HR必備知識(shí)及面試時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題

一、專(zhuān)業(yè)題

1、如何搭建有效的績(jī)效管理體系？如何評(píng)價(jià)其有效性？標(biāo)準(zhǔn)流程?

2、人力資源部的角色定位有哪些？請(qǐng)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明

3、你對(duì)三支柱是如何理解的？

背景（客戶(hù)需求的體現(xiàn)），意義，每個(gè)維度的詮釋。參照

4、談一談你對(duì)華為的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配體系的了解。

二、綜合題

1、人力資源經(jīng)理、總監(jiān)如何去影響總經(jīng)理？

2、人力資源如何促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？HR如何真正成為戰(zhàn)略伙伴？

參考答案

一、專(zhuān)業(yè)題

1、如何搭建有效的績(jī)效管理體系？標(biāo)準(zhǔn)流程

答：績(jī)效管理是一種通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)不斷循環(huán)的步驟來(lái)完成對(duì)被考核人持續(xù)的績(jī)效評(píng)價(jià)，

并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用物企業(yè)日常經(jīng)常管理活中，以激勵(lì)和幫助企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理活動(dòng)。

績(jī)效體系一般包含績(jī)效制度與流程，績(jī)效指標(biāo)體系（分為公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和員工級(jí)）和績(jī)效表單（待定，看原書(shū)內(nèi)容）?？?jī)

效體系的有效性，最終從定義的角度看，還是要能達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值（你的工作才有價(jià)值）。

一般有效的績(jī)效管理體系流程有如：

1、制定績(jī)效體系項(xiàng)目的計(jì)劃；明確績(jī)效產(chǎn)出的要求和所要達(dá)到的計(jì)劃。

2、啟動(dòng)會(huì)：針對(duì)績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立，并召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)及進(jìn)度說(shuō)明

3、調(diào)研與診斷：包括資料分析與績(jī)效訪(fǎng)談，了解現(xiàn)狀及公司管理層對(duì)績(jī)效的期望。

4、戰(zhàn)略解碼：明確公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和要求，確保公司的業(yè)務(wù)口標(biāo)及達(dá)成方法。

5、指標(biāo)分解：層層分解，形成公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和員工級(jí)考核指標(biāo)。

6、目標(biāo)檢討與復(fù)盤(pán)。為了檢討目標(biāo)的達(dá)情況，針對(duì)組織績(jī)效，每月每季度進(jìn)行述職，檢討目標(biāo)達(dá)成情況，對(duì)于未達(dá)目標(biāo)，原

因是什么，改善措施又是什么，下個(gè)考核周期再進(jìn)行檢討，如果還是沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，那說(shuō)明我們的改善措施不對(duì)，繼續(xù)去找，從

而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提交。

對(duì)于個(gè)人考核，則通過(guò)月度和季度短期考核，關(guān)注績(jī)效的達(dá)成情況，并根據(jù)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效之間的差異，找到改善措施，

實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升，這個(gè)也是最難的。

2、人力資源部的角色定位有哪些？請(qǐng)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明

答：人力資源部的定位:面向未來(lái)和策略性工

■作■

戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者

協(xié)助制訂、并確保就故略與公司鼓管理投運(yùn)變革推動(dòng)，提升公司競(jìng)爭(zhēng)

能一致。優(yōu)勢(shì)。

!對(duì)流程

對(duì)人工作

人力資源

員工支持者

各模塊專(zhuān)1k運(yùn)作，提供人力資源專(zhuān)管理員工的貢獻(xiàn)，激勵(lì)并成就員工

業(yè)支

面向短期和事務(wù)性工

作

角色釋義行為結(jié)果

1、將人力資源管理的職能活動(dòng)與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相1、價(jià)值是生存和發(fā)展的資

銜接，善于與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，站在改善與推進(jìn)業(yè)務(wù)本，所做有利于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的

業(yè)務(wù)

的角度，以其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決實(shí)事情這樣一個(gè)角色，對(duì)于企

企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略決策的參與者

伙伴業(yè)HR從業(yè)者和部門(mén)影響力的

際問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升管理責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)（有些公司是催化師），提供基于

與戰(zhàn)提升非常重要。

理提高工作績(jī)效。戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決

略伙2、將企業(yè)人力資源納入企業(yè)

方案。

2、要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，使

伴

資源的能力建設(shè)與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)

和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)合。

HR要主動(dòng)參與變革，通過(guò)相應(yīng)的人力資源變革方案

提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)

變革參與變革和創(chuàng)新、組織變革（并購(gòu)

驅(qū)動(dòng)變革。同時(shí)，組織在并購(gòu)重組的過(guò)程中，在危能力，妥善處理組織變革過(guò)

的推與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造

機(jī)與突發(fā)事件面前，都需要人力資源專(zhuān)業(yè)人士提供程中的各種人力資源問(wèn)題，

動(dòng)者等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐。

相應(yīng)的配套解決方案。推動(dòng)組織變革的進(jìn)程。

HR是問(wèn)題解決者和人資方案提供者。人力資源管理

專(zhuān)家運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企

人員首先要專(zhuān)業(yè)，要為企業(yè)人力問(wèn)題提供專(zhuān)業(yè)化的提高組織人力資源開(kāi)發(fā)與管

（顧業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)

解決方案。要以其人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能贏(yíng)得組理的有效性。

問(wèn)）人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢(xún)。

織成員的尊重。

1、服務(wù)：與員工溝通，及時(shí)了解

HR要有平衡企業(yè)各利益的能力。一方面要站在股東

員工員工需求，為員工及時(shí)提供支持。

的角度思考問(wèn)題，提出解決企業(yè)人力資源問(wèn)題的方

2、協(xié)調(diào)：HR應(yīng)積極融入到整個(gè)組

的服案，妥善處理勞資沖突與矛盾。

織的管理體系中，多給其它部門(mén)提高員工滿(mǎn)意度、增強(qiáng)員工

務(wù)與另一方面，要站在員工的角度，幫助員工獲得人性

以下面影響，從而提升自身在組忠誠(chéng)度。

協(xié)調(diào)的尊重，維護(hù)員工的相關(guān)利益，指導(dǎo)幫助員工進(jìn)行職

織中的價(jià)值和地位。

業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將員工當(dāng)客戶(hù)，及時(shí)提供員工所需的支

者3、幫助員工在企業(yè)成長(zhǎng)，提供員

持與服務(wù)。

工的滿(mǎn)意度和敬業(yè)度。

3、你對(duì)三支柱是如何理解的？

背景（客戶(hù)需求的體現(xiàn)），意義，每個(gè)維度的詮釋。參照

答：三支柱模型的三個(gè)角分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）、人力資源專(zhuān)家中心（HRCenterOfExpertise,

HRCOE）和共享服務(wù)中心（HRSharedServiceCenter,HRSSC）。

為什么要推三支柱模型。在新經(jīng)濟(jì)情況下，在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)多的情況下（vuca指：“VUCA”是指一個(gè)易變性、不確定性、復(fù)雜性、

模糊性的世界里?！耙鬃冃浴笔侵甘虑樽兓浅？?，“不確定性”是說(shuō)我們不知道下一步的方向在哪兒，“復(fù)雜性”意味著每件

事會(huì)影響到另外一些事情，“模糊性”表示關(guān)系不明確。），以前的人力資源工作，按模塊提供的單模塊的服務(wù)，提供的職能性

而非業(yè)務(wù)性的解決方案；能站在業(yè)務(wù)的視角提供整體解決方案，而非功能性的HR服務(wù)；優(yōu)化HR部門(mén)運(yùn)作，持續(xù)改進(jìn)HR的效率和

交通的模式；通過(guò)職責(zé)分工，能幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公

司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型。

三支柱的關(guān)系圖：

專(zhuān)業(yè)化支撐

CenterOfExcellence

卓一中C,ftKHRR*.方法耐槿版、實(shí)重及專(zhuān)業(yè)18力?升

ShareServiceCenter

標(biāo)務(wù)提供者，商嗎m員工ns的抨臺(tái)

1）HRBP的角色定位

珀色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

參與戰(zhàn)略規(guī)劃，2、Outside-in：關(guān)注客戶(hù)需求（如客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告），分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才

1-戰(zhàn)理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機(jī)會(huì)和差異，提供有價(jià)值的人力資源分析作為SP的輸入

略伙將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密

伴戰(zhàn)略連接，并組連接。

織落地。4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，

通過(guò)AT跟蹤落地。

1、理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，主動(dòng)利用組織診斷等工具識(shí)別需求和問(wèn)題，將業(yè)務(wù)需求

理解業(yè)務(wù)訴求和

轉(zhuǎn)化為HR需求

2-HR痛點(diǎn)，集成COE專(zhuān)

2、制定解決方案：集成COE的專(zhuān)業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價(jià)值觀(guān)，又匹配業(yè)務(wù)需求

解決長(zhǎng)，組織制定HR

的簡(jiǎn)潔適用的HR解決方案，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致

方案解決方案，將業(yè)

3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實(shí)施計(jì)劃，執(zhí)行落地；及時(shí)衡量解決方

集成務(wù)需求與HR解決

案的實(shí)施效果，根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整

者方案連接，并實(shí)

4、總結(jié)和回顧（Reflect&Review）：總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)；為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供業(yè)務(wù)輸

施落地。

入，將經(jīng)驗(yàn)固化到流程

1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級(jí)部門(mén)的HR工作日歷，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定部門(mén)HR工作日歷，保

合理規(guī)劃HR重點(diǎn)

3-HR證HR工作規(guī)范化和可視化

工作，有效運(yùn)作

流程2、制定方案與實(shí)施：結(jié)合公司的政策導(dǎo)向和業(yè)務(wù)需求，制定各項(xiàng)人力資源工作的實(shí)施方案；并根據(jù)執(zhí)

AT,提升人力資

運(yùn)作行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對(duì)業(yè)務(wù)的適用性

源工作質(zhì)量與效

者3、賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、

率

流程，提升其人員管理意識(shí)和能力

1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評(píng)估工具，定期評(píng)估員工敬業(yè)度水平，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，采取改進(jìn)行動(dòng)

2、矛盾調(diào)停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認(rèn)真處理好員工

有效管理員工關(guān)

的建議和投訴，持續(xù)改進(jìn)管理工作。

4-關(guān)系，提升員工敬

3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預(yù)防為主，通過(guò)壓力測(cè)試、“3+1”

系管業(yè)程度；合法用

等活動(dòng)，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過(guò)業(yè)務(wù)主管、HRBP、秘書(shū)等途徑，提前識(shí)別風(fēng)臉人群，持續(xù)跟蹤

理者工，營(yíng)造和諧的

4、突發(fā)和危機(jī)事件：快速響應(yīng)，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理。

商業(yè)環(huán)境

5、合規(guī)運(yùn)營(yíng)：確保人力資源政策符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風(fēng)險(xiǎn)。

6、雇主品牌建設(shè)：當(dāng)?shù)毓椭髌放平ㄔO(shè)。

1、變革方案制定

理解變革需求，1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：理解變革需求，提前預(yù)見(jiàn)和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，

5-變做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和提供響應(yīng)變革方案供團(tuán)隊(duì)決策

革推利益相關(guān)人溝2）利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制定利益相關(guān)人溝通計(jì)劃，積極主

動(dòng)者通，促使變革的動(dòng)影響變革相關(guān)利益者，做好變革溝通

成功實(shí)施2、變革實(shí)施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，促進(jìn)變革成功

3、評(píng)估與固化：評(píng)估變革效果，將好的實(shí)踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革效果

1、干部身體力行：通過(guò)對(duì)干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價(jià)值觀(guān)，并通過(guò)干部大會(huì)等方式定

6-核期回顧和研討；各級(jí)主管在業(yè)務(wù)管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價(jià)值觀(guān)

通過(guò)干部管理、

心價(jià)2、員工理解實(shí)踐：組織部門(mén)員工學(xué)習(xí)理解核心價(jià)值觀(guān)，討論輸出結(jié)合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通

績(jī)效管理、激勵(lì)

值觀(guān)過(guò)績(jī)效管理、激勵(lì)分配、樹(shù)立標(biāo)桿等強(qiáng)化

管理和持續(xù)溝通

傳承3、建立溝通渠道：定期安排各級(jí)主管和員工學(xué)習(xí)公司政策和講話(huà)，利用全員大會(huì)、案例宣傳等形式持

等措施，強(qiáng)化和

的驅(qū)續(xù)傳承核心價(jià)值觀(guān)；對(duì)于核心價(jià)值觀(guān)傳承中的問(wèn)題，及時(shí)反饋到管理團(tuán)隊(duì)，制定措施改進(jìn)

傳承公司價(jià)值觀(guān)

動(dòng)者4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對(duì)不同的文化背景，不同層級(jí)員工（如新員工、本地高端），

制定針對(duì)性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進(jìn)行一致性傳承

2）COE的角色定位

角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，每年都會(huì)出現(xiàn)必須攻

HR戰(zhàn)略貢克的戰(zhàn)略高地，COE需要敏銳的察覺(jué)業(yè)務(wù)

獻(xiàn)者發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)計(jì)有效的策略組合助力

公司達(dá)成目標(biāo)。

運(yùn)用領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)設(shè)計(jì)亞務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的

設(shè)計(jì)者HR政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效

性。

管控者管控政策、流程的合規(guī)性、控制風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)HRBP/SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的

技術(shù)專(zhuān)家

技術(shù)支持。

3）SSC的角色定位及說(shuō)明

角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)

員工服務(wù)

支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求。

受理中心

HR流程事

支持由COE/HRBP發(fā)起的主流程的行政事

務(wù)處理中

務(wù)部分（如發(fā)薪、查詢(xún)等）。

心

HRSSC運(yùn)提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助

營(yíng)管理服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。

4、談一談你對(duì)華為的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配體系的了解。

答：企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而存在的組織。人力資源作為企業(yè)的一部分，必然服從于企業(yè)的使命，也即客戶(hù)是人力資

源存在的唯一理由，人力資源所要解決的仍然是客戶(hù)需求的滿(mǎn)足和客戶(hù)價(jià)值的創(chuàng)造問(wèn)題，更具體一點(diǎn)講，人力資源管理就是緊緊

圍繞價(jià)值管理（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配）、生產(chǎn)要素管理（組織、干部、人才和組織）、自身的體系建設(shè)，來(lái)支撐客戶(hù)

需求的滿(mǎn)足和價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

華為的人力資源鐵三角就是全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)估價(jià)值和合理分配價(jià)值，三者的相互關(guān)系是：

以客戶(hù)為中心

人力資源管理實(shí)踐鐵三角：全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值。

人力資源管理體系是相互連接的，結(jié)構(gòu)化的東西才會(huì)有力量。但是很多企業(yè)的人力資源管理體系卻是孤島化、模塊化，沒(méi)有

實(shí)現(xiàn)力量的整合。價(jià)值創(chuàng)造關(guān)注勞動(dòng)，知識(shí)、企業(yè)家和資本。價(jià)值評(píng)價(jià)要做好職位評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)考核、任職資格評(píng)價(jià)等，價(jià)值

分配要關(guān)注薪酬、（工資、獎(jiǎng)金和分紅等）、員工發(fā)展和福利計(jì)劃等等。三者的有機(jī)結(jié)合，才能發(fā)揮更大效能。

1）先說(shuō)價(jià)值創(chuàng)造：人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶(hù)和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（1）圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開(kāi)人力資源管理

公司價(jià)值是持續(xù)有效增長(zhǎng)；健康地活下去是企業(yè)的硬道理。企業(yè)的最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。

（2）價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源：只有客戶(hù)的成功，才有華為的成功；堅(jiān)持以客戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀(guān)，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。

（3）價(jià)值創(chuàng)造的要素：

勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部?jī)r(jià)值；誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，有效進(jìn)步；擁有企業(yè)家精神和領(lǐng)袖能力。企業(yè)家

精神就是追求機(jī)會(huì)，而不顧手中現(xiàn)有資源。領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但是懂方向，能看清商業(yè)目標(biāo)，有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思

維圈子。

（4）價(jià)值創(chuàng)造的文化支撐：

以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，從心所欲而不逾規(guī)；勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狼狽組織

（5）價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子

公司運(yùn)轉(zhuǎn)的兩個(gè)輪子：一是商業(yè)模式，二是技術(shù)創(chuàng)新；管理第一，技術(shù)第二；以客戶(hù)為中心和技術(shù)中心要擰麻花。

（6）擺脫依賴(lài)，走向自由王國(guó)

擺脫對(duì)技術(shù)的依賴(lài)，對(duì)資本的依賴(lài)，對(duì)人才的依賴(lài)；從必然王國(guó)到自由王國(guó)，管理的最高境界就是無(wú)為而治。

2）價(jià)值評(píng)價(jià)

價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源體系的核心。完善的價(jià)值評(píng)價(jià)體系有三大塊：職位管理體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系。做評(píng)價(jià)體

系，做績(jī)效首先要有平臺(tái)，有崗位（職位管理體系），第二必須要有資格和能力（任職資格，關(guān)注結(jié)果的過(guò)程）第三必須要成果

來(lái)衡量，要有績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。

價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向與原則：三個(gè)導(dǎo)向：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，貢獻(xiàn)導(dǎo)向，商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。

三個(gè)原則：突出重點(diǎn)原則、分級(jí)分類(lèi)原則、目標(biāo)信傾斜原則。

價(jià)值評(píng)價(jià)一定要要與價(jià)值分配相結(jié)合，評(píng)價(jià)體系的扭曲必須造成分配的扭曲，評(píng)價(jià)體系是大鍋飯，薪酬分配也必然是大鍋飯。

人力資源體系的核心應(yīng)該是評(píng)價(jià)體系。（職位對(duì)應(yīng)工資，任職資格決定晉升，績(jī)效決定價(jià)值）。

華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系，建議以?shī)^斗者為本的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，涉及到績(jī)效、任職資格、職位管理、年終述職和干部評(píng)價(jià)等。

（基于PBC的績(jī)效管理體系、基于任職能力與素質(zhì)的任職資格管理體系、基于職位描述與評(píng)價(jià)的職位管理體系、基于組織績(jī)效目

標(biāo)評(píng)價(jià)的年中述職制度、基于績(jī)效、文化與素質(zhì)的干部評(píng)價(jià)體系）

3）價(jià)值分配：把握人性，驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。

（1）華為的價(jià)值分配的指導(dǎo)方針：

al向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜；a2導(dǎo)向沖鋒；a3不讓雷鋒吃虧；a4利出一孔;a5保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)組織的均衡發(fā)展;a5

防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)的威脅。

（2）價(jià)值分配政策：

al、處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系；a2、發(fā)展機(jī)會(huì)的分配向奮斗者與成功團(tuán)隊(duì)傾斜；各種經(jīng)濟(jì)利益的分配要體現(xiàn)各自的報(bào)酬

定位；工資分配實(shí)行“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”；獎(jiǎng)金分配要打破平衡，向高績(jī)效者傾斜；福利改善要防止高

福利對(duì)企業(yè)將來(lái)的威脅；對(duì)非特質(zhì)激勵(lì)要有系統(tǒng)性的規(guī)劃。

（3）正確處理價(jià)值分配過(guò)程中的矛盾

A1:凝聚與耗散;企業(yè)與利益攸關(guān)者；個(gè)人與集體：剛性與彈性：平衡與打破平衡；勞動(dòng)與資本；勞動(dòng)者與奮斗者：歷史貢獻(xiàn)者與

當(dāng)前貢獻(xiàn)者；公平與效率；公平的相對(duì)性與絕對(duì)性；期望與現(xiàn)實(shí)。

二、綜合題

1、人力資源經(jīng)理、總監(jiān)如何去影響總經(jīng)理？

答：人力資源管理人員要有效地推進(jìn)人力資源管理的各項(xiàng)工作，總經(jīng)理的理解支持至關(guān)重要。人力資源管理人員的成敗，從某種

層面上講，與人資管理人員和總經(jīng)理對(duì)話(huà)時(shí)間的長(zhǎng)短和深度是正比例關(guān)系的?？偨?jīng)理愿意坐下來(lái)聽(tīng)人資負(fù)責(zé)人長(zhǎng)談，并且深入

談，工作兒乎成功了一半，相反，工作幾乎不可能有成效。所以，影響不了企業(yè)高層的人力資源管理人員，幾乎不可能成為優(yōu)秀

的人力資源管理人員。人力經(jīng)理、總監(jiān)要去影響總經(jīng)理，必須實(shí)現(xiàn)四個(gè)基礎(chǔ)，懂專(zhuān)業(yè)，懂經(jīng)營(yíng)、懂業(yè)務(wù)和懂人性（慌自己，懂客

戶(hù)，懂別人（非工作））

1）懂專(zhuān)業(yè)。首選要有系統(tǒng)性的知識(shí)與技能，人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)家，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的技能，才能幫助公司和總經(jīng)理達(dá)成公司的目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。這個(gè)是本職工作。

人力資源管理的最終目標(biāo)，也是要支撐公司達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。人力資源管理的工作是企業(yè)管理的一個(gè)方面，要把它放把支持公

司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上去看待，不能僅局限于人力資源本身的管理工作，要從管理的宏觀(guān)角度和經(jīng)營(yíng)口標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的角度去精準(zhǔn)

理解人力資源，促進(jìn)對(duì)人力資源管理及變革趨勢(shì)更為專(zhuān)業(yè)的把握

人力資源。

2）懂經(jīng)營(yíng)，形成自己的宏觀(guān)視野和格局。

光有理論和實(shí)踐，是做好人資管理的基礎(chǔ)，但是對(duì)公司的價(jià)值有限。一個(gè)優(yōu)秀的人資管理人員，過(guò)往的職業(yè)生涯一定是經(jīng)歷過(guò)

銷(xiāo)售、生產(chǎn)、甚至是技術(shù)等領(lǐng)域的磨礪，悔專(zhuān)業(yè)加悚業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)才能為公司創(chuàng)造更大的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

再普通的HR,從某種意義上來(lái)講，其實(shí)都是在代表老板、代表公司在行使某一項(xiàng)人力資源職能、政策或者舉措。當(dāng)他們將人

力資源規(guī)劃和策略落實(shí)為政策并執(zhí)行時(shí)，如果他們想成為一名能創(chuàng)造價(jià)值的HR,就理應(yīng)站在公司經(jīng)營(yíng)的角度去思考人力資源的投

入產(chǎn)出比，將人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等作為衡量人力資源管理活動(dòng)價(jià)值的重要指標(biāo)；就理應(yīng)懂得公司的商業(yè)

模式、經(jīng)營(yíng)模式和公司的核心價(jià)值創(chuàng)造流程等：就理應(yīng)學(xué)會(huì)用經(jīng)營(yíng)的思維去制定、驗(yàn)證和反思人力資源舉措的效率、效力和價(jià)值。

人力資源從業(yè)者要想創(chuàng)造價(jià)值,就要懂得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，要用經(jīng)營(yíng)的視角而非僅僅是專(zhuān)業(yè)的視角去思考人力資源管理政策和舉措等。）

3）懂業(yè)務(wù)：

企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最終都會(huì)落腳于具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)舉措，自然人力資源管理要想創(chuàng)造價(jià)值就必然要上接戰(zhàn)略，

下?lián)螛I(yè)務(wù)。要深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式，掌握業(yè)務(wù)的溝通邏輯與語(yǔ)言。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的深入和理解，凡事都能基于落地公司

戰(zhàn)略，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求去思考人力資源管理舉措。凡事都要圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，以終為始，用業(yè)務(wù)的思維和IIR的專(zhuān)業(yè)精準(zhǔn)把握和正確引

導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理需求，聚焦支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的核心舉措，既能滿(mǎn)足于當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求，又能引領(lǐng)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

在日常的工作中，人力資源從業(yè)者一定要避免脫離業(yè)務(wù)目標(biāo)去談?wù)撊肆Y源管理，去制定人力資源舉措，那注定會(huì)將人力資源推

向業(yè)務(wù)的另一邊，會(huì)讓人力資源成為業(yè)務(wù)的合作伙伴也終將成為一句空話(huà)或幻想。

4）懂人性

人才正在逐步成為企業(yè)最重要的資源，甚至是唯一的核心資源。企業(yè)的管理其實(shí)就是人力資源的管理，對(duì)人力資源的管理核

心就是人才的管理，而人才的管理必將著眼于人性的理解和把握。只有理解了人性，懂得了人生，我們才能在企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目

標(biāo)與人性之間建立有效的連接，制定出企業(yè)不同戰(zhàn)略下、不同發(fā)展階段下適宜的人力資源策略和政策，實(shí)施最有效的人力資源舉

措，最大化的吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才和踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，即能充分挖掘和使用人才價(jià)值，又能不犧牲長(zhǎng)期人才價(jià)

值的發(fā)揮，打造不復(fù)制的組織能力，使人力資源的價(jià)值最大化。

2、人力資源如何促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？HR如何真正成為戰(zhàn)略伙伴？

答：HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴，助推業(yè)務(wù)發(fā)展？在操作層面上，如何真正使人力資源管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、影

響企業(yè)戰(zhàn)略決策、驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，難度很大。中國(guó)目前很多企業(yè)還未真正從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)正戰(zhàn)略導(dǎo)向，還未實(shí)現(xiàn)人力資源管理

參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人力資源管理真正要成為戰(zhàn)略伙伴（助推業(yè)務(wù)發(fā)展倒是不難），真正做到還是很難

的，但是不妨礙我們?nèi)?shí)現(xiàn)，去探索。

作為人力資源從業(yè)者，專(zhuān)業(yè)是我們立足的根基，我們只有通嘵理論，才能有精于實(shí)踐的能力，追求專(zhuān)業(yè)毋庸置疑。但我們?nèi)?/p>

果要真正要想做到戰(zhàn)略性的人力資源管理，要想讓人力資源成為公司戰(zhàn)略的推動(dòng)者和業(yè)務(wù)的合作伙伴等。我們就必須跳出專(zhuān)業(yè)的

陷阱，回歸初心，以終為始，找尋人力資源價(jià)值的起源地，要深刻懂得為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值才是我們立足的根本。

1）組織模式的轉(zhuǎn)變

人力資源要成為戰(zhàn)略伙伴，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)身

業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前很多企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能劃分（如招聘，薪酬，培訓(xùn)等）的一每個(gè)職能模塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，

政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持。在這個(gè)模式下，（1）公司越來(lái)越大，HR去高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)，中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR

支持，卻很難獲取；（2）HR往往對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受的不是價(jià)值而是管控；

（3）IIR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶(hù)化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)一樣運(yùn)作，在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶(hù)管理、有人負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交

付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種模式能夠顯著提升HR

的效率和效能，就是在企業(yè)中常見(jiàn)的HR三支柱模式。

像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶(hù)是誰(shuí)，需求是什么?？梢钥纯聪聢D的一些需求。

內(nèi)客戶(hù)心聲三支柱的價(jià)值

1、深刻理解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求并能夠集成的全球BP資源。面對(duì)高層統(tǒng)一溝通界面。

公司高層：我們希望有一套系統(tǒng)

的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案來(lái)支持業(yè)務(wù)

2、具備領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)的COE及代表業(yè)務(wù)輸入的體系/地區(qū)部的HRBP

多元化和全球化。

3、HR隊(duì)伍提供的整合性而非職能性的解決方案。

各級(jí)管理者：我們希望HR能根

1、HR更加貼近業(yè)務(wù)“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”。

據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提供和業(yè)務(wù)

2、