集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題和對策

集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題和對策集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題和對策

一、集團(tuán)資金管理的重要意義

〔一〕資金管理是集團(tuán)企業(yè)生存與開展的重要條件

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動表現(xiàn)為資金的運(yùn)動過程，資金流貫通企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，通過關(guān)注企業(yè)資金流，系統(tǒng)化管理資金收支情況、內(nèi)部調(diào)配和資金運(yùn)作，才能促進(jìn)企業(yè)資金流的良性循環(huán)和資金動態(tài)平衡的實(shí)現(xiàn)。如果集團(tuán)企業(yè)資金雄厚、周轉(zhuǎn)快，就會使集團(tuán)企業(yè)生機(jī)勃勃。如果資金枯竭、呆滯，又不能及時(shí)籌措，企業(yè)就不能購進(jìn)原材料和支付必要的各項(xiàng)費(fèi)用，無法實(shí)現(xiàn)對外投資經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，無法歸還到期債務(wù)，影響企業(yè)信譽(yù)，嚴(yán)重時(shí)會導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)清算。因此，資金管理是集團(tuán)企業(yè)生存與開展的必要條件。

〔二〕資金管理是集團(tuán)企業(yè)整合資源的必然要求

集團(tuán)公司作為一個(gè)經(jīng)營主體，開展到達(dá)一定規(guī)模后，為了最大限度地發(fā)揮各項(xiàng)資源的協(xié)同效應(yīng)，就要對企業(yè)資金流與實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等進(jìn)行有效的整合。資金管理具有統(tǒng)一性和全局性特點(diǎn)，為確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效發(fā)展，就必須通過加強(qiáng)資金管理，將有限的資金在集團(tuán)企業(yè)之間進(jìn)行合理分配，才能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化配置資源，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢，提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題

我國改革開放30多年以來，隨著企業(yè)擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是相當(dāng)多的集團(tuán)企業(yè)資金管理水平仍然停留在低層次的階段，仍然存在著諸多問題，具體表現(xiàn)為：

〔一〕資金管理模式相比照較落后

目前，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾日益突出。一是下屬子公司開設(shè)多頭賬戶，導(dǎo)致資金分散，加大了企業(yè)對資金的控制難度，不僅會造成大量資金的流失，而且會造功效益流失，甚至失控。示例，局部下屬子公司資金使用時(shí)沒有方案，管理無序，不考慮自身的能力和開展目標(biāo)，盲目投資，亂擔(dān)保、亂借貸，造成集團(tuán)資金緊張。二是集團(tuán)企業(yè)之間資金分配不合理，局部子公司擁有大量閑置資金，沒有具體的支出用途；局部子公司為籌集生產(chǎn)所需資金，需要從銀行方面貨款，而承當(dāng)高額銀行利息，集團(tuán)內(nèi)部無法調(diào)劑解決，造成財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。三是集團(tuán)內(nèi)部子公司效益好，企圖擺脫集團(tuán)的監(jiān)督和管理，不愿上繳利潤；而當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)虧損，經(jīng)濟(jì)效益不好時(shí)，又要求集團(tuán)給予資金幫忙，過度依賴集團(tuán)，集團(tuán)與各子公司的資金沒有被有效和分配和利用，就會降低了資金利用效率，給集團(tuán)帶來了很大的資金使用問題，還會使企業(yè)的信用和盈利水平降低等，影響集團(tuán)整體資金效益的發(fā)揮。

〔二〕資金管理信息失真

很多集團(tuán)企業(yè)分布在多個(gè)國家和地區(qū)，且局部集團(tuán)企業(yè)的信息嚴(yán)重不透明與不對稱，難以掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制資金流。一方面，集團(tuán)子公司出于各自的利益，不愿意及時(shí)提供相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，甚至提供虛假信息，造成會計(jì)核算不準(zhǔn)確，集團(tuán)的高層管理者就難以獲取準(zhǔn)確的信息，不能做出正確的決策；另外一方面，集團(tuán)一些下屬單位，沒有實(shí)行會計(jì)電算化，或財(cái)務(wù)資金分析軟件仍較為落后，無法及時(shí)上傳財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，未建立資金管理預(yù)警機(jī)制，資金管理水平還有待提高。由于時(shí)間等各種原因，企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司之間，容易形成了“信息孤島〞，這樣就直接影響了集團(tuán)高層決策層的科學(xué)決策，形成潛在風(fēng)險(xiǎn)。

〔三〕資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識缺乏

某些集團(tuán)企業(yè)管理者不足資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識，在資金的籌集、分配和使用上沒有詳細(xì)的資金使用方案和財(cái)務(wù)分析辦法，有時(shí)對資金流向與流量的控制上把握不當(dāng)，就會造成工程資金鏈條中，使企業(yè)支付能力缺乏或者支付能力丟失，給企業(yè)帶來破產(chǎn)的可能；有時(shí)過度籌資使企業(yè)陷入負(fù)債經(jīng)營的惡性循環(huán)，使整個(gè)集團(tuán)陷于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)之中，損害集團(tuán)整體利益。此外，集團(tuán)還可能存在資金被挪用、侵占，或者對高本錢高風(fēng)險(xiǎn)投入過多，使資金分配比例失衡，給集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)帶來困難，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

〔四〕資金管理的預(yù)算制度欠缺

目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)不可或缺的重要管理模式。然而，集團(tuán)各企業(yè)預(yù)算管理水平參差不齊，一是局部公司沒有建立全面預(yù)算管理制度，在預(yù)算編制過程中，側(cè)重于以企業(yè)實(shí)現(xiàn)完成年度目標(biāo)為導(dǎo)向，重經(jīng)營預(yù)算，不重視或不足資金預(yù)算，沒有將資金預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算有效銜接，不能準(zhǔn)確估計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需要的資金量，導(dǎo)致資金預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際有偏差。二是局部企業(yè)雖然制定了資金預(yù)算，但預(yù)算不足強(qiáng)有力的執(zhí)行力，沒有將預(yù)算按層次進(jìn)行分解到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，導(dǎo)致資金預(yù)算實(shí)施效果不大，資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的分布不均，資金流配置不合理，資金預(yù)算形同虛設(shè)。三是局部企業(yè)雖然制定了資金預(yù)算制度，但在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時(shí)，并不嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算制度，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的具體措施

〔一〕推行集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理

〔1〕選擇適宜的資金集中管理模式。為確保集團(tuán)資金平安，應(yīng)清理集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機(jī)構(gòu)的多余賬戶，保存一個(gè)根本戶和多個(gè)上劃資金專戶，集團(tuán)下屬所有單位在社會金融機(jī)構(gòu)開設(shè)銀行賬戶，必須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批，統(tǒng)一銀行開戶管理。筆者所在的集團(tuán)公司去年結(jié)合本單位的實(shí)際情況啟動了資金池。集團(tuán)各下屬單位原那么上只能選擇其中一家銀行開立一個(gè)賬戶，特殊情況需開立其他賬戶的須向總部申請審批。設(shè)置三層賬戶層級，分別是集團(tuán)總部〔一級賬戶〕，子公司〔二級賬戶〕，子公司分支機(jī)構(gòu)或?qū)O公司〔三級賬戶〕。實(shí)行“零余額〞實(shí)時(shí)歸集，采用“收支合一〞，“聯(lián)動支付〞方式，即下級賬戶將資金實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)往上級賬戶，下級賬戶余額為零，所有資金匯總至一級賬戶內(nèi)。下級賬戶在歸集至上級賬戶的資金額度內(nèi)可以自由對外支付。當(dāng)下級賬戶需對外支付時(shí)，下級賬戶與上級賬戶實(shí)時(shí)聯(lián)動，在該下級賬戶歸集的資金范圍內(nèi)，資金從總賬戶聯(lián)動至下級賬戶，完成對外支付，下級賬戶的可用資金額度與上級賬戶資金同時(shí)減少。集團(tuán)對內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)采用內(nèi)部計(jì)價(jià)，核算資金本錢。子公司上存至總部的資金按照一定利率計(jì)價(jià)，利息收入按季度結(jié)算。同時(shí)，子公司因生產(chǎn)經(jīng)營需要自有資金缺乏時(shí)，可向總部借款，雙方簽訂借款合同，也需按一定利率計(jì)價(jià)。加強(qiáng)了集團(tuán)資金的調(diào)控和有效管理，解決了集團(tuán)內(nèi)部資金分布不均、苦樂不勻的現(xiàn)象。同時(shí)加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了集團(tuán)整體資金使用效率，降低了整體資金本錢?！?〕統(tǒng)一資金調(diào)度。集團(tuán)集中統(tǒng)一各單位資金，要按“限額控制、實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)、超額上繳、缺乏下?lián)塄暤母驹敲?，調(diào)度和監(jiān)管集團(tuán)內(nèi)資金，一方面隨時(shí)可將下屬子公司多余的資金，匯入到集團(tuán)總部；另一方面確保集團(tuán)公司對所有資金進(jìn)行有效控制，擁有統(tǒng)一調(diào)配資金的權(quán)利，保證集團(tuán)內(nèi)部各單位正常經(jīng)營活動所需的資金。有效降低了資金的外流，防備風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司還可將充裕資金，合理地規(guī)劃使用資金，發(fā)明更大的財(cái)富。

〔3〕統(tǒng)一融資職能。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略開展的需要，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款，籌措資金。集團(tuán)統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，集團(tuán)建立內(nèi)部貸款制度，集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，合理調(diào)劑內(nèi)部資金，為內(nèi)部各單位之間的貸款提供支持。同時(shí)，集團(tuán)統(tǒng)一對外擔(dān)保管理，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，各單位不得擅自對外擔(dān)保，減少或有負(fù)債的發(fā)生，降低籌資本錢，確保資金平安和籌資效益。

〔二〕推行全面預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)健全全面預(yù)算管理制度，不僅要對采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，都要實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度，同時(shí)也要將所有資金收支情況，嚴(yán)格納入預(yù)算管理中。集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)行分級預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實(shí)行資金的集中管理，統(tǒng)一調(diào)配；下屬子公司要以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，側(cè)重資金流量和本錢費(fèi)用預(yù)算。

在編制預(yù)算的過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立集團(tuán)總部與下屬各單們之間良好的雙向溝通機(jī)制，既要保存集團(tuán)總部對預(yù)算編制的控制權(quán)，又要充沛調(diào)動下屬各單位的積極性，充沛了解集團(tuán)各個(gè)層級的相關(guān)信息，核定各單位所需資金量，根據(jù)集團(tuán)各單位的情況，編制各單位的資金預(yù)算。

集團(tuán)各單位在資金預(yù)算管理執(zhí)行過程中，必須分級審批管理，層層把關(guān)，做到嚴(yán)格按資金預(yù)算來撥款和使用，并對資金進(jìn)行跟蹤檢查，管好和用活資金，做到事前預(yù)算、事中控制、事后反應(yīng)，讓集團(tuán)、內(nèi)部各單位、各部門，直至每個(gè)崗位都能夠分明資金流向。

〔三〕完善內(nèi)部監(jiān)控體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)有效的資金監(jiān)控體系，監(jiān)控集團(tuán)所有資金的流入和流出，做到事前、事中和事后全方位的監(jiān)控，確保資金平安。

第一，加強(qiáng)內(nèi)部控制度，如審批權(quán)限制度、預(yù)算管理制度、集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理制度、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度、資金管理制度等。

第二，建立有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，集團(tuán)企業(yè)要將內(nèi)部審計(jì)職能獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門，這樣才能確保審計(jì)的獨(dú)立性，通過獨(dú)立的檢查和評價(jià)活動，針對內(nèi)部監(jiān)控的缺陷和資金管理的漏洞，提出可行性倡議，提高綜合實(shí)力。