致惡劣社會影響的嚴重工程質量問題;由于勘察、設計或施工因素導致尚在設計使用年限內的建筑工程不能正常使用；存在其他需追究責任的違法違規(guī)行為。工程質量終身責任實行書面承諾和竣工后永久性標牌等制度?！椖抠|量形成過程：質量需求的辨認過程、質量目的的定義過程、質量目的的實現過程。影響項目質量的環(huán)境因素涉及：自然環(huán)境因素:地質、水文、氣象條件和地下障礙物以及其他不可抗力。社會環(huán)境因素：國家建設法律法規(guī)的健全限度和執(zhí)法力度；建設工程項目法人決策的理性化限度以及經營者的經營管理理念;建筑市場的發(fā)育限度及交易行為的規(guī)范限度；政府的工程質量監(jiān)督及行業(yè)管理成熟限度；建設征詢服務業(yè)的發(fā)展限度;廉政管理即行風建設的狀況等。管理環(huán)境因素：質量管理體系、質量管理制度和各參建單位之間的協(xié)調。理順管理關系，建立統(tǒng)一的施工現場施工組織系統(tǒng)和質量管理綜合運營機制。作業(yè)環(huán)境因素(人為)：項目實行現場平面和空間環(huán)境條件，各種能源介質供應，施工照明、通風、安全防護設施,施工場地給水排水,以及交通運送和道路條件等因素。質量風險辨認：自然風險、技術風險、管理風險、環(huán)境風險。質量風險辨認的方法:采用層次分析法畫出質量風險結構層次圖;分析每種風險的促發(fā)因素（方法有：頭腦風暴法、專家調查法、經驗判斷法和因果分析圖）；將風險辨認的結果匯總成為質量風險辨認報告。質量風險對策涉及風險規(guī)避、減輕、轉移、自留及其組合等策略。規(guī)避：依法進行招投標,慎重選擇單位。減輕：制定和貫徹施工質量保證措施和質量事故應急預案；轉移:分包、擔保、保險;自留:無計劃自留和有計劃自留?！鵗ＱC（ＴoｔａlQuａlityControl）全面質量管理特點：以顧客滿意為宗旨;領導參與質量方針和目的的制定；提倡防止為止、科學管理、用數據說話等?！叭惫芾硭枷耄喝尜|量管理、全過程質量管理、全員參與質量管理。PDCA----計劃Ｐ（Plan)、實行D（Dｏ）、檢查Ｃ（Check）、處置A（Ａctｉoｎ)處置分為糾偏和防止改善兩個方面。項目質量控制體系運營的核心機制是動力機制。質量管理八項原則:(三人、三方法、一改善、一關系)以顧客為關注焦點；領導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法連續(xù)改善基于事實的決策方法與供方互利的關系。質量手冊一般涉及:公司的質量方針、質量目的；組織結構及質量職責；體系要素或基本控制程序;質量手冊的評審、修改和控制的管理辦法。質量手冊作為公司質量管理系統(tǒng)的大綱性文獻應具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調性、先進性、可行性和可檢查性。質量記錄是產品質量水平和質量體系中各項質量活動進行及結果的客觀反映。質量記錄應完整的反映質量活動實行、驗證和評審的情況,具有可追溯性的特點。質量體系的內部審核程序重要目的:評價質量管理程序的執(zhí)行情況及合用性；揭露過程中存在的問題,為質量改善提供依據；檢查質量體系運營的信息;向外部審核單位提供體系有效的證據。公司質量管理體系獲準認證的有效期為3年。定期檢查是每年一次,不定期檢查視需要臨時安排。認證注銷是公司的自愿行為。認證暫停是認證機構對獲證公司質量管理體系發(fā)生不符合認證規(guī)定情況時采用的警告措施。公司在規(guī)定期間采用糾正措施滿足規(guī)定條件規(guī)定后,認證機構撤消認證暫停；否則將撤消認證注冊,收回合格證書。認證撤消:當獲證公司發(fā)生質量管理體系存在嚴重不符合規(guī)定,或在認證暫停的規(guī)定期限內未予整改,或發(fā)生其他構成撤消體系認證資格的情況。撤消認證的公司一年后可重新提出認證申請。施工質量在合格的前提下,還應符合施工承包協(xié)議的約定。施工質量控制的依據：共同性依據:法規(guī)專業(yè)技術性依據：針對不同行業(yè)、不同質量控制對象制定的專業(yè)技術規(guī)范文獻；項目專用性依據：工程建設協(xié)議、勘察設計文獻、設計交底及圖紙會審記錄、設計修改和技術變更告知,以及相關會議記錄和工程聯(lián)系單等?！┕べ|量計劃的基本內容：工程特點及施工條件質量總目的及其分解目的質量管理組織結構和職責,人員及資源配置計劃擬定施工工藝與操作方法的技術方案和施工組織方案施工材料、設備等物資的質量管理及控制措施施工質量檢查、檢測、實驗工作的計劃安排及其實行方法與檢查標準施工質量控制點及其跟蹤控制的方式與規(guī)定質量記錄的規(guī)定等。※※※※※※對于危險性較大的分部分項工程或特殊施工過程,除按一般過程質量控制的規(guī)定執(zhí)行外，還應有專業(yè)技術人員編制專項施工方案或作業(yè)指導書，經施工單位技術負責人、項目總監(jiān)理工程師、建設單位項目負責人簽字后執(zhí)行。超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程，還要組織專家對專項方案進行論證。作業(yè)前施工員、技術員做好交底和記錄,使操作人員在明確工藝標準、質量規(guī)定的基礎上進行作業(yè)。嚴格按照三級檢查制度進行檢查控制。在施工過程中發(fā)現質量控制點有異常時,應立即停止施工,召開分析會，查找因素采用對策予以解決?，F場質量檢查的內容:開工前的檢查；工序交接檢查;隱蔽工程的檢查;停工后復工的檢