PMP項(xiàng)目管理模擬題及答案

擬題—溝通管理試題及答案解析一、單項(xiàng)選擇題現(xiàn)的工程比以往的工程牽扯到更多的國(guó)際作和形形色色的干系人。因此，如果沒有在工程進(jìn)展之初統(tǒng)一大家的理解，那么對(duì)工程的霎時(shí)間、本錢業(yè)績(jī)方面的目標(biāo)可能會(huì)出各種各樣的解釋，所以工程發(fā)動(dòng)大會(huì)是非常重要的〔即使是通過多媒體的形式召開的發(fā)動(dòng)大會(huì)也是具有重要的意義下各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于發(fā)動(dòng)大會(huì)的目標(biāo)A、確工程各局部的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式B、審閱程方案C、確個(gè)人和小組的責(zé)任和義務(wù)、討與合同有的關(guān)、具體的法律問題2，溝通管理方案的一個(gè)目的是提供有關(guān)以下什么的信息A、獲和儲(chǔ)存信息的方法B、當(dāng)不要工程小組成員的時(shí)候?qū)⑿〗M成員調(diào)離工程的方法C、工組織與干系人的責(zé)任關(guān)系、每工程小組成員的經(jīng)歷和技能水平3，幣值波動(dòng)、政治動(dòng)亂、中央和地方政府之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及不同利益集團(tuán)之間的沖突可能會(huì)干擾國(guó)際工程的管理管國(guó)際工程的工程經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到跨文化環(huán)境的主要影響因素，并特別重視A、建績(jī)效報(bào)告制度B、建立通管理系統(tǒng)C、建和執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度表以方便信息分配，防止定期會(huì)面之間出現(xiàn)情況的變化、通翻譯效勞起草正式的工程報(bào)告4，你目前正忙著做工程的收尾工作。在這個(gè)令人興奮的最后階段，在以下哪個(gè)方面最容易引發(fā)沖突A、進(jìn)問題B、本錢支C、技問題、缺客戶的認(rèn)同5，你被任命為一個(gè)工程的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過的工程中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在工程發(fā)動(dòng)大會(huì)之后就很少再碰面，你對(duì)這種做法比擬失望。因?yàn)樵谡麄€(gè)工程進(jìn)展過程中工程團(tuán)隊(duì)成員看不到工程進(jìn)展的整體情況，有時(shí)你也看不到呈報(bào)給高層管理者的工程進(jìn)展報(bào)告。因此你相信與工程團(tuán)隊(duì)成員分享信息是非常重要的。作為工程經(jīng)理，你最先采取的行動(dòng)就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而以下哪一項(xiàng)不屬于信息檢索系統(tǒng)的一局部A、手歸檔系統(tǒng)B、工程理軟件C、工內(nèi)部網(wǎng)、電數(shù)據(jù)庫(kù)6，撰寫工程進(jìn)展報(bào)告時(shí)所使用"－規(guī)那么主要用于A、計(jì)準(zhǔn)確的增值B、比擬確的估計(jì)掙值的大小C、判進(jìn)度方差、以幣值來判斷進(jìn)度方差

7一個(gè)公司為改善溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以選擇使用一個(gè)緊縮矩陣的形式把大家組織起來。這種方法還能促進(jìn)A、快趕工B、協(xié)作程C、資平衡、地上分散或虛擬團(tuán)隊(duì)的工作8，你管理著公司的一個(gè)大的工程，這個(gè)工程下面包括了五個(gè)子工程。其中一個(gè)子工程行將完畢，并且工程小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到其它的崗位上。今天工程經(jīng)理問你是否可以在工程、正式完畢之前離職以接手新的任命，因?yàn)樗仨氃谌熘畠?nèi)到任，否那么琿個(gè)時(shí)機(jī)就將會(huì)被別人搶走。你知道這個(gè)工程的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。你最后的反響是A、任命另一個(gè)人擔(dān)任工程經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾作，同意原工程經(jīng)理接手新的工人，但是要求她出席與客戶最后的交接會(huì)議B、要求程經(jīng)理繼續(xù)負(fù)責(zé)工程，因?yàn)樗秦?fù)責(zé)收尾階段的最正確人選C、即你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來負(fù)這個(gè)工程的收尾工作、同工程經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時(shí)間負(fù)責(zé)原工程的收尾工作9，以下工程經(jīng)理的資格要求中最重要的是A、管經(jīng)歷B、談判巧C、技領(lǐng)域的教育背景、與人有效合作的能力，你是一個(gè)系統(tǒng)整合工程的負(fù)責(zé)人，該工程在你的公司中有很多內(nèi)部工程干系人?，F(xiàn)在你要著手準(zhǔn)備編制工程方案于公司中很多有都對(duì)這個(gè)系統(tǒng)以及它的開展進(jìn)程非常感興趣。因此你決定要準(zhǔn)備一個(gè)工程溝通管理方案。在準(zhǔn)備此方案時(shí)，你要做的第一步是什么A、進(jìn)干系人分析來評(píng)估各個(gè)干系人的信息需求B、制定張生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間表來明確實(shí)施每種類型溝通的時(shí)間C、對(duì)方案要傳達(dá)的信息進(jìn)展描述、建一個(gè)所有工程文件的數(shù)據(jù)庫(kù)以方便各位干系人隨時(shí)查找11，程團(tuán)隊(duì)員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在工程實(shí)施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對(duì)于工程經(jīng)理而言，一個(gè)工作重點(diǎn)是要更新員工資料庫(kù)中有關(guān)雇員技能的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個(gè)管理過程中完成A、資方案編制B、溝通案編制C、團(tuán)開展、行收發(fā)，在績(jī)效報(bào)告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，本錢〔資源〕和進(jìn)度信息A、績(jī)?cè)u(píng)估B、差異析C、趨分析、掙分析，工程管理中最需要運(yùn)用談判技巧的三種情形是A、為了確保工程得到足夠的資源來支持程：對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員提供績(jī)效評(píng)估制作工作

分解構(gòu)造B、制作作分解構(gòu)造；決定工程的主要進(jìn)度管理工程變更C、使轉(zhuǎn)包商；編寫工程范圍說明；在工程實(shí)施程的變更管理、確高層管理對(duì)工程的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強(qiáng)工程團(tuán)隊(duì)建立，以下哪一工程描述了小組內(nèi)的部的強(qiáng)大壓力，使得團(tuán)隊(duì)不行不放棄重要的、有創(chuàng)造性的主意以遵守團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)A、群內(nèi)部壓制B、群體言一致C、群思維、群統(tǒng)一意見，作為一名工程經(jīng)理，在于員工進(jìn)展溝通的時(shí)候你想要采取移情式的聆聽方式。在使用這種方法時(shí)，你應(yīng)該A、重對(duì)方所說的話B、試探方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容C、先價(jià)內(nèi)容再提出建議、站對(duì)方的角度看問題，體驗(yàn)問題，你剛剛收到客戶對(duì)工程的正式確實(shí)認(rèn)。你下一步應(yīng)該做的是A、把受到確實(shí)認(rèn)文件分發(fā)給其他的工程干系人B、把承到確實(shí)認(rèn)文件歸入工程檔案C、同工一起整理在這個(gè)工程中獲取的經(jīng)歷和教、進(jìn)工程審核17，組織政策哲學(xué)的陳述，職位說明和限制條件說明是下什么的例子A、從至下的交流B、橫向通C、外溝通、平溝通，績(jī)效衡量基線為A、方價(jià)值B、掙值C、實(shí)本錢、方完成工作的實(shí)際本錢，你決定要在公司中組建一個(gè)考的學(xué)習(xí)小組，邀請(qǐng)公司內(nèi)部其他的工程經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準(zhǔn)備這次考試。由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)通過考試的人5000美元，所以每個(gè)人都有了很強(qiáng)的動(dòng)力要通過考。那么，在組織這個(gè)學(xué)習(xí)小組的過程中你要采用什么類型的溝通方式呢A、水型B、垂直C、正型、外型，你負(fù)責(zé)的工程已經(jīng)進(jìn)展了個(gè)了。某天，公司的給發(fā)了一封電子郵件，要你向所有的、確定的內(nèi)部和外部的干系人報(bào)告工程當(dāng)前的情況。報(bào)告的時(shí)間定在了下周一。你預(yù)計(jì)可能會(huì)有多出席。報(bào)告準(zhǔn)備工作的第一步應(yīng)該是A、明報(bào)告的聽眾B、確定標(biāo)頁(yè)腳下載后可刪除，如有侵權(quán)請(qǐng)告知?jiǎng)h除！

C、確報(bào)告的總體形式、設(shè)一個(gè)報(bào)告戰(zhàn)略，有效的溝通對(duì)于工程的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對(duì)溝通提出了挑戰(zhàn)。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致A、產(chǎn)力下降B、敵意增C、氣低落、沖增加22在程的收尾階段一列的行政事務(wù)必須得到實(shí)施和了結(jié)一個(gè)根本的關(guān)注點(diǎn)就是評(píng)估工程的有效程度成功完成這一任務(wù)的一個(gè)方法就是A、備一個(gè)業(yè)績(jī)報(bào)告B、實(shí)施審C、展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、進(jìn)采購(gòu)審核23，談判中最常出現(xiàn)的溝問題是A、方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容B、一方可屈服于對(duì)方的立場(chǎng)C、方可能有意使對(duì)方迷惑、一可能過于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對(duì)方的發(fā)言24，來預(yù)測(cè)工程完成日期運(yùn)用的計(jì)算方程式是A、EV/ACB、PV/EVC、ACWS/PV、EV/PV25，程經(jīng)理可以通過以下施提高工程的溝通效率以及工程小組的建立，除了A、立一個(gè)作室B、作為良溝通的阻礙者發(fā)揮作用C、為一個(gè)工程促進(jìn)者發(fā)揮作用、舉高效率的會(huì)議26，工程收尾階段，許多程經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因?yàn)锳，們不卷入任何與人員再安置有的個(gè)人沖突之中B，他們相沒有有愿意離開工程C，能經(jīng)理不愿工程小組成員回原來的崗位，工小組成員不愿承受新的任命，與客戶交道的過程中，工程經(jīng)理應(yīng)該A、持老實(shí)以防止工程或機(jī)構(gòu)被起訴B、盡力形一種友好、誠(chéng)懇、開放的關(guān)系C、過勸說客戶擴(kuò)大工程范圍來獲取更多的利益、做使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意28，在管理一個(gè)工程，該程開發(fā)一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營(yíng)養(yǎng)飲料。該產(chǎn)品針對(duì)的是歲以上的用戶近聽說你的客戶將你們的工程進(jìn)度報(bào)告稱漢莫拉比法典，為它們看起來是用象形文字書寫的，只有埃及人才能讀懂。這種情況可以通過以下哪種方法防止A、工程開場(chǎng)的時(shí)候就通知客戶報(bào)告將采用的形式

B、運(yùn)用風(fēng)管理技術(shù)識(shí)別來自客戶方面的風(fēng)險(xiǎn)C、傭一名專業(yè)報(bào)告撰寫人員準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告、進(jìn)溝通方案29，與一個(gè)行動(dòng)型的人溝時(shí)，工程經(jīng)理應(yīng)該A、可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性B、提供可方案，包括利弊C、對(duì)方離題時(shí)保持耐心、盡能地說得快，保證所有信息傳達(dá)給對(duì)方30過少的溝通和過多的溝通可能給工程帶來麻煩想要確保自己收集到的有關(guān)工程進(jìn)展和狀態(tài)方面的信息對(duì)于工程干系人具有實(shí)際意義了到達(dá)這個(gè)目的要展干系人分析并依此來判斷干系人要求信息到達(dá)什么細(xì)致程度。通過以下哪項(xiàng)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的A、績(jī)衡量基線B、工程管方法C、程戰(zhàn)略及方法、溝管理方案31，他人會(huì)談以達(dá)成一致者共識(shí)的過程被稱為A、贏B、談判C、取同意、對(duì)32每個(gè)工程完畢的時(shí)候小組應(yīng)該準(zhǔn)備一個(gè)經(jīng)歷總結(jié)總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面，除了A、組織的其它工程小組分享最后的經(jīng)歷B、警告其他人可能發(fā)生的問題C、緩解風(fēng)險(xiǎn)的方法提出建議，以保證工程成功、只享工程積極的經(jīng)歷，以方便組織的其它工程借鑒33在程生命同期的幾個(gè)階段中個(gè)工程的文化能在很大程度上影響工程的成功是一個(gè)工程經(jīng)理隊(duì)成員來自不同的文化背景工程進(jìn)展過程中你必須創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。大多數(shù)人都是以自己的文化背景為根底來對(duì)待其它的文化，而一個(gè)工程的文化也會(huì)隨著工程生命周期的改變而改變。在工程收尾階段，文化的重點(diǎn)是A、與性B、競(jìng)爭(zhēng)性C、注于信息的傳遞、合性34，程的行政收尾工作不拖延到工程完畢，因?yàn)锳、用的信息可能喪失B、可能要新任命工程經(jīng)理C、程小組成員可能在工程完畢時(shí)已經(jīng)重新分配其它的工作崗位上了、賣希望早日付款35你近被任命為工程管理的副總裁將參加對(duì)所有時(shí)間超過一年及重要客戶或者預(yù)計(jì)本錢超過一百萬美元的工程進(jìn)展績(jī)效審查這些審查做準(zhǔn)備為確保審查能為未來的工程提供借鑒，你相信工程經(jīng)理必須確保A、供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息B、所有工都進(jìn)展掙值分析頁(yè)腳下載后可刪除，如有侵權(quán)請(qǐng)告知?jiǎng)h除！

C、會(huì)議前會(huì)議出席者能看到所有的工程文件、重是本錢和進(jìn)度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)36，績(jī)報(bào)告主要用于向干人提供關(guān)于工程范圍、進(jìn)度以及質(zhì)量方面的信息。以下哪項(xiàng)陳述最準(zhǔn)確地說明了這一過程A、置控制委員會(huì)收到業(yè)績(jī)報(bào)告并提出變更要求來調(diào)整相應(yīng)的工程工作B、業(yè)績(jī)報(bào)主要用于考察掙值分析，借以判斷本錢是否超支，是否需要修改算C、業(yè)報(bào)告包括詳工程狀態(tài)報(bào)告、工程進(jìn)展報(bào)告和分析工程未來狀態(tài)和進(jìn)展情況的預(yù)測(cè)報(bào)告、業(yè)績(jī)告包括柱狀圖流圖以及條形圖來說明工程各組成局部和工作間的相互信賴關(guān)系，下關(guān)于程環(huán)境中的溝通的陳述哪一項(xiàng)為哪一項(xiàng)正確A、程經(jīng)理必須承當(dāng)保證信息得到正確理解的主要責(zé)任B、有效率會(huì)議作"和嚴(yán)密的矩陣可以提高溝通效率C、果工程包括名員，那么存在48中可能溝通渠道、大數(shù)工程經(jīng)理花費(fèi)他們工作時(shí)間的在通上38，程檔案是A、程產(chǎn)品的說明文件B、從此工中獲取的經(jīng)歷和教訓(xùn)C、整套編入索引的工程記錄、僅存公司最重要和最復(fù)雜的工程39面對(duì)的交流過程中息的傳遞是在語言和非語文兩個(gè)層次上同時(shí)進(jìn)展的來講，通過非語文傳達(dá)的信息占整個(gè)交流過程總信息量的比例是多少A、－B、－C、－、大40工程符合或者超過了客戶求的正式確認(rèn)對(duì)于工程管理室必要的樣確實(shí)認(rèn)不包括以下哪一個(gè)方面A、戶對(duì)工程結(jié)果的正式接收B、符合承工程組織的要求，包括人員考核，預(yù)算報(bào)告和經(jīng)歷總結(jié)C、戶對(duì)工程交付成果的正式接收、通了質(zhì)量控制檢查二、多項(xiàng)選擇題1以哪些屬于工程的特性ABCDE〕A目的性B獨(dú)性C制性D一性E創(chuàng)性2以哪些屬于工程的特性ABCDE〕A普遍性B目性C獨(dú)性集性E創(chuàng)新性

3屬工程全局性、綜合性管理的是〕A工程集成管工程本錢管理工風(fēng)險(xiǎn)管理工時(shí)間管理E工程范圍管理4屬專項(xiàng)性、保障性管理的是〕A工程采購(gòu)管工程本錢管理工風(fēng)險(xiǎn)管理工溝通管理E工程人力資源管理5工相關(guān)利益主體包括ABCDE〕A工程業(yè)主B工客戶C工程團(tuán)隊(duì)工經(jīng)理E工程主管部門6屬工程團(tuán)隊(duì)特性的是ABCDE〕A目的性B臨性C雙領(lǐng)導(dǎo)性D團(tuán)性E漸進(jìn)性和靈活性7工活動(dòng)排序的依據(jù)是ABCDE〕A工程活動(dòng)清及其相關(guān)的支持細(xì)節(jié)B工產(chǎn)出物的說明和描述C工活動(dòng)之間的必然存關(guān)系D工活動(dòng)之間的人為依存關(guān)系E工活動(dòng)的約束條件8工本錢管理的理論和方法包括〕A全過程的工程本錢管理理論和方法B全命周期的工程本錢管理理論和方法C全面工本錢管理的理論和方法全素工程本錢管理的理論和方法E全工程本錢管理的理論和方法9屬工程實(shí)施作業(yè)本錢科目的是ABCDEF〕A工人本錢工程設(shè)備費(fèi)用工程物料本錢D工程參謀費(fèi)用E工程其他費(fèi)用F工程不可預(yù)見費(fèi)10工本錢預(yù)算的因素包括AB〕A工程本錢預(yù)算的多少工本錢的投入時(shí)間C工預(yù)算的對(duì)象工程預(yù)算的目的E工程預(yù)算的規(guī)那么11、見工程會(huì)議類型包括ABCA工程情況評(píng)審會(huì)議B工問題解決會(huì)議工技術(shù)評(píng)審會(huì)議績(jī)報(bào)告會(huì)議E工作總結(jié)報(bào)告會(huì)議12工集成管理的主要特性有〕A綜合管理的性B專管理的特性C全管理的特性D局部管理的特性E內(nèi)外結(jié)合的性13工集成管理的主要方法有〔ABC〕A雙要素工程成管理法B工程三角形法C工程多邊形法德菲法E頭風(fēng)暴法14人對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)可以劃分為三種不同的狀態(tài)，即〕A擁有完備信的狀態(tài)擁有不完備信息的狀態(tài)C完沒有信息的狀態(tài)D有狀態(tài)非序狀態(tài)15工風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源AB〕A風(fēng)險(xiǎn)性事件B完不確定性事件確性事件信的滯后性E認(rèn)識(shí)能力的有限性16工風(fēng)險(xiǎn)的主要特性有〔ABCDE〕A工程風(fēng)險(xiǎn)事的隨機(jī)性B工程風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)可預(yù)測(cè)性工風(fēng)險(xiǎn)開展的漸進(jìn)性D工風(fēng)險(xiǎn)開展的階段性工程風(fēng)險(xiǎn)開展的突變性17工程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法有ABCD〕A系統(tǒng)分解法流圖法頭風(fēng)暴法情分法E德菲法18、程溝通的主要方法有ABCD〕A、口頭溝通B書面溝通、語言溝通D、電子媒介溝通頁(yè)腳下載后可刪除，如有侵權(quán)請(qǐng)告知?jiǎng)h除！

19、程溝通中的主要障礙ABCDEA通時(shí)的時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)B信息或想法完備C環(huán)影響和噪音擾虛和欺詐E語和詞匯問題20、用途劃分，工程報(bào)告以分為〕A匯報(bào)性報(bào)告說性報(bào)告敲定性報(bào)告績(jī)報(bào)告E工總結(jié)報(bào)告三、單項(xiàng)選擇題答案DABACBBADA11-15DDCCD16-20AAB21-25DCADB26-30ABDA31-35BDCAA36-40CCDD四、多項(xiàng)選擇題答案1-5ABCDEABCDEACEADEABCDE6-10ABCDEABCDEABCABCDEFAB11-15ABCACEABCABCAB16-20ABCDEABCDABCDABCDEABC1、討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題在工程合同簽訂或得到批準(zhǔn)后個(gè)啟動(dòng)會(huì)議能為工程參與者提供一個(gè)相互了解和回憶工程相關(guān)信息的時(shí)機(jī)不是討論工程細(xì)節(jié)問題的論壇達(dá)布魯克和馬歇爾1985，18－2、、獲取和儲(chǔ)存信息的方法方案還包括說明用來分配各類信息的方法以及信息將分配給哪些個(gè)人和組織的分配構(gòu)造生每類通信時(shí)的生產(chǎn)進(jìn)度以及查找方案通信之間的方法方案的內(nèi)容還有對(duì)需要時(shí)將怎樣更新和修改方案的討論通信方案是工程方案的一個(gè)組成局部據(jù)工程要求通信方案可以是正式的或非正式的，非常詳細(xì)的或構(gòu)造扼要的PMIPMBOK2000，120－1213、、立溝通管理系統(tǒng)工程有關(guān)各方必須即使獲得信息溝管理中的標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)展的全球范圍的溝通可能會(huì)降低文化差異帶來的影響，110PMBOK2000，2000，

4、、在工程實(shí)施過程中，任何進(jìn)度的拖延在工程最終階段都變得非常明顯。在收尾階段，面對(duì)著嚴(yán)格的最后期限程通常會(huì)變得緊張而又忙碌有動(dòng)都會(huì)集中在按照規(guī)定的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)來完成工程上尾梅雷迪斯和曼特爾2000，2425、工程內(nèi)部網(wǎng)信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)是發(fā)送信息的工具和技術(shù)程會(huì)議打印文件的分發(fā)共享的網(wǎng)絡(luò)電子數(shù)據(jù)庫(kù)、、子件、語音郵件、視頻會(huì)議和工程內(nèi)部網(wǎng)都是工程信息發(fā)送的具體方法施｝PMIPMBOK2000，1226、、擬準(zhǔn)確地估計(jì)掙值的大小要計(jì)算EV值需要知道任務(wù)已經(jīng)完成多少的百分比"5050"規(guī)那么是用來做這個(gè)的。一旦任務(wù)開場(chǎng)了就相當(dāng)于完成了一半的工作關(guān)的一半的也進(jìn)入了工程的帳本。直到任務(wù)全部完畢了，余下的一半值才能被入帳。當(dāng)考慮許多任務(wù)時(shí)，使用這種方法就能夠得到一個(gè)很好的EV的近似值制｝佛雷姆，－7、、作工程嚴(yán)密的矩陣一詞意思是說有團(tuán)隊(duì)成員都在一地點(diǎn)或彼此非常接近的地方工作一概念曾在建立工程產(chǎn)開和公共勞動(dòng)之類的工程中得到有效地運(yùn)用個(gè)密的矩陣能有助于協(xié)作工程是因?yàn)樵O(shè)計(jì)工程師像產(chǎn)品工程師一樣也都在同一地點(diǎn)工作保了工程的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品一樣能節(jié)約本錢｝沃瑪，1698、、任命另一個(gè)人擔(dān)任工程經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原工程經(jīng)接手新的工作，但是要求她出席與客戶最后的交接會(huì)議雖然新的負(fù)責(zé)收尾工作的經(jīng)理缺乏工程知識(shí)他以聯(lián)系原工程經(jīng)理或者工程小組成員彌補(bǔ)缺乏求原工程經(jīng)理出席戶交接的會(huì)議能保證工程的正式接收以及與客戶的工作關(guān)系得以繼續(xù)尾｝and，－9、與他人有效合作的能力工程管理要求那些通常不直接向工程經(jīng)理負(fù)責(zé)的人完成工作經(jīng)影響工程小組成員和其它有關(guān)各方面的能力對(duì)于工程的成功至關(guān)重要and，1410、、進(jìn)展干系人分析來評(píng)估各個(gè)干系人的信息求干系人分析主要用來分析干系人的信息需求明確要滿足那些所需要的資源一析應(yīng)該包括對(duì)提供所需信息要用到的適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)的考慮編｝PMBOK2000，12011、、政收尾行政收尾包括收集工程記錄確它們符合最終標(biāo)準(zhǔn)要求析工程的成就效果和應(yīng)吸取的教訓(xùn)整這些資源以備將不時(shí)之需個(gè)工程階段都應(yīng)該妥當(dāng)?shù)厥瘴惨源_保有用的信息不致遺失尾PMIPMBOK2000，12、、值分析掙值分析通過EV和AC結(jié)了錢和時(shí)間表息量和評(píng)估工程的績(jī)效PMIPMBOK2000，12313、、用轉(zhuǎn)包商：編寫工程范圍說明；在工程實(shí)施過程中的變更管理轉(zhuǎn)包商的使用比工程相關(guān)的所有其他方面都會(huì)涉及到更多的法律程序程理編制范圍說明和變更管理的報(bào)告那么是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情此備使所有干系人都滿意的談判能力和方法是非常重要的｝梅雷迪斯和曼特爾2000，14、、體思維IrvingJanis1971年造了這個(gè)詞語警告人們注意當(dāng)小組成員變得過于一致和順從時(shí)帶來的嚴(yán)重不利行StuckenbruckandMarshall1985－15、、新表達(dá)這個(gè)內(nèi)容再仔細(xì)品味感覺頁(yè)腳下載后可刪除，如有侵權(quán)請(qǐng)告知?jiǎng)h除！

想要通過以參加感情的聆聽方式來理解別人的觀點(diǎn)和感覺就需要你按照別人對(duì)待世界的方式來對(duì)待這個(gè)世界同式的聆聽不同的是加感情的聆聽不存在任何評(píng)論的因素施｝16、、把承受到確實(shí)認(rèn)文件分發(fā)給其他的工程干人工程的正式承受要求有證明文件來說明客戶已經(jīng)歷收并承受了工程的產(chǎn)品場(chǎng)其他的行政收尾工作之前，承受確認(rèn)文件應(yīng)該分發(fā)給干系人｝PMIPMBOK2000，－、、上至下的交流從上至下的交流是對(duì)工程小組成員和其它雇員的指示和控制。它包括了與工作有關(guān)的信息上，如行動(dòng)要求，標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)時(shí)間，須完成的行動(dòng)以及進(jìn)度衡量等｝PMIPMBOK2000121，－18、、方案價(jià)值PV是效衡量基線或者最初預(yù)計(jì)的工程本錢，和被來確定以及本錢和時(shí)間表變量。工程執(zhí)行過程中任何時(shí)間點(diǎn)落后于時(shí)間表的情況都可能通過這些數(shù)據(jù)得到確定。｛控制｝Stuckenbruck198112519、、水平型溝通技巧主要是用于在信息的發(fā)送者和承受者之間交換信息型通選用于公司內(nèi)部相互平等的職員之間的交流調(diào)上級(jí)下級(jí)關(guān)系的溝通是不同的，12120、、定目標(biāo)只有在目標(biāo)確定之后，其他問題才能得到明確有效地執(zhí)行。信息必須與聽眾的需求相適應(yīng)。｛實(shí)施｝阿克1992，；PMIPMBOK2000，；沃瑪1997，－1921、、突增加溝通的障礙導(dǎo)致信息流通不暢應(yīng)地信息被接收者曲解因此產(chǎn)生不同地理解。如果誤解不消除，不良的溝通將增加工程有關(guān)各方的沖突，進(jìn)而造成其它選項(xiàng)所說明的問題行｝－；Verma1997，－22、、展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)定工程成敗的一個(gè)有用工具PMI，和23、、一方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容有效的溝通是成功談判的關(guān)鍵解曲解是溝通中最常見的問題個(gè)程經(jīng)理應(yīng)該積極聆聽對(duì)方的意思見并的放矢發(fā)言Fisheral.1991323416524、SPI的計(jì)算方法是將方案在特定時(shí)間內(nèi)用于某個(gè)活動(dòng)的得到批準(zhǔn)的預(yù)測(cè)錢V除以掙值，得出的結(jié)果即是SPI制｝PMI，25、、為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用除了其它幾個(gè)選項(xiàng)所說明的方法之外經(jīng)理還可以通過消除溝通的障礙因素以及作為有效的溝通者的典范來提高溝通的有效性｝StuckenbruckandMarshall1985，－26、、他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個(gè)沖突之中工程經(jīng)理認(rèn)識(shí)到當(dāng)宣布新的任命或者撤人員的時(shí)候人沖突可能出現(xiàn)旦組成員得知他們已經(jīng)被再安置可對(duì)程失去了興趣不愿跟以前一樣努工andMantel2000，、、盡力形成一個(gè)友好、誠(chéng)懇、開放的關(guān)系建立在老實(shí)根底上的關(guān)系能夠經(jīng)得起災(zāi)難的考驗(yàn)以對(duì)一個(gè)工程經(jīng)理來說最好的方法就是在交易中保持老實(shí)一客戶對(duì)工程經(jīng)理的可信性毫不疑心的時(shí)候額收入的工作也就可能馬上到來了｝亞當(dāng)期手康貝爾1982，28、、展溝通方案

在溝通方案階段將準(zhǔn)備透過管理方案案應(yīng)該包括對(duì)將發(fā)布的信息的描述了式，內(nèi)容，詳細(xì)程度和適用的習(xí)慣和定義等等PMI，29、、盡可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性行動(dòng)型的人注重實(shí)效討厭對(duì)一問題過多研究此最的方法在完全表達(dá)了觀點(diǎn)的同時(shí)說明采納該觀點(diǎn)產(chǎn)益處｝，30、、通管理方案業(yè)績(jī)報(bào)告組織并總結(jié)了所有分析構(gòu)造提供的信息告應(yīng)該作為溝通管理方案中的證明文件來向干系人提供要求的詳盡的信息｝PMIPMBOK2000，31、、談判談判包含了妥協(xié)，各方都感覺到得到了一些東西，同時(shí)必須作出犧牲和讓步執(zhí)｝PMIPMBOK2000，32、、分享工程積極的經(jīng)歷，以方便組織的其它工程借鑒經(jīng)歷總結(jié)應(yīng)該記錄工程的主要的好的經(jīng)歷和失敗教訓(xùn)未來的工程從此次工程的成功和失敗吸取經(jīng)歷習(xí)好的方面止敗的方面PMBOK2000，12633、、注于信息的傳遞工程在收尾階段漸漸停頓下來隊(duì)員們也開場(chǎng)離開這個(gè)工程程經(jīng)理必須在這個(gè)階段顯示出自己的領(lǐng)導(dǎo)力來維持和工程其他階段一樣的工作效率和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)階段強(qiáng)調(diào)信息的傳遞，這也接近工程管理的專業(yè)性尾｝迪斯摩爾1993，－34、、有用的信息可能喪失工程的收尾包括了搜集工程記錄證記錄準(zhǔn)確反映了最終的要求程析和階段成果和效率并為未來的使用保存這些料程的每個(gè)階段完畢的時(shí)候都應(yīng)該保證重要的工程信息得到保存尾｝PMIPMBOK2000，35、、提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息工作成果是工程方案執(zhí)行的結(jié)果是績(jī)效報(bào)告的內(nèi)〔例如已經(jīng)完成或者局部完成了哪些成果，利用和消耗了哪些資源和本錢作成果報(bào)告應(yīng)該按照工程溝通管理方案提供的框架進(jìn)展。36、、績(jī)執(zhí)行包括詳細(xì)表達(dá)工程目前所屬階段的狀態(tài)報(bào)告、描述工程完成程度的進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測(cè)未來狀態(tài)和進(jìn)展的預(yù)測(cè)報(bào)告。這些信息只在工程經(jīng)理和他主要干系人利用其來對(duì)目前和將來的行動(dòng)做出決策方面才是有價(jià)值的。在決策過程中，工程經(jīng)理需要知道工程的當(dāng)前情況〔狀態(tài)報(bào)告目前狀態(tài)的過去業(yè)績(jī)水平〔進(jìn)展報(bào)告〕以及利用過去業(yè)績(jī)作為預(yù)測(cè)根底的未來進(jìn)展評(píng)估〔預(yù)測(cè)〕｛控制｝PMIPMBOK2000，122、、有效率的會(huì)議作室和密的矩可以提高溝通效率有效率的會(huì)議按時(shí)召開和完畢守確定的方程并得出明確的行動(dòng)方案一個(gè)作室使小組成員有認(rèn)同感提供了進(jìn)展工程活動(dòng)的場(chǎng)所個(gè)嚴(yán)密的矩陣意味著工程小組成員的地理位置臨近，對(duì)信息溝通和小組建立有利Stuckenbruckand3238、、整套編入索引的工程記錄工程檔案應(yīng)該包括工程的所有文件通和相關(guān)數(shù)據(jù)記錄等當(dāng)工程在按照合同實(shí)施時(shí)或者他們涉及到重要的采購(gòu)活動(dòng)時(shí)，檔案中的財(cái)務(wù)記錄就應(yīng)該得到特別關(guān)注。｛尾｝PMIPMBOK2000，11739、、于非語言暗示可以分成四類：肢體暗示、審美暗示、標(biāo)記暗示、象征暗示。有許多研究已經(jīng)說明大多數(shù)信息是通過像表情、觸碰和身體動(dòng)作等非語音暗示來傳遞的，而不是言語的交談。頁(yè)腳下載后可刪除，如有侵權(quán)請(qǐng)告知?jiǎng)h除！

｛實(shí)施｝阿克1992，－；瑪，40、、過了質(zhì)量控制檢查工程收尾是管理收尾工作的重要結(jié)果于工程收尾來說必須生到確認(rèn)說工程已經(jīng)滿足了客戶對(duì)工程產(chǎn)品的所有要求尾PMI，1、需求開發(fā)管理過程的正確流程順序是〕A、開發(fā)用戶需求、開發(fā)軟件需求、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求B、開發(fā)軟件需求、開發(fā)用戶需求、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求C、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求、開發(fā)軟件需求、開發(fā)用戶需求D、開發(fā)用戶需求、開發(fā)軟件需求、確認(rèn)軟件需求、分析軟件需求2、軟件需求過程中