孫子兵法與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策

與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策《孫子兵法》陳黎琴蘭州大學經(jīng)濟管理學院《孫子兵法》代表了我國軍事管理思想的最高成就，其豐富深邃的思想正引起中外人士的普遍關注，影響已遠遠超出軍事管理領域。已有大量企業(yè)家將以《孫子兵法》為代表的兵法謀略引入企業(yè)經(jīng)營管理，并取得了令人矚目的成就?！秾O子兵法》開篇就曰：〃夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣”。決策是關系企業(yè)發(fā)展的頭等大事，本文擬從這一角度進行一些探討。一、〃知己知彼〃，是企業(yè)經(jīng)營決策挖空心思獲取各類經(jīng)濟情報信息，曾以的基礎《孫子兵法?謀攻篇》指出：〃知彼知己者，百戰(zhàn)不殆，不知彼而知己，一勝一負不知彼不知己每戰(zhàn)必殆”?！秾O子兵法》的〃知〃歸結起來，就是搜集信息，〃經(jīng)之以五事〃，指道、天、地、將、法五方面的情況?！ê酥云哂嫛?，指〃主孰有道？將孰有能？大地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒熟練？賞罰熟明？吾以此知勝負矣〃。對企業(yè)來說，〃知己知彼〃就是要掌握企業(yè)內(nèi)部、競爭對手、顧客市場以及宏觀環(huán)境的各個方面信息，但在實際決策中“知己”往往不太難，而了解企業(yè)的外部環(huán)境特別是競爭對手的情況卻很不容易?！秾O子兵法》為企業(yè)決策者提供了3種值得借鑒的方法:即直接觀察對方情況的方法、動敵法和用間法。戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟騰飛的奧秘之一就是不惜重金、不擇手段、4億美元購取了1500多項國外專利情報，為日本創(chuàng)造了74億美元的財富。舉世聞名的索尼公司1946年僅以20名工人和500美元在東京一家被飛機炸毀的百貨商店的廢墟上起家為了發(fā)展，經(jīng)理親自去美國調(diào)三，了解到美國軍事部門試制成了半導體收音機，但因廢品率高達90%不想轉為民用。盛田昭夫認為收音機大有前途，立即將專利買了回來，組織科技人員專門研究提高成品率，迅速獲得成功并占領了整個市場，對日本整個半導體工業(yè)的形成及整個電子工業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重大影響?，F(xiàn)代生產(chǎn)力與科學技術的巨大發(fā)展，獲取情報信息的形式、渠道、方法、手段都已更加豐富「知己知彼〃成為現(xiàn)代企業(yè)走向市場，參與

競爭的先決條件，就像日本企業(yè)管理界所說："沒有技術可引進，沒有資金軻以貸款，而沒有信息則兩眼一抹黑，什么事情也做不成”。二、〃因利而動〃，是企業(yè)決策的出發(fā)點《孫子兵法?火攻篇》云："非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn)〃，孫子在這里有一個重要思想，即利動論。所說的利，用在企業(yè)經(jīng)營管理中，就是經(jīng)濟效益問題，因利而動是企業(yè)制訂決策的出發(fā)點和應恪守的原則。《九地篇》講：〃用兵者，合于利而動不合于利而止〃要求企業(yè)領導者”不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，要準確把握經(jīng)濟活動的全局和整體，盡知利害得失，尤其要注意鑒別那種形似有利、動則無利甚至有害的情況，正確決策。邯鋼在市場競爭的激流中，的機制，建立面向市場的經(jīng)營機制，以市場有競爭力的價格倒推成本，并將成本科學地分解到車間、班組和職工，實行全員全過程目標成本管理，實現(xiàn)低成本滾動。邯鋼成功的經(jīng)驗表明，因利而動對推動企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位具有極其重要的意義。1996年，詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯教授推出了《精益思維》一書，書中歸納了精益思維論的五大原則：（1）從顧客角度而不是從公司或職能部門角度來確定什么產(chǎn)生價值；（2）按整個價值流確定設計、訂購和生產(chǎn)中所有必須步驟和非增殖的浪費；（3）創(chuàng)造無中斷、無繞道、無回流、實施〃模擬市場核算，實行成本否決〃三、企業(yè)制定和實施經(jīng)營決策應“并無等待或廢料的增殖活動流；（4）及時生產(chǎn)僅由顧客拉動（需求）的產(chǎn)品；（5）不斷消滅各層次的浪費，追求完美。精益思維的出現(xiàn)對許多傳統(tǒng)觀念和理論產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。

實施〃模擬市場核算，實行成本否決〃三、企業(yè)制定和實施經(jīng)營決策應“并兵向敵”《孫子兵法?九地篇》說：”為兵之事，在地順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此所謂巧能成事者也”。企業(yè)競爭的過程實際上就是如何發(fā)揮優(yōu)勢與對手競爭，保護劣勢不被地手攻擊的過程，所以揚長避短、集中優(yōu)勢力量攻擊競爭對手是決策應該考慮的?！ú骋幌颉ㄊ紫纫x準方向或目標，如果失于此，投入越大，損失就越大。孫子指出：〃水之形，避同而趨下；兵之形，避實而擊虛”，“故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸”。集中力量就是攻擊市場空缺之虛，擊競爭對手短處之虛，建立本企業(yè)的相對優(yōu)勢。對企業(yè)決策者而言，應是哪里有空子就鉆進哪里，哪里有真空就彌補哪里，日本人在這方面有著突出表現(xiàn)。戰(zhàn)后初期，商戰(zhàn)主要在歐美各國展開，歐美各跨國公司還未顧產(chǎn)品質(zhì)量尚無法進入歐美市場的日本便首先攻擊亞非拉各國市場，選擇的進攻點往往不存在競爭對手，如摩托車業(yè)便是首先打入亞洲市場，然后再向外擴張的。確定進攻的方向或目標之后，企業(yè)便要集中優(yōu)勢力量，”并兵一向"。《十一家注孫子?杜牧》說：〃若已見其隙有可攻之勢，則須并兵專力，明向敵人。雖干里之遠，亦可擒其將也”?！秾O子兵法?虛實篇》亦云：〃我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所戰(zhàn)者也矣”，“勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也”。及其他領域存在的遼闊競爭空間，此時 就是要使用有限的資源去滿足市場需"兵之所加如以石投卵者虛實是也”。企業(yè)的各種資源，包括人力、物力、財力、信息、技術都是有限的，制定決策求，獲取最佳效益。并兵向敵不論對于中小企業(yè)，或者企業(yè)集團，都在產(chǎn)生著重大影響。及其他領域存在的遼闊競爭空間，此時 就是要使用有限的資源去滿足市場需四、”將孰有能〃是科學決策的關鍵企業(yè)決策過程中，起決定性的、關鍵作用的是企業(yè)領導人，決策者特別是領導的水平如何，將是直接關系企業(yè)競爭成敗的因素。孫子十分強調(diào)將帥的地位和作用，《謀攻篇》日：〃夫?qū)⒄撸瑖o也，輔周則國必強輔隙則國必弱”?！蹲鲬?zhàn)篇》日：〃故知兵之將，生民之司命，國家安危之主也”。孫子提出選擇將帥的五條標準是：〃將者，智、信、仁、勇、嚴也”。現(xiàn)代企業(yè)家必須具備這種素質(zhì)，具體來說是：智——智謀。弗蘭西斯?培根說過：〃知識就是力量〃，企業(yè)領導者必須具備廣博的知識，具備敏銳的洞察力和遠見卓識，善于獨立思考，因利而制權的應變能力強，具有良好的人限溝通能力等。信——有信。講究信譽，賞罰有信，具有一定的權威。仁一一關心下屬。〃被卒如嬰兒”，〃視卒如愛子〃，關心下屬的疾苦和需求，企業(yè)管理民主，上下同心，企業(yè)具有強大的凝聚力和充沛的活力。勇一一勇敢果斷。具有開拓精神，勇于探索、勇于創(chuàng)新、敢于冒風險、敢于承擔責任、果敢決斷。嚴——紀律嚴明，并且嚴于律己?！扒к娨椎?，一將難求〃領導者必須善于發(fā)現(xiàn)人才，運用人才，擇人而任勢。貝爾電話公司總裁貝爾、克萊斯勒總裁艾柯卡在職期間，不僅使公司獲得了可觀效益，而且為公司的長遠發(fā)展作出了顯著貢獻，這就是領導者的魅力?，F(xiàn)代企業(yè)總是由若干人組成的，這里就一個人才組合問題。各個人所具備的特長與水平都不相同，有效的組合將會產(chǎn)生更高的效率。漢高祖劉邦曾說：〃夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋飽、不絕糧道，吾不如蕭何；統(tǒng)百萬之軍，占必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也”。《大地篇》說：”君令有所不受”，將帥有權根據(jù)臨時情況變化，靈活決策，即〃將能而君不御者勝”。美國通用公司創(chuàng)立初期，效率低下，〃現(xiàn)代化組織天才〃斯隆上任后，認為前任失敗的教訓是權力集中、統(tǒng)御過死、人無熱情，總裁成了孤家寡人。針對這些，斯隆進行了大膽改革，創(chuàng)立了公司事業(yè)部制組織機構，適當放權，既調(diào)動了各部門的主動性，又提高了效率，使公司在短短幾年內(nèi)一躍成為世界上屈指可數(shù)的汽車公司。是故孫子指出：〃故君之所以患軍者三：不知軍之不可以進，而謂之進；不知軍之不可以退，而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事，而同三軍之政者，則軍士既惑矣。不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂敵軍引勝”，“將能而君不御〃對于提高企業(yè)決策的應變性和保證決策目標的實現(xiàn)具有不可忽視的作用。五、〃上兵伐謀〃，是企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術決策中的權變論《孫子兵法》是一部謀略之學，提倡“上兵伐謀〃，這是它最具有魅力的部分。孫子講謀略，強調(diào)〃因利而制權”，〃懸權而動〃，即根據(jù)競爭中條件的變化采用靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術以制勝，即權變論?！毒诺仄氛f：〃大九之變，屈伸之利，不可不察也?！ā短搶嵠吩疲骸彼虻囟屏?，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神」企業(yè)的經(jīng)營決策，從戰(zhàn)略決策到各個部門包括生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷售、財務控制、人力資源等的日常決策，都必須根據(jù)經(jīng)營實力、市場行情及競爭對手情況的變化，運用權變的思想，這樣才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。因此，掌握一定的謀略思想是很有益處的。下面結合一些制勝市場競爭的精彩實例，以啟發(fā)企業(yè)決策者在設計競爭方略時有所創(chuàng)新。（一）奇正思想《孫子兵法?勢篇》言："戰(zhàn)勢不過奇正”。奇正是《孫子兵法》的特有術語，正指采用常法，奇指采用超出常規(guī)的方法。〃凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善于出奇者，無窮如天地不竭如江河。""三軍之眾，可使必受敵而無敵者，奇正是也「在市場競爭中出奇制勝，主要表現(xiàn)為出人所未出、行人所未行，實現(xiàn)產(chǎn)品之奇、營銷之奇、服務之奇并在競爭中獲勝。香港有家經(jīng)營強力膠水的商店，因坐落在冷落僻靜的街道上，生意很不景氣，商店經(jīng)營者想了個點子，在店門口貼出一張告示：〃明日上午，在此用本店出售的強力膠水將一枚價值4500美元的金幣貼在墻上，如有哪位先生小姐用手將它揭下來，金幣奉送，本店絕不食言?！ê芸欤@個消息不脛而走，第二天連電視臺也派了記者來，結果當然是沒有一個能將金幣揭下來，從此該店名聲鵲起，生意大振。又如日本西鐵城鐘表商，為了打開澳大利亞市場，出人意料采用了直升飛機空投的方式，成千上萬的人擁到指定的廣場，看著一只只手表從天而降，落地后竟然個個完好，于是西鐵城手表很快在澳大利亞打開了市場。當今世界的競爭，如果所有管理者都能像微軟公司總裁比

爾?蓋茨那樣富有創(chuàng)造性，那么公司就會取得更大的成功?！ǔ銎嬷苿佟ㄕ撸楸娙怂荒?，出奇以絕”，“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也，也其所不趨，趨其所不意。行千里而不勞也，行于無人之地；攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微乎微乎，至于無形；神乎神乎，至于無聲。故能為敵之司命”。最高明的行動是別人沒有意料到的行動，最高明的謀略是別人沒有意料到的謀略。市場上需要某種產(chǎn)品和服務，別人尚未想到或尚未展開行動或看不上眼的，只要企業(yè)家未萌見于微，先知先出，敢于向舊觀念挑戰(zhàn)，思維具有創(chuàng)新性，就可以以奇勝出了；反之，見人所見，人能你能，勝出就很難了，所以說"善戰(zhàn)者，《勢篇》說：〃故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河……聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之變，不可勝觀也；昧不過五，五味之變，不可勝嘗也；戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正之相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之」隨著外部條件的轉化，奇兵亦正，正兵亦奇，再絕的招數(shù)也終歸會被多數(shù)人掌握而成為眾人的通用工具。因此，只有不斷〃出奇〃才能在競爭中位于不敗之地，〃奇〃招也是屢出不窮的。（二）先發(fā)制人之也。〃孫子十分重視把握主動權的問《虛實篇》說，〃致人而不致于人”，即〃凡先處戰(zhàn)地而等敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。故善戰(zhàn)者，致人而不致于人”，“我欲戰(zhàn)，敵雖高壘深溝，不得不與我戰(zhàn)者；攻其所必救也；我不欲戰(zhàn)，畫地而守之，敵不得與我戰(zhàn)者，乘其所題。企業(yè)為了在競爭中取勝，通常都會推出新產(chǎn)品、研究新技術，競爭的現(xiàn)實反復證明，誰先滿足市場需要，先處戰(zhàn)地，誰就能先獲利，占領〃制高點〃，尤其是專利技術、專利產(chǎn)品。索尼近50年的歷史，是不斷推出新產(chǎn)品的歷史，從生產(chǎn)錄音機、半導體收音機發(fā)家，又推出三束彩色顯像電視機，占領了國際市場。80年代初，音響市場剛顯露不景氣苗頭，索尼搶先推出了激光唱片，又獲得了成功，在同行中一直處于〃領頭羊〃的位置。之也?！▽O子十分重視把握主動權的問英特爾公司所實踐的定時出擊策略，是一種頗具特色的戰(zhàn)略。定時出擊是指企業(yè)根據(jù)已訂好的日程表，創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新服務，或進入另一新領域、新市場，企業(yè)必須恰主動，但絕不同于一般的速度，有規(guī)律、有節(jié)奏，完全來自主動。英特勻公司18個月推出新產(chǎn)品，這個速度決定了電腦業(yè)界的發(fā)展步調(diào)，它一直處于市場領導地位。采用〃創(chuàng)新領先〃戰(zhàn)略，一般要求在研究經(jīng)費和科研力量等方面實行超前風險投資，投資成功將帶來豐厚的經(jīng)濟效益，投資失敗也會造成巨大的成本浪費，享譽世界的美國管理學家彼得彳德魯克就明確指出了這一點，因此只有實力雄厚的企業(yè)才會采用這種策略，如索尼公司1991年研究開發(fā)費用達15億美元，占年銷售額的5.7%，而從事研究開發(fā)的技術人員也達9000人，為索尼公司年創(chuàng)約1000種新產(chǎn)品。（三）"以迂為直，以患為利”《軍爭篇》曰：〃軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，后人發(fā)，先人至，此知迂直之計者也「先發(fā)先變，沒有前人可鑒；后人而發(fā)，卻可以以患為利，從前人的成敗得失吸取經(jīng)驗教訓，從而取人之長，避人之短，后發(fā)先至，成為站在〃巨人〃肩膀上的強者。IBM公司從小公司成為執(zhí)計算機商品的世界牛耳的巨型公司，幾十年來一直奉行這一戰(zhàn)略，如獨創(chuàng)大型計算機；獨創(chuàng)晶體管、集成電路的是德克薩斯儀器公司、索尼公司；蘋果公司獨創(chuàng)了個人計算機。四十多年來，日本企業(yè)經(jīng)過仿制、吸收、趕超，取得了巨大成就，這也是世界公認的。〃以患為利〃要善于從不利因素中找出有利因素，即把不利條件變?yōu)閵Z取勝利的有利因素。這方面事例有很多。比如，甲乙兩推銷員去太平洋革島嶼開發(fā)市場，到達后兩人各拍了一份電報給總公司，甲寫道：〃該島沒有人穿鞋，我明天將搭第一班飛機回去?！币覍懙溃骸ㄌ昧耍覍⒆≡诖藣u，這島上沒有一個穿鞋的?！ńY果當然是乙廠大發(fā)其財了。又如，一次亞特蘭大的尼爾公司使用的IBM計算機發(fā)生故障，但IBM公司在8小時內(nèi)就從美、歐、加拿大請來了8位計算機專家趕到尼爾公司會診，這樣就給用戶留下了難忘的印象，盡管IBM計算機質(zhì)量曾有過問題，價格也較昂貴，但用戶仍踴躍購買。實行后發(fā)制人的企業(yè)，要善于發(fā)現(xiàn)競爭者的“盲點”，要善于趕超，才能變被動為主動。日本三井高級技術公司總經(jīng)理三井孝昭，1955年在美國宇航局附近拾到一片發(fā)光的金屬，經(jīng)了解是集成電路基板。三井沒有單純仿造，他創(chuàng)造了沖壓法制造基板，成本只有美國所用照像蝕刻法的十分之一，迅速開拓了市場，成為主導集成電路基板世界市場的角色?！焙蟀l(fā)制人